战略管理三四章习题和答案.docx
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战略管理三四章习题和答案
第三章企业内部环境分析
一、名词解释
1.核心能力
2.企业价值链
3.企业资源
4.独特能力
5.经验曲线
6.企业文化
7.协同作用
8.优势地位
9.企业基础结构
10.雷达图
11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）
二、选择题
（一）单选题
1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化
2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（ ）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析
3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（ ）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力
4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线 B.成本曲线C.成本优势 D.成本领先战略
5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手
6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素
7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力
8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）
A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势
C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动
9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方
面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（ ）
A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势
（二）多选题
1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（ ）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营
2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（ ）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地
3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）
A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应
4.价值链的辅助活动包括（）。
A、采购B、研究开发C、商誉D、人力资源管理E、企业基本结构
5.企业核心能力的创建基本方式有（）。
A、创新B、模仿C、改革D、整合
6.企业核心能力的判断标准（）
A、有助于实现顾客所看重的价值
B、竞争者难以复制或模仿
C、能够支撑多种核心产品
D、仅支撑主营业务
三、简答题
1.企业有哪些主要资源？
如何将企业的资源和能力转化为核心能力？
2.什么是企业核心能力？
其识别标准是什么？
3.为什么企业内部环境分析在战略管理活动中非常重要？
内部环境分析的目的是什么？
4.简述价值链的基本概念和各活动之间的内在联系。
5.简述内部战略要素评价矩阵法的五个步骤。
6.寻求竞争优势有哪些途径？
各途径的特点是什么？
7.简述产品评价法的四个评价基准。
8.简述“雷达图”分析法。
四、案例分析题
案例1：
凯恩玻利斯
从本世纪60年代到90年代，比利时的电影院行业一直在走下坡路。
随着录像机、卫星电视以及有线电视的普及，一般的比利时人每年光顾电影院的次数从8次降到了2次。
在这种情况下，许多电影院到80年代已纷纷被迫关门。
那些生存下来的电影院的经营者们则发现自己在为不断萎缩的市场激烈竞争着。
他们为此采取了相似的措施，比如，通过增加到多达10个屏幕使电影院转向复合功能，拓宽片源来不同的顾客群体，扩展食品和饮料服务项目，增加演播次数。
当伯特·克莱斯公司在1988年创立了凯恩玻利斯之后，这些力图充分利用现存资产的努力都失去了作用。
凯恩玻利斯既不是普通的电影院也不是一个多功能厅，它是世界上第一个拥有25个屏幕、7600个座位的巨型影城。
凭借自己能给观众带来一份非同一般的体验，凯恩玻利斯开业的第一年就赢得了50%的市场容量，并使整个市场份额扩大了40%，现在许多比利时人不是在电影中打发自己的夜生活，而是去凯恩玻利斯共度良宵。
考虑一下凯恩玻利斯和其他比利时电影院之间的不同之处。
典型的比利时多功能电影院拥有的是不超过100个座位的小放映室，电影屏幕是宽7米高5米的尺寸，投影设备也是35厘米的，而凯恩玻利斯的放映室有多达700个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众根本不必移动。
凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，这样就保证每位观众的视线都不会被阻挡，在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，并且每个屏幕都有独立的底座，这说避免了声波在各个屏幕之间的反射。
许多放映室都是装备了70厘米的投影设备和发烧级音响设备。
伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个主要问题：
车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益但大大便利了观众。
在不提高票价的前提下，伯特·克莱斯公司能够提供超过一般电影院的服务水平，是得益于巨型影城的概念，这使得公司的成本结构降低到了行业最低水平。
凯恩玻利斯的每个座位的平均造价还不到布鲁塞尔电影行业平均水平的一半。
巨型影城远离闹市区，地价相当便宜，它的规模也产生了采购上的规模经济，由一个中央售票系统和共同的通道同时为25个屏幕服务也使得凯恩玻利斯的人员规模和经常性开支获得了规模经济，而且，由价值创新所带来的良好品碑，公司在广告投入方面也节省了一大笔开支。
电影行业从理论上讲是毫无引人之处的行业，但伯特·克莱斯公司却在这个行业里获得了非常可观的增长及利润。
由于凯恩玻利斯的出现，比利时的电影观众去电影院的次数越来越多了，那些从来不去电影院的人也被吸引过来了。
案例2：
福美乐的成功
1985年，当艾柯公司组建福美乐──一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：
一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。
人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：
他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。
艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客──非星级的、一星级的和二星级的──需要的是以较低的价格获得一夜舒适的睡眠。
注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。
他们向自己提出了以下四个问题：
⑴我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？
⑵哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？
⑶哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？
⑷哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？
第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。
这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。
有时候，顾客们的偏好已经根本改变了，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。
第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。
第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。
第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。
在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。
首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。
艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这些东西。
艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。
在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。
比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。
福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品─没有文具、书桌及装饰物。
屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。
房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。
福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。
公司在每个房间的建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。
公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。
顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。
公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。
从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。
福美乐使得竞争不再是你死我活的了。
在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。
讨论题：
1.请分析这两个公司的成功有些什么共同之处。
2.凯恩玻利斯的优势是什么？
它有什么劣势？
在我国类似的巨型电影城是否可行？
3.用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？
案例3：
夏普公司的资源共享
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人，它坚持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。
夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。
它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的突破性产品─取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。
这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：
“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。
作为核心，这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。
”遵循这一战略，夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域，只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。
