关于流程再造.docx
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关于流程再造
关于流程再造
局领导布置给我们征管处的题目是《流程再造理论与实践》。
我们觉得，一方面，流程再造理论作为一种比较先进的现代管理理论，内涵丰富、博大精深；另一方面，我国税收征管改革虽然有一定的实践积累，但还没有形成比较成熟的理论框架。
因此，要把问题一一解释清楚，并有机结合起来困难很大。
特别是，对于我一个长期在基层工作的人来说，困难就更大了。
为了执行领导的指示精神，我只能打一点折扣，请各位领导、同志们谅解。
现在，我汇报两个方面的问题：
一是对流程再造理论的粗浅认识；二是对运用流程再造理论深化税收征管改革若干问题的思考。
一、 对流程再造理论的粗浅认识
淮安市局将流程再造理论运用于税收征管改革实践以后，流程再造成为全省国税系统乃至全国税务系统一个比较熟悉的概念。
特别是，围绕流程再造理论是否有助于税收征管改革的深化等问题还引发不少讨论甚至争论。
我们认为，要成功地将流程再造理论运用于税收征管改革实践；甚至，要开展流程再造理论是否有助于税收征管改革深化等问题的讨论，一个最基本的前提是，我们必须对流程再造理论本身有一个基本的认识。
为此，根据我们对流程再造理论的初步理解，对流程再造作简单的介绍。
（一） 流程再造理论的出现与现代管理理论的历史发展
为什么要讨论这个问题？
我们认为，对现代管理理论历史发展没有一个基本了解，那么，对流程再造理论就难以形成比较全面的认识。
流程再造理论是现代管理学在上个世纪90年代初出现的一个比较先进的管理理论。
因此，流程再造理论首先是一个管理学的范畴。
为了比较全面地了解流程再造理论，有必要对管理学的历史发展，特别是管理学发展过程中的一些主要理论，作一个简单的了解。
西方管理理论的三次变革
第一次管理理论的变革,也即第一次管理革命，就是泰勒科学管理理论即“泰勒制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
第二次管理理论的变革，也即第二次管理革命，就是行为科学的产生，在人的假设理论方面发生了重大变化。
古典管理理论认为人是“经济人”，从而提出了一套以“胡萝卜加大棒”为特点的管理理论；行为科学认为人是“社会人”，从而建立了一套全新的、以满足人们的各种社会需要为基本出发点的管理理论。
第三次管理革命，就是第二次世界大战以后现代管理理论的产生。
通过这次革命，使管理理论和管理实践吸收了现代自然科学和社会科学的研究成果，运用了现代科学技术的手段，从而完成了由传统管理向现代管理的转变。
在现代管理阶段，由于现代自然科学和社会科学的知识，特别是系统论、控制论、信息论在管理中的应用，是管理思想、管理观念大为转变；由于电子计算机和现代通讯技术在管理中运用，使过去许多只能在理论上研究的方法可以运用于实践，使管理的自动控制、优化控制、智能控制、网络控制成为可能。
所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。
作为管理活动，早就已经出现在人类的社会活动中。
埃及的金字塔、中国的万里长城都是管理的成功典范。
20世纪前，亚当·斯密在1776年发表的《国富论》一书中，提出组织、社会将从劳动分工中获得巨大经济利益的重要论断——即劳动分工理论。
至今仍然影响着人类的管理活动。
但，管理作为一们专门研究人类管理活动的系统科学，特别是现代管理科学理论，和一般的社会学学科相比，出现得比较晚。
1911年泰勒出版了《科学管理原理》，标志着现代管理理论诞生。
从科学管理诞生到现在，各种管理理论层出不穷，一个世纪以来，有数十种管理理论相继出现，对人类社会的各种管理活动产生不同的影响。
早期的科学管理之父泰勒科学管理的方法论；为每个要素开发科学方法，培训、教育，与被管理者合作，职责分配。
与科学管理同时代古典理论家法约尔最早提出了管理的定义和主要内容——计划、组织、指挥、协调和控制；
韦伯提出了机构的科层制，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等。
20世纪二、三十年代，人力资源方法，也被应用于管理学研究，包括：
人际关系运动理论、行为科学理论。
二次大战中，数学、统计等方法被运用于管理学，形成了定量方法。
其中包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等方法。
本世纪五十年代美国出现一种全面质量管理方法。
这种方法中已经提出，强烈关注顾客，持续改进，改进组织中每项工作的质量，精确地度量，向职工授权等管理方法。
本世纪五、六十年代以后，管理学开始总结以往的管理科学成果，走综合之路，出现了：
过程方法、系统方法、权变方法。
到上个世纪90年代以后还出现了以增强组织的创新能力为中心的学习型组织理论，等。
80年代初到90年代，西方发达国家的经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退。
许多大公司规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难以适应市场环境的变化，出现“大企业病”现象。
传统的管理科学中，劳动分工、科层制组织结构等受到质疑。
人们对传统的管理理论、管理方法，进行检讨和反思。
这种反思是一种发展的反思，并不是像一些专家所说的那样，是企业病入膏肓时采取的无奈之举。
是一种对传统管理科学的一种理性的、发展性反思。
在这样的背景下，1993年，美国计算机博士迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造——企业管理革命宣言》一书，在美国和西方发达国家中掀起了一场企业管理革命。
