招聘的地位.docx
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招聘的地位
招聘的地位
一个企业对招聘的重视程度，反映了这个企业对人力资源工作的重视程度。
而老总对人才招聘的重视程度，则是由企业人才制度决定的。
国外很多优秀的企业，已经在这方面为我们提供了很好的范例。
几乎所有优秀企业的老总，都亲自参与面试方面的工作，他们把面试和其他甄选方法（心理测试、职业兴趣、能力测试等）组合成一个科学、有效的测评流程，以保证企业找到最佳人选。
要知道，GE的前首席执行官韦尔奇先生，就曾亲自接见及面试过通用公司的几千名管理层人员。
正如丰田汽车制造公司总经理所说的：
“你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心、不遗余力为职位寻找恰当人选的过程。
我们寻找什么样的人呢？
一是这些人必须能够独立思考，成为问题的解决者；二是他能够在一个团队中工作。
”“简单地说，我们需要的人才具有聪慧的头脑而不仅仅是体力。
”
细处显功夫——招聘之小
下面就具体的操作谈谈我的看法：
一是基于企业文化的招聘问题。
忽视这一点，往往会造成严重的后果。
专业人才和管理人员在这方面的情况可能会更突出些。
每个企业都会有自己的文化和价值观，有的强调纪律性，有的注重团队精神，而有的则鼓励个人奋斗等等。
而人也是有自己的性格和价值观的，两者如果发生冲突，那将很难调和。
试想把一个长期在非常安逸、散漫的环境中工作的管理人员，突然放到竞争激烈、讲究团队协作的企业中去，结果会可想而知。
因此，应判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致，不可只看工作能力胜任与否。
二是面试技巧问题。
面试是招聘中最重要的一个环节，仅仅看一个人的简历是无法了解其内在个性特征的。
人的很多能力并不是一两个文凭证书就能完全体现出来的。
如何评价一个人的能力是一个世界性的难题。
在这里我们引用美国盖洛普公司提出的“才干”这个名词。
盖洛普公司对“才干”的定义是这样的：
它是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。
其实这个定义也符合现实情况。
人的性格在成年（一般指29岁）后具有相对的稳定性，除非遭遇重大事件，一般是不会改变的。
在《首先，打破一切常规》（作者马库斯。
白金汉，柯特。
科夫曼）这本书里对此有详细的描述。
他们的理论是：
首先，每个人都有自己独特的才干。
其次，每件工作都应该由有才干的人来做，因为，有才干的人工作效果会大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。
因此，招聘者必须掌握招聘岗位所需要的独特的“才干”特征，而不能仅仅停留在一些表面的东西上，如学历、工作经历、技术职称等等。
这些或许只能满足岗位的基本要求，但并不能确保应聘者具有高质量完成工作的能力。
当您知道了要找什么样的人才时，如何通过有效的方法找到并识别他们，仍然是整个招聘活动能否成功的关键。
这其中有两个问题值得关注：
一是很多人对自己的才能并不是十分了解；二是受到就业压力的影响，应聘者多会尽力美化自己，这样就给招聘者的甄选工作增加了许多困难。
因此，您首先得使应聘者理解：
面试的唯一目的是了解他的才干。
应聘者应尽量展示他自己的真实个性和能力。
其次，面试问题中，有一部分必须设计成开放式的，以利于应聘者自由发挥、展示自己。
最后，要善于在细微处发现应聘者的才干线索。
这须注意三点，一是应聘者习惯性的经常发生的行为才是可靠的；二是如果应聘者对某一件事学的特别快，并能给其带来较大的满足感，则应将这种学习能力视为应聘者的才干；三是为了更有针对性地了解应聘者在某些问题上能否达到优秀员工的水准，最好提问那些从优秀员工中已获得答案的问题。
总结我们的观点：
招聘是企业的重要活动，它的成功与否直接关系着企业未来的命运。
招聘中最重要是对应聘者才能的正确认知和识别，这是人岗相宜的基础。
