项目管理规范.docx

项目管理规范.docx

《项目管理规范.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理规范.docx（35页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理规范

项目管理规范

1 总则  

1.0.1    为提高建设工程施工项目治理水平，促进施工项目治理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济进展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。

1.0.2    本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目治理。

本规范是规范建设工程施工项目治理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评判项目经理和项目经理部的差不多依据。

1.0.3    建设工程施工项目治理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.4    建设工程施工项目治理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2 术语  

2.0.1  施工项目construction  project

    企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。

2.0.2  施工项目治理construction project management by enterprises of construction industry

    企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的打算、组织、监督、操纵、和谐等全过程治理。

2.0.3  项目发包人employer

    在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.4  项目承包人contractor

    在协议书中约定，被项目发包人同意的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。

2.0.5  项目分包人subcontractor

    项目承包人依照施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。

2.0.6  项目经理construction project manager

    企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的托付代理大。

2.0.7   项目经理部construction project management team  

由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目治理的组织机构。

2.0.8  矩阵式项目治理组织matrix type organization of project management

    结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直截了当领导。

2.0.9  直线职能式项目治理组织straight line and function type organization of project management 

    结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员 （或部门）只受一位直截了当领导人指挥。

2.0.10  事业部式项目治理组织federal structure of decentralized power type organization of management  

    在企业内作为派往项目的治理班子，对企业外具有独立法人资格的项目治理组织。

2.0.11   项目经理责任制responsibility system of construction project manager 

    以项目经理为责任主体的施工项目治理目标责任制度。

2.0.12   项目治理目标责任书 responsibility documents of  construction project management

    由企业法定代表人依照施工合同和经营治理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等操纵目标的文件。

2.0.13  项目治理规划大纲 planning outline for construction project management 

     由企业治理层在投标之前编制的，旨在作为投标依据、满足招标文件要求及签订合同要求的文件。

2.0.14  项目治理实施规划execution planning for construction project management

    在开工之前由项目经理主持编制的，旨在指导施工项目实施时期治理的文件。

2.0.15  项目目标操纵。

Object control for construction project    

为实现项目治理目标而实施的收集数据、与打算目标对比分析、采取措施纠正偏差等活动，包括项目迸度操纵、项目质量操纵、项目安全操纵和项目成本操纵。

2.0.16  项目风险 construction project risk

通过调查、分析、论证，推测其发生概率、后果专门可能使项目产生缺失的以后不确定性因素。

2.0.17    项目风险治理 risk management of construction project

    .项目风险的识别、评估、治理规划与决策、治理规划实施与检查等过程。

2.0.18     项目成本核算制 cost calculation system of construction project 

    有关项目成本核算原则、范畴、程序、方法、内容、责任及要求的治理制度。

2.0.19     项目生产要素治理productive element management for construction project

    对项目的人力资源、材料、机械设备、资金、技术、信息等进行的治理。

2.0.20      项目合同治理 contract management for construction project

    对施工合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的治理。

2.0.21     项目信息治理 information management for construction project

    施工项目实施过程中，对信息收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行的治理。

2.0.22    项目现场治理site management for construction project 

    对施工现场内的活动及空间使用所进行的治理。

2.0.23     项目竣工验收 completion and delivery of construction project

    承包人按施工合同完成了项目全部任务，经检验合格，由发包人组织验收的过程。

2.0.24     项目回访保修return visit and guarantee for repair of construction project

    承包人在施工项目竣工验收后对工程使用状况和质量问题向用户访问了解，并按照有关规定及 "工程质量保修书"的约定，在保修期内对发生的质量问题进行修理并承担相应经济责任的过程。

2.0.25    项目组织和谐 organization coordination for construction project

    以一定的组织形式、手段和方法，对项目治理中产生的关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的过程。

2.0.26    项目考核评判 examination and evaluation of construction project

    由项目考核评判主体对考核评判客体的项目治理行为、水平及成果进行考核并做出评判的过程。

3 项目治理内容与程序  

3.0.1    项目治理的内容与程序应表达企业治理层和项目治理层参与的项目治理活动。

3.0.2    项目治理的每一过程，都应表达打算、实施、检查、处理 （PDCA）的连续改进过程。

3.0.3    项目经理部的治理内容应由企业法定代表人向项目经理下达的"项目治理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。