因此，从管理科学发展的历史过程看，上个世纪90年代在美国出现的流程再造理论，正是现代管理科学理论发展的产物。
为了把这个问题说清楚，不妨现说一个题外话。
即如何理解三中全会以来的改革开放政策。
如果不了解建国以来，我们国家社会主义建设所经历的艰难历程，改革开放政策就会不可思议。
改革是在对当代中国社会所处的历史方位进行准确判断基础上，对什么是社会主义？
如何建设社会主义等基本问题进行的反思。
经过反思发现：
生产资料高度国家所有不是社会主义生产资料公有制的唯一形式；经济体制高度计划不是区别社会主义与资本主义的根本标志；贫穷不是社会主义；闭关自守不利于建设社会主义等。
所有才有了为什么要改革开放，如何改革开放的答案。
把社会主义的本质统一到：
解放生产力、发展生产力，消灭剥削，消除两极分，最终实现共同富裕。
因此，要准确认识流程再造理论，必须弄清这种理论形成的历史基础，建立在对传统的管理科学中，劳动分工、专业化分工、科层制组织结构、直线——职能型组织结构（上对直线下授权，下对直线上负责）等重要理论成果反思的基础之上。
从现代管理学理论产生、发展的历史过程来看，一方面西方现代社会中管理理性主义特征十分明显；另一方面，每一种科学理论的出现，都基于满足实现管理目标的需要解决一方面或几个方面的问题。
每一中管理科学出现基本上都是基于一种比较先进性。
前科学管理时期的亚当·斯密的劳动分工理论；以及在上述这些管理科学理论中，泰勒科学管理的方法论；法约尔关于管理的界定和管理的主要内容：
计划、组织、指挥、协调和控制；韦伯的科层制组织结构，管理中的职权、职能划分，管理中制度、规则作用等对现代管理科学的发展都产生了特别重要的影响。
流程再造理论的出现也不例外。
（二） 流程再造的基本原理
1、 流程再造的概念解读：
企业流程再造，也翻译成业务流程再造，即：
从本质上反思业务流程、彻底重新设计业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。
解读流程再造要注意两个方面：
一是总体上，把握所谓流程再造再造，不是一般意义上的改进、变革、改革，它是特指在反思传统专业化分工为主要特征的管理理论基础上，形成的一种变革思想。
解读流程再造要注意的第二个方面：
关注定义中的核心词汇。
这一概念中，企业不是新词汇，流程不是新词汇，再造也不是新词汇，组合以后的概念新意在于：
反思、重新设计和绩效的目的性，即反思影响绩效目的的业务流程，重新设计有利于绩效目的的业务流程。
——反思什么？
反思直线——职能型组织结构下的职能分配、专业分工、资源配置等影响业务流程运行绩效的问题。
反思的第一项工作是现状分析：
职能式组织结构：
在一个职能式结构中，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。
上对直线下授权，下对直线上负责。
如研发部——研究开发人员，工程部——工程技术人员，市场部——市场人员。
职能设计，就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各部门职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、部门、岗位的职责。
大多数组织由不同的职能部门组成，通常包括销售部、市场部、财务部、采购部、生产部等，员工被招聘到这些专业部门工作，各个部门负责做好自己职能范围内所应完成的任务，然后将其交给流程链条上的下一个部门继续处理。
这种组织中整体任务被分解，各个部门只完成相应部分的工作。
这种功能分工的层级制导致组织的等级结构。
应该说传统的直线——职能型组织结构本身也是一个科学的体系，它有一系列建构原则非常科学、非常重要：
目标原则、相符原则、权限原则、统属原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则等八大原则。
其优点是部门层级清楚，分工明确，各司其职；分工细致，专业化人才，员工只需短期培训；易于集中专门领域专家力量，促进专门领域的最佳运作；便于手工管理方式下的控制与计划，运作稳定。
有利于专业分工和规模经济的发展，有利于各专业领域的最新思想、工具引入组织内部，促进各专业领域的深化发展。
其缺点是每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。
职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。
协调内部矛盾耗去了大量的精力。
为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。
层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运作效率，也是推卸责任的最好方式。
员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。
在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。
组织内各职能部门的工作容易形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，流程是支离破碎、遍布各个部门，形成信息孤岛、难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。
反思的第二项工作是现状的绩效分析：