只有把合适的、优秀的人才放到适合的岗位上，才能充分发挥应聘者的才能，为企业创造价值。
所有的公司都在投入更多的资源招募员工，重新设计工作和薪酬计划以吸引更多的应聘者，以及投入更多精力挽留现有的员工。
这类变化大多数都是对员工管理有益的。
我们很难反对公司把工作职位变得让应聘者觉得更加容易得到、对他们更加有吸引力、使他们更加向往，但是企业领导者和人力资源专业人士必须警惕一个趋势，那就是：
不断增大的招人压力迫使人力资源部降低招聘决策的标准。
一旦职位长时期空缺，负责招聘的经理和员工就会降格以求，从寻找最佳人选降低为愿意接受这份工作、并且符合该职位的最低要求的人。
这是个很大的错误，而且是个代价很高的错误，原因有三：
首先，如果招错了人，就会增加你的招聘成本。
因为招错人的结果就是要么他们早早辞职，要么他们很快被公司炒掉。
招聘错误意味着在招聘成本已经很高的情况下为同一个职位重复招人。
第二，聘用不合格的人意味着放弃了聘用其他资质更好的人的机会。
仅仅为了赶快填上职位空缺而选择资质较差的人，说明你没有留出足够的时间去找到真正符合条件的人就结束了招聘过程。
更糟的是，被你忽略掉的资质更好的人可能很快就被你的竞争对手从人才市场上挑走了。
第三，聘用不合格的人会增加你现有员工的流失率。
人以群分，精英喜欢和精英合作。
如果你的明星员工认为你公司的招聘标准正在下降，就会开始在别的公司寻找合适职位，因为这样他们才能跟专业的精英合作。
公司看过去：
甄选方法要正确
当一家公司决定降低其人才招聘标准的时候，它实际上就是降低了对以下几个有关应聘人员的问题的关注程度：
。
他们是否符合这份工作的最低要求？
。
他们是否具备出色完成这份工作所必需的经验和教育背景？
。
他们是否具备满足未来的工作需要所必须具备的种种潜能？
。
这份工作与他们的工作目标相吻合吗？
放宽以上这些标准，当然可以让更多的人入选。
问题是，任何招聘流程的改变，如果导致被筛选掉的人数越来越少，则可能会增加选中不合格人选的几率。
关键在于如何在增加应聘人数的需要和降低聘用错误人选的风险之间取得平衡。
要想在这方面做到最好，就必须系统地审视那些建立在必备条件、工作经验、潜能和工作目标等要素基础之上的人才甄选方法，是否需要改变以及改变会带来什么影响。
必备条件。
必备条件是职位候选人绝对必须拥有的，否则根本不予考虑。
这些条件的用处在于使公司避免用错人，或者避免聘用那些使公司蒙受巨额损失的人。
造成这样的结果可能是由于公司违反聘用法律；聘来的员工有损害公司利益的行为，例如偷窃；或者聘来的这些员工缺乏最基本的任职资质，以至于无法完成某些重要的工作任务，可能会使公司蒙受财产损失，可能对他们自己、客户或同事造成伤害。
在把必备条件应用于聘用决策时，必须严格遵照招聘标准而且毫不妥协。
不能允许负责招聘的经理在必备条件这一关网开一面。
如果允许招聘经理为个别人网开一面，很可能会聘用一个给公司带来巨大灾难的人。
工作经验和教育背景。
有一个最佳方法能够减少应聘者数目，这就是：
在工作经验和教育背景上设定非常高的要求。
招聘经理可以通过询问应聘者诸如是否拥有“3到5年的市场营销工作经验”或者“化学工程的学士学位”之类的问题进行迅速的筛选。
不过，这类根据工作经验和教育背景标准来筛选应聘者的方法也存在问题，就是它会使选择范围过于狭窄和过于局限，即使应聘者能够适应工作也是如此。
公司不应该根据应聘者过往的工作经验和教育背景来决定是否聘用员工，而是应该根据他们以往的工作经验和教育背景，来判断他们是否已经具备职位所要求的某些技能和工作能力，然后做出聘用与否的决定。
在根据工作经验和教育背景设定甄选标准的时候，要把下列问题谨记于心：
这些标准为什么重要？
你认为应聘者具备某种程度的工作经验或教育背景就会使他们拥有什么样的能力？
除此之外，应聘者是否可以通过其他途径获得这些能力？
能力强的人可能在某个职位上干一年，就能学到别人可能需要花五年甚至更久的时间才能学到的经验。
所以，公司应该鼓励招聘经理考虑那些工作经验和教育背景可能看起来与原来的要求有所不同，但同样可以通过这些获得符合职位要求的能力的应聘者。