比如，作为其显示屏技术的扩展，夏普公司以其名为“奇才”（Wizard）的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。
与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：
它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。
为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。
并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。
从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。
夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。
公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。
因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。
与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。
他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。
夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。
这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。
所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。
因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。
在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：
公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。
与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追求整个公司利益的最大化。
这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
（本章案例选自唐纳德·索尔等著《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社，2001年3月第1版，本书做了部分改写。
）
讨论题：
夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面？
它是如何管理其核心竞争力的？
第四章企业使命与目标
一、名词解释
1.企业使命
2.企业愿景
3.战略目标
4.企业宗旨
二、选择题
（一）单选题
1.如果没有明确企业具体的宗旨，就不可能制定出清晰的（）。
A、企业使命B、公司愿景C、战略目标D、组织结构
2.Vision和Mission在战略管理中分别指的是下列哪种意思？
（）
A、规划和任务B、远景和使命C、愿景和使命D、前景和使命
3.美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（ ）
A、经营战略B、经营哲学C、社会责任D、企业愿景
4.战略目标的基本目标是（）。
A、市场目标B、利润目标C、平衡性目标D、权变目标
5.美国电话电报公司将企业的生存目的定位于提供信息沟通工具和服务而不是生产电话，说明了描述企业生存目的必须（）。
A、满足顾客的某种需求B、表明企业的经营哲学
C、易于为整个企业所理解D、比较宽泛且有一定冒险精神
6.美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
”这一表述属于（）。
A、企业使命B、企业愿景C、企业目标D、企业价值观
7.西单商场的目标市场定位是：
大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？
（ ）
A、建议的措施方案与企业目标不一致。
B、建议的措施与企业领导的想法不一致。
C、建议的措施符合顾客的需求，可以实施。
D、建议的措施可能会降低商场的利润。
（二）多选题
1.战略目标的特征有（）
A、可接受性B、可检验性C、可实现性D、可预测性E、可挑战性
2.战略目标的制定原则有（）。
A、全面性原则B、关键性原则C、平衡性原则D、权变性原则
3.贝叶斯将企业的战略目标归为如下四类，即（ ）。
A、盈利能力B、为顾客、客户或其他受益者的服务
C、职工的需要和福利D、社会责任E、利润最大化
4.愿景的沟通可以采取两种方式，分别有（ ）
A、语言沟通方式B、直接的文字说明C、具有影响力的人物推销
D、成员行为沟通E、形成组织计划
5.一个好的使命说明书应包括以下内容（）
A、信念和价值观的说明B、企业将出售的产品和服务
C、企业将进行贸易的市场D、企业将使用的技术E、市场将如何获得
6.企业使命的重要作用在于以下（ ）方面。
A、体现了企业员工共同的努力方向
B、避免企业追求相互矛盾的组织目标
C、是企业合理分配和积蓄资源的重要依据
D、是企业确定各项工作责任范围的重要准绳
E、是企业确立经营目标的基本依据
三、简答题
1.企业使命的涵义和作用是什么？
2.什么是战略目标？
有何特点？
3.简述企业目标体系的构成。
4.阐述企业使命与战略目标的关系。
5.确立和建设愿景应考虑哪些方面的因素？
6.简述战略目标的制定过程。
7.企业战略目标的制定应遵守怎样的原则？
8.企业愿景与使命陈述的内涵及两者之间的联系。
四、案例分析题
美敦力：
以使命统领公司
使命不是注定的面具，对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。
一、使命不再是面具
很多公司都有使命陈述，大多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。
但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。
但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。
全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之一——美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。
诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。
美敦力的事实证明：
原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
二、使命统领一切
对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。
可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。
在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。
而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：
使命。
首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。
霍金斯（BillHawkins）也不例外。
三、50年不变的使命
“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今从未改变过。
它是我们公司一切行动的核心。
”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。
1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。
这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了机会。
于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。
事实上美敦力的亏损额在不断增加。
而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。
但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。
于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命（参见相关链接：
美敦力公司使命）。
与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。
更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。
从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
四、使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：
心血管疾病。
“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。
现在我们也在向别的领域拓展，如：
周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。
”
再看看美敦力的多元化：
慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。
而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。
对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
五、员工认同的使命
现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。
美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。
帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶：
一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%.二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。
这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议！
这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。
更为基础的原因，在于使命本身——它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
1．尊重。
在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括：
思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。
台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著《商道》一书中介绍说：
在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。
公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。
而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。
2．高尚。
物质待遇固然非常重要，但要想成为雇员心目中的最佳就职企业，需要为员工提供更多的东西。
而这正是美敦力得天独厚的地方：
从全球CEO到位于老挝的生产厂装配线上的女工，这里的每一位员工所从事的工作都在为患者减轻病痛、恢复健康和延长寿命。
“当员工理解了美敦力产品对人类贡献有多大时，他们就明白自己送出去的是一份生命的礼物。
这增强了他们对公司使命的认同感。
”高级副总裁欧斯德博士的声音里饱含着感情。
”
《财富》杂志每年评选“美国100家最适于就职的企业”有8年时间了，美敦力已经入选了7次！
这与美敦力为员工提供的有意义的工作、有竞争力的薪酬和优厚的福利都是分不开的。
有了这三点，员工的使命与公司的使命便合而为一。
六、顾客、员工、股东皆大欢喜
在美敦力的使命陈述中有这样一句话：
“在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的目标。
”那么美敦力怎样
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