在项目治理期间，由发包人或其托付的监理工程师或企业治理层按规定程序提出的、以施工指令形式下达的工程变更导致的额外施工任务或工作，均应列人项目治理范畴。

3.0.4    项目治理应表达治理的规律，企业应利用制度保证项目治理按规定程序运行。

3.0.5    项目经理部应按监理机构提供的"监理规划"和 "监理实施细则"的要求，同意并配合监理工作。

3.0.6    项目治理的内容应包括:

编制 "项目治理规划大纲"和"项目治理实施规划"，项目进度操纵，项目质量操纵，项目安全操纵，项目成本操纵，项目人力资源治理，项目材料治理，项目机械设备治理，项目技术治理，项目资金治理，项目合同治理，项目信息治理，项目现场治理，项目组织和谐，项目竣工验收，项目考核评判，项目回访保修。

3.0.7   项目治理的程序应依次为:

编制项目治理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理 同意企业法定代表人的托付组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 "项目治理目标责任书"，项目经理部编制 "项目 治理实施规划"，进行项目开工前的预备，施工期间按 "项目管 理实施规划"进行治理，在项目竣工验收时期进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目治理总结报告并送企业治理层有关职能部门，企业治理层组织考核委员会对项目治理工作进行考核评判并兑现 "项目治理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业治理层依照 "工程质量保修书"的约定进行项目回访保修。

4 项目治理规划  

4.1一样 规定

4.1.1    项目治理规划应分为项目治理规划大纲和项目治理实施规划。

4.1.2    当承包人以编制施工组织设计代替项目治理规划时，施工组织设计应满足项目治理规划的要求。

4.2   项目治理规划大纲

4.2.1项目治理规划大纲应由企业治理层依据下列资料编制:

1 招标文件及发包人对招标文件的说明。

2 企业治理层对招标文件的分析研究结果。

3 工程现场情形。

4 发包人提供的信息和资料。

5 有关市场信息。

6 企业法定代表人的投标决策意见。

4.2.2项目治理规划大纲应包括下列内容:

1 项目概况。

2 项目实施条件分析。

3 项目投标活动及签订施工合同的策略。

4 项目治理目标。

5 项目组织结构。

6 质量目标和施工方案。

7 工期目标和施工总进度打算。

8 成本目标。

9 项目风险推测和安全目标。

10 项目现场治理和施工平面图。

11 投标和签订施工合同。

12 文明施工及环境爱护。

4.3   项目治理实施规划

4.3.1    项目治理实施规划必须由项目经理组织项目经理部在工程开工之前编制完成。

4.3.2    项目治理实施规划应依据下列资料编制:

   1 项目治理规划大纲。

   2 "项目治理目标责任书"。

   3 施工合同。

4.3.3项目治理实施规划应包括下列内容:

   1 工程概况。

   2 施工部署。

   3 施工方案。

   4 施工进度打算。

   5 资源供应打算。

   6 施工预备工作打算。

   7 施工平面图。

   8 技术组织措施打算。

   9 项目风险治理。

   10 信息治理。

   11 技术经济指标分析。

  4.3.4编制项目治理实施规划应遵循下列程序:

     1 对施工合同和施工条件进行分析;

     2 对项目治理目标贡任书进行分析;

     3 编写名目及框架;

     4 分工编写;

     5 汇总和谐;

     6 统一审查;

     7 修改定稿;

     8 报批。

4.3.5  工程概况应包括下列内容:

1 工程特点。

2 建设地点及环境特点。

3 施工条件。

4 项目治理特点及总体要求。

4.3.6 施工部署应包括下列内容:

1 项目的质量、进度、成本及安全目标。

2 拟投人的最高人数和平均人数。

3 分包打算，劳动力使用打算，材料供应打算，机械设备供应打算。

4 施工程序。

5 项日治理总体安排。

4.3.7 施工方案应包括下列内容:

1 施工流向和施工顺序。

2 施工时期划分。

3 施工方法和施工机械选择。

4 安全施工设计。

5 环境爱护内容及方法。

4.3.8    施工进度打算应包括:

施工总进度打算和单位工程施工进度打算。

4.3.9    资源需求打算应包括下列内容:

    1 劳动力需求打算。

    2 要紧材料和周转材料需求打算。

    3 机械设备需求打算。

    4 预制品订货和需求打算。

    5 大型工具、器具需求打算。

4.3.10 施工预备工作打算应包括下列内容:

    1 施工预备工作组织及时刻安排。

    2 技术预备及编制质最打算。

    3 施工现场预备。

    4 作业队伍和治理人员的预备。

    5 物资预备。

    6 资金预备。

4.3.11施工平面图应包括下列内容:

    1 施工平面图说明。

    2 施工平面图。

    3 施工平面图治理规划。

   施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制。

4.3.12施工技术组织措施打算应包括下列内容:

 1 保证进度目标的措施。

 2 保证质量目标的措施。

 3 保证安全目标的措施。

 4 保证成本目标的措施。

 5 保证季度施工的措施。

 6 爱护环境的措施。

 7 文明施工措施。

  各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。

4.3.13项目风险治理规划应包括以下内容

 1 风险项目因素识别一览表。

 2 风险可能现的概率及缺失值估量。

 3 风险治理要点。

 4 风险防范计策。

 5 风险责任治理

4.3.14 项目信息治理规划应包括下列内容

 1 与项目组织相适应的信息流通系统。

 2 信息中心的建立规划。

 3 项目治理软件的选择与使用规划。

 4 信息治理施实规划。

4.3.15    技术经济指标的运算与分析应包括下列内容:

  1 规划的指标。

  2 规划指标水平高低的分析和评判。

  3 实施难点的计策。

4.3.16    项目治理实施规划的治理应符合下列规定:

    1  项目治理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批。

    2  当监理机构对项目治理实施规划有异议时，经协商后可由项日经理主持修改。

    3  项目治理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任。

    4  执行项目治理实施规划过程中应进行检查和调整。

    5  项目治理终止后，必须对项目治理实施规划的编制、执行的体会和问题进行总结分析，并归档储存。

5 项目经理责任制  

5.1    一样规定

5.1.1     企业在进行施工项目治理时，应实行项目经理责任制。

5.1.2    企业应处理好企业治理层、项目治理层相劳务作业层的关系，并应在 "项目治理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益。

5.1.3   企业治理层的治理活动应符合下列规定:

    l    企业治理层应制定和健全施工项目治理制度，规范项目治理。

    2    企业治理层应加强打算治理，保持资源的合理分布和有序流淌，并为项目生产要素的优化配置和动态治理服务。

    3    企业治理层应对项目治理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

5.1.4    项目治理层应做好资源的优化配置和动态治理，执行和服从企业治理层对项目治理工作的监督检查和宏观调控。

5.1.5   企业治理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。

项目治理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。

5.2    项目经理

5.2.1  项目经理应依照企业法定代表人授权的范畴、时刻和内容，对开工项目自开工预备至竣工验收，实施全过程、全面治理。

5.2.2  项目经理只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。

5.2.3  项目经理必须取得 "建设工程施工项目经理资格证书"。

5.2.4    项目经理府同意企业法定代表人的领导，同意企业治理层、发包人和监理机构的检查与监督;施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理;施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，企业可撤换项目经理。

5.2.5    项目经理应具备下列素养:

    1    具有符合施工项目治理要求的能力。

    2    具有相应的施工项目治理体会和业绩。

    3    具有承担施工项目治理任务的专业技术、治理、经济和法律、法规知识。

    4    具有良好的道德品质。

5.3      项目经理的责、权、利

5.3.1    项目经理应履行下列职责:

    l    代表企业实施施工项目治理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的治理制度，爱护企业的合法权益。

    2    履行 "项目治理目标责任书"规定的任务。

    3    组织编制项目治理实施规划。

    4    对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。

    5    建立质量治理体系和安全治理体系并组织实施。

    6    在授权范畴内负责与企业治理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的和谐，解决项目中显现的问题。