例如，很多零售公司会考虑聘用曾经当过老师的人来担任店面经理。
尽管当老师和当店面经理看起来差距相当大，但实际上这两种职业对于计划、组织和与人沟通的能力等方面的要求是非常相似的。
潜能。
了解过去的工作经验并非评估应聘者的潜能的唯一途径。
你可以采用性格测量和能力测试之类的行为评估工具，它们可以提供有关应聘者对于不同工作所体现出来的能力的大量信息。
通常，这些工具对于应聘者的工作表现的预测，要比根据以往工作经验所得到的评估结果准确得多。
但是，这类工具相对比较复杂，使用时必须很小心。
使用经过合理验证的行为评估方法，会系统地提升你所招募的员工的素质，但是设计不当的评估方法会带来相反的效果。
如果你认为对员工的招聘必须着重强调应聘者的潜能，那么你的公司就要做好准备，去管理很有才能但经验不足的员工。
聘用有很大潜能的员工，其好处在于他们是可以培养的好苗子，不利之处则是你要投入大量的时间和资源来发挥他们的潜能。
这就需要大力支持他们去接受挑战并容许他们犯错，因为想要得到任何有意义的学习经验，这些是不可避免的。
灵活处理。
在职位安排中要保持一种灵活处理的思维。
首先要检验你的职位安排流程，找出对应聘流程影响最大的因素。
然后，用既可以增加合格应聘者的人数，又不至于使过多的不合格的应聘者流入甄选流程的方法，来测试一下这些因素会发生怎样的变化。
比如，某些情况下你可能需要增加某些方面的必备条件（例如潜能），同时降低其他方面的必备条件（例如工作经验）。
记住，你的目标不仅仅是简单地增加应聘者的数量或缩短招到人填补职位空缺的时间，还要提高你的公司更快速地找到合适应聘者的能力。
品味男人的成熟
成熟是一种明亮而不刺眼的光辉，一种圆润而不腻耳的音响，一种不再需要对别人察言观色的从容，一种终于停止向周围申诉求告的大气，一种不理会哄闹的微笑，一种洗涮了偏激的淡漠，一种无须声张的厚实，一种并不陡峭的高度。
-----余秋雨
多年以前，看见这段文字，就心有所动。
然而在通往成熟的途中，不是每一个男人都能达到这并不陡峭的高度。
文王拘而演周易，仲尼厄而作春秋；苏东坡屡遭贬黜，洒脱依然；司马迁惨受宫刑，绝唱流传。
每一个成熟男人的背后，一定有非同常人的遭际，当他们超越了痛苦，也就摆脱了孩子气，从而变得像海一样深沉而博大。
如果没有拘囚羑里暗无天日的苦痛，周文王也许就是一个部族首领而已，走向成熟需要等候；如果没有游说诸侯被冷落无助的奔波，孔夫子也就是一介教书先生而已，走向成熟需要坚持；苏子看破人生，在动荡的官场淡定从容，多次大祸临头，依旧旷达超脱，走向成熟需要智慧；太史公负重挥毫，让生命重于泰山，背负男人的耻辱，肩扛父亲的遗愿，走向成熟需要勇气。
一个成熟的男人，应该常孝敬父母。
他决不会让父母在北风呼啸的大年三十伫立村口苦苦等候，也不会让父母捏着昂贵的处方苦叹着回到家里熬碗姜汤对付病痛。
当父母一路风尘灰头土脸来到他干净亮堂的公司时，他会笑着拥上去，拍拍他们身上的尘土。
“谁言寸草心，报得三春晖”，你可以选择生活的空间，却永远不能选择父母。
一个成熟的男人，应该是自己心爱的女人坚实的臂膀与温暖的胸怀。
当她的天空塌陷的时候，你能给她撑起这个世界；当她的心灵疲惫的时候，你能让她躺在你的怀抱安然入梦。
“恸哭六军俱缟素，冲冠一怒为红颜”，需要的不仅仅是冲动。
一个成熟的男人，应该是事业的执著追求者。
将相本无种，男儿当自强，你可以不能出人头地，但你绝不可以无所事事靠人养活。
一个成熟的男人，还应该胸怀祖国。
“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，如果连自己生长的那片土地都不热爱，他就绝不能真正担起生活的担子。
男人走向成熟，就像走进炼狱，翱翔云天的羽翼，需要千百回风雨雷电的洗礼。
男人步入成熟，就像步入天堂，气定神闲，雍容大度，你看不见他的锋芒，却无法阻碍他前行的脚步。
我，渴望着成熟。
五年后，你凭什么过的比别人好？
个人职业规划一直都被大家炒的比较热，也很受职场人的重视。
但现实却是我们很多人明知道很重要，却始终不能给自己一个比较可行的个人职业规划。
因为很多人都是在比较小的公司就职，要么没有这一说，要么有是有，却不能落地。