强调，流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动和非增值活动之分，要在活动有序进行的前提下，增加或保留增值的活动，最大可能地清除非增值的、无效的活动。
对于“增值”的判断，“再造”的提出者哈默博士也曾经提出过一个实用的原则，他说，客户愿意付费的就是增值的。
比如说，在一个企业里面，对产品进行质量检测是增值的，用户愿意得到质量保证的产品，他们认为检测产品质量这个流程是必要的，因而愿意付费；而由于仓库地点设计不合理，运送产品需要花费较多的时间和金钱，这个流程就是不合理的，企业就必须改造仓库地点。
——如何进行重新设计？
“流程再造”对管理上的创新不在于提出了“流程”的概念，而是"重新设计"：
业务流程再造说的就是工作方式的设计。
人们往往认为只有产品才能设计，其实设计流程才最重要，而业务流程再造正是以此为前提的。
流程再造理论所界定的业务流程是实现企业效用的手段。
它具有准确的定义：
有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。
首先，业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。
第二，整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排；它们之间相互关联，结构严密。
任何处于业务流程之外、与整个业务流程没有关系的活动不包括在内，流程之内的活动也不能不按规定随意执行。
第三，业务流程中所有的活动必须在一起进行，向着一个目标。
最后，业务流程本身不是最终目的。
它的目的是把所有的活动整合起来，形成一个有机的整体；它要超越每个活动实现的单个目标，始终盯着最终目标。
流程再造是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织内的业务流程，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，以取得显著的成本节约，为客户提供更好的服务。
这种业务流程最鲜明的特点是：
设计以结果——提高绩效为目标，以顾客为中心的，流程为导向的，跨专业、跨职能的组织结构、职能安排、组织资源的无缝隙整合和配置。
所以，有所谓“主题学习方法”，“职能交叉”、“一站式服务”、“动物园的分类”（爬行类、哺乳类、鸟类划分——热带动物、海洋动物等生存环境的划分）等说法。
2、 流程再造的核心原则
流程再造的核心原则是指指导变革方向的根本性原则，操作性原则则是指保障变革得以顺利进行的原则。
——流程再造理论提出了三条核心原则：
关于流程再造理论的根本原则表述不太统一，但内涵基本一致。
（１）以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标－－满足顾客的需要。
恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。
所谓顾客，就是我们服务的对象。
税务机关是国家行政机关，同时也是公共服务部门。
税务机关的顾客是谁？
想当然的答案是纳税人，因为税务机关向纳税人提供服务。
实际上，上级机关也是顾客。
因为税务机关的最终产品是税款的征收入库，这是向上级机关提供的产品。
要以最小的成本提供产品，这是以顾客为中心的集中体现。
（２）以员工为中心——内部顾客和竞争原则。
流程再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，再造后的组织结构中主要以流程小组为主，团对自我管理为主要治理形式，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。
（３）以组织的绩效目标为中心——结果中心导向。
——操作性原则
仅靠核心原则还无法保证再造的成功实现，还有一些至关重要的操作性原则需要变革者遵循。
这些操作性原则指导变革领导者在再造实施过程中如何避免战术性失误。
坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值。
确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任
任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程
围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业
发展团队文化，培养共担责任的精神
建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性
从业务流程的角度对所做的工作进行管理
使业务流程成为企业存在的一种方式
3、 流程再造的主要内容
组织结构的改革
管理系统的改革
人事管理的改革
信息技术的应用
4、 流程再造的方法论
——流程再造的步骤
（1）战略决策——建立愿景、管理层的支持、挖掘再造的良
机、确认使用信息技术的机会、选出再造的项目
（2）再造计划——成立再造团队、制定工作计划、制定再造目标和评估标准、
（3）诊断分析现有流程——记录现有流程、分析流程存在的弊端、
（4）社会——技术的再造——提出再造方案、流程设计、人力资源结构的设计、选择信息技术平台、宏观模拟新流程
（5）流程再造——改善管理、信息技术的运用、重新组建
（6）不断改进——评估、与质量改进等工作结合、S（stage）-A（aim）框架模型
——流程再造的应用技术
虽然，流程再造不是一种固定组织运行模式，但实施流程再造的组织活动还是存在许多共同方面。
特别是，目前，管理学界已经形成了比较系统的流程再造应用技术。
流程再造应用技术包括：
（1）阶段技术：