    7    按 "项目治理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

    8    进行现场文明施工治理，发觉和处理突发事件。

    9    参与工程竣工验收，预备结算资料和分析总结，同意审计。

    10   处理项目经理部的善后工作，

    11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

5.3.2  "项目治理目标责任书"应包括下列内容:

     1     企业各业务部门与项目经理部之间的关系。

     2    项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

     3    应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标"

     4    在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理托付的事项，

     5    企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、方法及应承担的风险。

     6    项目经明白得职和项目经理部解体的条件及方法。

5.3.3    项目经理应具有下列权限:

    1     参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

    2    经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任治理人员，确定治理人员的职责，并定期进行考核、评判和奖惩。

    3    在企业财务制度规定的范畴内，依照企业法定代表人授权和施工项目治理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬方法。

    4    在授权范畴内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

    5    依照企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

    6    主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项治理制度，

    7    依照企业法定代表人授权，和谐和处理与施工项目治理有关的内部与外部事项。

5.3.4    项目经理应享有以下利益:

    l     获得差不多工资、岗位工资和绩效工资。

    2    除按 "项目治理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

    3    经考核和审计，未完成 "项目治理目标责任书"确定的项目治理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并同意经济或行政处罚。

6 项目经理部  

6.1      一样 规定

6.1.1    大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，小型施工项目，可由企业法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目治理职责。

6.1.2    项目经理部直属项目经理的领导，同意企业业务部门指导、监督、检查和考核。

6.1.3    项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。

6.2       项目经理部的设立

6.2.1    项目经理部应按下列步骤设立:

    1    依照企业批准的"项目治理规划大纲"，确定项目经理部的治理任务和组织形式。

    2    确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

    3    确定人员、职责、权限。

    4    由项目经理依照 "项目治理目标责任书"进行目标分解。

    5    组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

6.2.2  项目经理部的组织形式应依照施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素养和地域范畴确定，并应符合下列规定:

    1    大中型项目宜按矩阵式项目治理组织设置项目经理部。

    2    远离企业治理层的大中型项目宜按事业部式项目治理组

织设置项目经理部。

    3    小型项目宜按直线职能式项目治理组织设置项目经理部。

    4    项目经理部的人员配置应满足施工项目治理的需要。

职能部门的设置应满足本规范第3.0.6条中各项治理内容的需要。

大型项目的项目经理必须具有一级项目经理资质，治理人员中的高级职称人员不应低于10%。

.

6.2.3    项目经理部的规章制度应包括下列各项:

    1    项目治理人员岗位责任制度。

    2    项目技术治理制度。

    3    项目质量治理制度。

    4    项目安全治理制度。

    5    项目打算、统计与进度治理制度。

    6    项目成本核算制度。

    7    项目材料、机械设备治理制度。

    8    项目现场治理制度。

    9    项目分配与奖励制度。

    10    项目例会及施工日志制度。

    11    项目分包及劳务治理制度。

    12    项目组织和谐制度。

    13    项目信息治理制度。

6.2.4    项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。

6.3      项目经理部的运行           

 6.3.1  项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情形和成效，并应依照反馈信息改进治理。

 6.3.2  项目经理应依照项目治理人员岗位责任制度对治理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。

 6.3.3  项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同治理，并应加强操纵与和谐。

 6.3.4  项目经理部解体应具备下列条件:

    1   工程差不多竣工验收。

    2   与各分包单位差不多结算完毕。

    3   已协助企业治理层与发包人签订了“工程质量保修书”。

    4   "项目治理目标责任书"差不多履行完成，经企业治理层审计合格。

    5   已与企业治理层办理了有关手续。

    6   现场最后清理完毕。

7 项目进度操纵  

7.1      一样规定

7.1.1    项目进度操纵应以实现施工合同约定的竣工日期力最终目标。

7.1.2    项目进度操纵总目标应进行分解。

可按单位工程分解为交工分目标，可按承包的专业或施工时期分解为完工分目标，亦可按年、季、月打算期分解为时刻目标。

7.1.3    项目进度操纵应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、打算人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度操纵体系。

7.1.4    项目经理部应