自己也不能实际的根据自己的情况规划一下。
其实我们做个人职业规划，说白了就是要求自己几年后要过的比一般人要好，有一个看得见也能实现的目标。
如果不能切实做好自己的个人职业规划，就这样给自己设定一个五年目标吧。
五年后，我要月收入XXXXX元。
下面你要想的是，你凭什么拿到这样的工资。
五年后，你要比别人过的好，要拿高工资。
你凭什么？
！
那么在这五年中，你要做什么？
如果和别人一样的时间吃，一样的时间睡，一样的时间上下班，早九晚五的，你能实现吗？
想要五年后有改变，那是不是从现在起就要和别人不一样，每天早上六点之前就要起床，十一点之后才能睡觉。
每天吃饭只能用半小时；星期天也要抓紧时间充电，不能放任自己休息娱乐。
当然更关键的是要提高自己知识技能方面的能力。
给自己定下学习的计划，每天每周每月都要完成，而且靠你自己一个人还是不行的，最好再找一个监督人，保证你能切实完成自己的计划和任务。
改变作息，改变习惯，一切都从头开始，你从现在就要比别人多流汗，少睡觉，多投资，少娱乐。
这五年中，别人娱乐你学习，别人睡觉你起早，相信五年后，你一定会比别人过的好吧。
人力资源管理者如何去推动组织变革
地球人都知道，人力资源对于企业有四种价值：
企业经营的战略合作伙伴、组织变革的推动者、员工人力资源服务者、企业内部人力资源咨询专家。
人力资源作为组织变革的推动者的价值是众所周知，可是很少有人知道该怎么去扮演这个角色呢？
可以这样说：
不知道这个问题的答案者或者不知道怎么去扮演这个角色者，即使他掌握了再专业的HR方法和工具，即使他从事HR管理的时间再长，他仍然是一个不合格的HR管理者。
沿海一家知名的服装企业曾经在2006年度至2008年度花重金聘请了一名菲律宾籍的人力资源副总。
此人专业程度、职业素养不可谓不高，他到了企业后就开始积极推动公司的管理变革，具体操作思路如下：
1、请专业的咨询公司帮助公司厘清战略
2、根据公司战略制定人力资源战略
3、根据人力资源战略全面构建人力资源管理体系
4、根据公司战略重新梳理业务运营流程、分解战略并规划组织架构及部门职责
5、根据部门职责设定岗位与编制，进行岗位价值评估并形成岗位说明书
6、开展人才测评，实现人岗匹配
7、组织各部门开展制度建设
8、导入绩效管理体系
9、变革完成，试运行与调整
可是，万万没想到的是：
副总在改革初期就陷入了内部利益争夺与权力制衡当中，变革效果由此可知。
曾有HR专家断言：
此人在公司的职业生涯已经到了终点。
果然，到了08年第二季度伊始，副总主动提出辞呈。
剖析这段变革经历，就可以解答我们上面提到的那个问题。
他的套路不可谓不正规，也不可谓不细致，可是为什么会失败？
原因就是他没有弄清楚力资源该怎么去扮演组织变革的推动者角色的问题。
在这个问题上很多人只会做出两种选择，第一，把自己边缘化，只是组织变革的执行者，那么组织变革的压力以及成效完全落在了企业的最高领导人身上，这样的HR管理者是不称职，变革的成败直接由公司最高管理者承担，人力资源的价值没有完全的发挥出来；第二，选择该副总的做法，企图以专业的方法解决无法预料与控制的组织变革这样一个庞大而复杂的系统工程，残剑未出鞘，胜负早已定，选择第二种做法会使人力资源部门成为组织变革的先烈。
殊不知，组织变革中对于架构流程的重新设计、对于岗位和编制的重新确定以及人岗匹配的合理实现都意味着组织内的资源和权利再分配，变革从一开始就意味着会有斗争、会有血腥、会有牺牲。
那么，有没有避免斗争避免血腥避免牺牲的套路，除了上述两种选择，人力资源部门还有没有第三种方式，答案是肯定。
在组织变革里面，人力资源管理者要想扮演一个称职的推动者，他必须首先解决一个问题，那就是扩大自己人力资源部门在整个组织中的影响力。
组织影响力的核心是什么，第一个就是它要抓住价值评价与分配的权力，即初步建立我们的绩效薪酬福利管理体系，所谓兵马未动，粮草先行也是同样的道理。
第二个就是它要抓住公司的核心干部管理，包括干部的任免、能力评估与发展、业绩考核、晋升调配等权限。