构想技术、启动技术、诊断技术、重新设计技术、重构技术、评估技术。
（2）建模技术。
（3）矩阵技术。
——流程再造应用软件
流程再造应用软件功能包括：
规划软件、模型分析软件、作业成本分析软件、仿真模式软件、运营作业软件、基准分析软件等。
——流程型组织结构特征：
1、 管理层次少——偏平化
2、 专业化程度——流程团队由不同专业的人组成，团队中专业搭配、分工明确，团队之间没有明确的专业化分工。
3、 地区分布，流程型组织更适合地区分布广的情况。
4、 流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构
5、 流程型组织强调对流程的关键节点的监控、记录和书面报告
6、 人员结构——流程型组织更加能够适应知识型员工的需求。
5、 流程再造的幅度、广度、深度和时机
（1）幅度——流程再造手段的激烈程度：
变动的幅度因组织而不同，有的采用渐进方式，进行局部的流程改进、优化，有的则重新设计作业流程。
采取何种方式需视组织内部结构与各部门关系而定。
（2）广度——是指再造的范围：
部门内、部门间、机构之间（X再造）
部门内：
通常是指对职能内部的流程进行再造。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
部门间：
是指在组织范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程再造。
部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动之间乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动也发生了远程联系。
通过这些不同部门的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一项工作完成的特定流程。
例如以一个企业新产品的开发为例（新产品开发流程再造），以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
机构之间：
这是指发生在两个以上企业之间的流程再造，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。
GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。
GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。
这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。
这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
总之，从再造的范围来看，再造可以是一个班组、可以是一个单位、也可以是多部门。
再造的半径是可以选择的，从办税服务到整个税务局，到全部政府机关，再造的半径越大，效果越明显。
深度——包括两个层次：
一是表层，仅仅涉及技术与步骤；更深层次是指组织结构和文化的改变和适应。
改革若不能触及深层结构，整个流程再造一般会以失败而告终。
时机——实施流程再造的时机问题。
流程再造适合于组织生命的各个转折期——创业、成长、成熟—延缓等，都可以实施流程再造。
6、 流程再造理论的现状及评价
——实践状况
有许多成功的范例：
美国企业中许多通过流程再造成效显著；日本有74%的企业研究过流程再造，至少28%的企业应用过流程再造。
流程再造的理念广泛应用于政府再造
也有不少失败的例子。
原因是多方面：
主要是对流程再造认识上的误区是导致实践的失败。
中国企业流程再造成功率比较低。
原因：
中国人的团队合作意识比较淡薄，儒家文化，管理幅度其它文化因素。
——评价
（1）流程再造的管理学性质：
通过对上述西方现代管理理论的比较，可以发现，流程再造是一种反思性质的理论，是基于对传统管理理论的一种反思，检讨形成的理论。
一方面是，对劳动分工理论、对科层制组织结构、对职能型组织结构体系的功能等传统管理科学的提出疑问；另一方面，这种理论的许多技术性的理念继承和发展了传统管理理论的有益成份。
强烈关注顾客、过程方法、最优化模型、信息模型和计算机模拟、人力资源方法。
在优化流程时，使用：
精益生产、即时生产、全面质量管理、约束理论等。
因此，流程再造是一种哲学意义上扬弃，即一种对传统管理科学成果的扬弃。
不同于以往的任何一种管理理论；不是一种系统的模式；为创新发展拓展了思路
（2）流程再造理论是一个在实践中不断丰富发展的现代管理科学理论
流程再造从产生到现在已经有十多年了，在流程再造的提出、应用过程中，无论是流程再造理论的创立者、理论研究者，还是许多流程再造的实践都严谨的学术态度和求真务实的精神对待流程再造的理论发展和实践成效问题。
特别是流程再造创立者迈克尔·哈默博士本人也在《企业行动纲领》等论著中对流程再造的定义原理进行了反思、补充和修正。
逐步从一开始缺少对人的因素的关注向重视团队管理、向更多地关注到企业管理中的人文因素和社会经济环境变化对企业经营的影响转变，也从开始时强调急剧变革向注重持续改善转变。
特别是，上个世纪90年代以后，流程再造开始积极吸收许多现代管理科学的先进成果丰富发展自己——组织文化管理的意义。
同时，流程再造理论逐步与政府再造（RG）、企业价值链管理（SCM）、企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）等先进的管理思想和管理方法相融合，共同促进组织绩效的提高。
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