国家的中央组织部部长及成员为什么会走到哪里都会前呼后拥，受人顶礼膜拜，原因在于官位决定权限，权限决定利益，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，古之言，诚如斯也！
人力资源管理者在组织变革中一旦能够解决第一个问题，那么接下来可参考该副总的专业方法便可以大有作为。
有句在绩效管理中我们常说的话——关注什么，就考核什么，考核什么，就做什么。
这句话说明结果导向很明确也很重要。
HR管理者一旦在整个组织中拥有充分的影响力，那么必然是你指到哪，别人就打到哪。
可借雷霆万钧之势，破旧立新，摧枯拉朽，立变革新风。
组织变革中您甚至可以运用绩效考核的工具将变革的压力层层分解成为公司各级管理者的业绩指标之一。
至此，变革的阻力已被你逐一瓦解，HR管理者的价值由此得到了充分的体现，此之谓之组织变革的推动者。
需要补充一点的是，HR作为组织变革的推动者，变革之前为了确保胜算，在组织内部亦可寻找战略同盟。
不结同盟则罢，若要寻找战略同盟，这个同盟必须是业务部门，包括研发、生产或者销售，个人建议最好选择营销部门，因为销售的好坏直接刺激了企业利润。
以下案例可作为参考：
国内某民营服装集团06年欲大力推行组织变革，花重金聘了一位人力资源总监。
此总监深谙职场政治与商业智慧之道，上任伊始便开始扩大部门在组织的影响力，引入外部国内外知名咨询公司推进公司的绩效薪酬项目，变革趋势一片大好。
可是无奈企业内部派系林立、管理成员素质低下（多为小学初中高中生）、老板草莽出生不愿放权等等，众多因素导致变革成效越走越远。
后来，此总监灵机一动，以业务为导向，影响并拉拢了营销副总为其变革的同盟者，并以营销部门作为变革之突破口，果然，立竿见影，变革之风终吹遍集团上下每一个角落，此集团如今已经成为行业内的上市公司，开始实现资本运营。
现将此集团人力资源总监以业务为导向建立变革战略同盟的策略公布如下：
为什么要做绩效薪酬项目→因为老板对组织对员工的个人绩效不满意，不愿支付更多的薪酬福利成本→为什么老板对组织对员工的个人绩效不满意，不愿支付更多的薪酬福利成本→因为企业的整体绩效不好→为什么企业的整体绩效不好→因为企业的销售收入和利润（或者说增长幅度）下滑导致老板不满意→为什么企业的销售收入和利润不满意→直接的原因是终端的门店或者专柜销售收入和利润（人均销售或者人均利润）下滑→为什么终端销售下滑→因为整个服装行业的竞争格局已经开始发生了变化：
靠广告控制终端的策略已经变成了靠提高终端店面质量（假如该集团现在终端有3000家门店，削减为1500家也能够保持3000家的销售收入就是终端店面质量好坏的衡量标准）→如何提高终端质量→不是靠砸入更多的广告，也不是靠简单的店面形象装修，而是靠在终端投入更多的软性的管理：
包括终端店面的战略布局（哪些店做形象，哪些店做销量，哪些店做市场占有率），还包括终端的陈列、培训、对经销商输出管理，在终端建立概念店议影响消费者牵引时尚潮流，对品牌的建设，在终端推广和传播企业自己的文化等等→这些软性的管理投入要求企业必须有具备能够吸引人才的薪酬福利机制去招揽更多更优秀的人才，有更好的绩效机制来牵引大家要做什么，该做什么，怎么去做，怎么评价做的好不好→由此告诉销售副总推进绩效薪酬项目不是人力资源部的需求而是营销中心当前最紧急迫切之需求→突破，持续推进管理变革其他项目。
国内民营企业在行业发展的初始阶段都能够赚个盘满钵满，但是当发展到一定阶段时却始终无法突破自己的“瓶颈”。
企业的竞争就是人才的竞争，牛根生说得好“人聚财聚，人散财散”，当企业需要往更高目标前进时，人力资源管理就愈发显得重要。
优秀的人力资源管理者怎么去排除万难建设适合企业战略发展需要的人力资源管理体系，除了要了解企业在不同发展阶段的特点：
创业期明晰高层产权，注重基层成长；成长期关注制度建设、股权改制，提升中层能力；成熟期再造流程制度，防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定军心。
还要运用自己多年和人打交道的职场政治和商业智慧去障碍和矛盾与无形，从而努力实现人力资源管理对于企业的四个价值。
基于工作量研究的岗位分析操作指南
工作分析中的岗位分析，这是一个老生常谈的话题。
我想今天撰此文的意义在于通过一种快捷、高效、有实际案例解析的工具介绍来让HR快速有效的对组织架构设置、编制控制、岗位评估、人员安置进行妥善处理，从而保证HR成为组织战略发展合作伙伴、组织变革推动者、企业内部人力资源咨询专家这三种角色奠定坚实人力资源管理基础。
中国的民营企业从创业期步入到发展期后，迫切需要进行流程建设等制度完善工作，岗位分析工作在这个时候就可以启动以保证企业的战略目标通过分解到部门后可以有对应的岗位承担，并且有合适的人选通过岗位职责、工作流程和规章制度来履行和完成。
同样的，当中国的民营企业从发展期过渡到成熟期后，迫切需要进行的是组织的重新设计和流程再造工程，此时开展岗位分析工作能够让企业各部门管理者识别关键岗位和人才、合理分工、人岗匹配后实现企业的战略发展目标。
岗位分析是工作分析的一个必备环节，它是工作分析的第一步，也是最关键的一步。
岗位分析工作的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全负有关键责任。
工作分析的目的是：
1、实现以人为中心的管理到以岗位为中心的管理。
根据岗位的设制和岗位的质量要求，为企业的每个岗位配备合格的人员。
从而使组织机构达到精简、统一、效能的目的，近而杜绝人员的浪费，促进企业生产效益的提高。
改变因人设岗的弊端，实现以岗配人的管理，达到定岗定编的效果。
2、明确组织目标，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程。
3、组织结构和工作岗位的再设计。
通过工作分析，找出组织结构和岗位设制中存在的问题，然后对组织构架和岗位作合理的调整和再设计。
4、为人力资源的调配、招聘以及绩效考核做铺垫。
通过工作分析，确定部门及岗位的职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。
人力资源部可以根据编写的组织描述和岗位说明书进行人力资源的合理调配，为整体的招聘、绩效考核工作确立标准。
5、部门、岗位价值以及任职资格评定。
工作分析的定义：
它是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。
更确切地说，它是企业事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的立法，经过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，搜集、分析、综合各种有关工作信息的一系列人事管理活动。
工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段。
工作分析可分为两大部分：
组织描述和岗位描述。
工作分析的结果以组织描述、岗位说明书的形式把组织、岗位的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文件的形式记录下来。
本文只是介绍中国企业在发展期和成熟期开展岗位分析工作的方法和步骤，其他环节暂不涉及。
基于工作量研究的岗位分析工具是对组织内部各成员每周发生的工作事项频率、每次所需时间通过问卷调查、一对一的私下访谈来进行两次确认与反馈，再计算出各成员岗位职责平均每周的实际发生工作量总时间占周工作总时间（每周5天，每天8小时，周工作时间为40h/w）的比例、平均每周多出的工作时间量后，再打散各岗位成员的工作职责的各项工作事项后进行各项工作事项对应的实际发生时间评估与重新整合来设计周工作量时间饱满的岗位，并依据该部门发生的实际总工作量时间除以周工作时间得出理想的人员编制数，结合部门实际情况重新设计岗位人数和岗位名称，即实现定岗定编。
这里有一个概率统计的估算方法，即有些岗位成员的工作职责中的工作事项是不定期的、突发性的或者是每年、每季度、每月才发生的，对于这样
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