HR的职业发展路径 综合.docx
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HR的职业发展路径综合
1、HR的职业发展路径
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2012-2-1511:
14AM
转行，还是坚守？
兴趣是成功的在驱动。
最近，一位HR朋友找我诉苦，说虽然从事了5年的HR工作，但整天“重复昨天”，没有一点激情可言，同时复杂的人际关系让他头痛，真不知在HR道路上还能否走下去。
这位朋友的职业倦怠情绪根源于缺乏清晰的职业发展方向。
笔者认为，影响个人职业发展方向的因素除了组织方面外，在主观上至少还有如下4个方面的因素：
1.职业兴趣。
兴趣是最好的老师，是成功的在驱动力，只有喜欢一种职业，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。
人力资源管理工作其实是很富有挑战性的工作，只有热爱这份工作，才能承受各种压力，才会慢慢感受到其中的乐趣。
如果根本不喜欢这份工作，不可能在HR方面有所建树。
2.职业性格。
就HR而言，若具有“外圆方，刚柔并济”的个性特质会使自己在职场上游刃有余。
“外圆”是指善于人为地创造和谐的人际氛围，有亲和力，同时能及时发现并主动化解企业部的人际矛盾，为企业创造良好的人文环境。
“方”指的是心中能坚持原则和方向，能坚持“一个中心（企业利益）、两个基本点（企业制度、业务流程）”。
“刚”指的是为人有一腔正气，能抵制歪风邪气，同时能够以身作则，不折不扣。
“柔”指的是能用爱心面对员工，多为员工考虑，关心员工疾苦并为之付出努力。
这样才能树立自己的威信，赢得领导和员工的信赖。
3.职业能力。
职业能力是从事某一职业所必须具备的学识、技术和能力，是干好某一职业的基本条件，缺乏职业能力必然导致“心虚气短”。
不同的职位有不同的胜任力模型，比如出色的HR总监除了要具备HR专业技能和通用管理能力（如沟通能力、组织协调能力等），还需要系统思考能力、资源整合能力、开拓创新能力与营销推广能力等。
4.职业心态。
心态决定成败，选择HR工作如果仅仅是为了生存，会对HR工作感觉无聊甚至失望；如果把HR工作作为自己热爱的事业，在为企业创造价值，帮助员工成长的过程中实现了自己的价值，一定能够体味到HR工作带来的成就与快乐。
对于HR的职业发展方向，笔者认为至少有如下4条通道：
一、职位晋升通道。
如：
人事专员-人事主管—人事经理—人事总监—常务副总—总经理等。
从人事专员到人事总监，需要经历较长的职业沉淀过程，包括专业经验的积累与职业成熟度的逐步提升。
从人事总监到总经理，其实是HR比较理想的职业归宿，具有HR背景的部高管无疑是候补总经理的理想人选。
二、平行通道。
现从事人力资源工作的人员，如果从职业兴趣、职业性格、职业能力等方面不适合在HR方面发展，可以重新定位自己的职业方向。
如：
人事经理可转岗为行政经理、客户服务经理和销售经理等。
笔者曾有个朋友，做了3年HR工作，感觉不太适合，后改做销售，没想到成绩显著，后来被提升为公司的销售副总。
其实，最佳职业方向的确定，是需要用一定的时间和勇气来尝试和验证的。
三、专业通道。
HR的专业通道指在人力资源相关技术领域向纵深处或关联处发展，如：
人事经理在职位不变的情况下可在职业资格方面努力进取，提高自己的专业技术水平，打造个人的职业竞争能力，如：
可考取人力资源管理师、高级人力资源管理师、企业培训师、高级企业培训师、职业指导师和心理咨询师等相关专业的职业资格证书，不断提高自己的理论水平与专业技能。
四、产业通道。
产业通道指在专业领域有所建树后可进入专业的人才服务机构、培训公司和管理咨询公司工作，用自己的专长为更多的人及单位服务以实现自己的专业价值，或在条件具备时自己创办该类公司，推进人力资源产业化的发展
2、从HR新人到管理者的充电之旅
作为HR新人，仅有人力资源管理师三级证，未来想往高层管理发展，该如何进行充电？
新精英生涯职业顾问，BCC生涯教练徐一：
1.了解HR的发展路径，一般是人事助理-人事专员-人事主管-人事经理-人事总监。
你的高层指的是哪一层？
2.人力资源分六大模块，每个模块一旦做到精细又有不同的发展路径，你的选择是什么？
是想全面发展，还是单模块的发展。
一般来说优秀HRD都是全模块通晓，而且工作经验长达8年甚至10多年之久。
这是HR的发展路径。
你之前有多了解吗？
建议：
1）多做职业信息的了解，对想要的职位做更多的职位要求的了解。
像智联招聘等各大求职都能够给到很好的支持
2）对于自己的目标有大目标到小目标的拆分，对于眼下，你的职位目标是什么？
有什么样的职位要求，在对应自身有什么样的能力，哪些能力需要提升的。
你需要怎样充电的问题，自然就出来了。
3）必要时专业的职业规划培训机构也能快速在上述问题，给你很好的支持。
新精英生涯高校事业部总监，高级职业规划师春雨：
高层管理者不是靠充电来达到的，我建议你作为一个新人，先把眼前的事情做好，领导分配的任务能够120%的完成，就会有升职的机会，同时你可以去访谈一些你的上级领导，看看做到他们这个职位需要具备哪些能力和知识，再去结合自身情况去学习，充电，不要妄想着，想一个什么什么高管培训班，出来就是高管了。
路是一步一步走出来的。
人力资源助理应该着重学习哪些容？
老师您好，我是做人力资源的，刚刚工作一年时间，感觉很多实在的东西都接触不到，只有很少的一部分，不知道是不是我学习的不够，请问老师除了工作中的学习以外，其它时间如果想多用来学习的话，应该看那些方面的书籍？
还是学习什么其它的技能？
春雨：
第一，先尽可能多熟悉人力资源模块的基础知识，薪酬，绩效，招聘等方面
第二，找一个你感兴趣的模块，读一些这方面的书，浏览相关的BBS精华区
第三，找个模块经理带你。
目前是从事HR，但是从事最多的是招聘，对于薪酬绩效方面是空白的，请给建议，该如何入门？
申晨,新浪微博高级人力资源经理《微》杂志主编：
咱俩一样哦！
我做了10年HR，7年半的时候开始接触绩效。
薪酬和绩效分好几个层次，执行层能力和规划层能力的差距会比较大。
执行层的入门相对容易，基本上是做数据计算和简单分析和统计。
而规划层能力则设计薪酬体系、股权期权、薪酬调查、绩效体系搭建等等。
一般来说，做了一定的招聘后，部转岗的可能比较大，先从基础做一年，再慢慢学习规划的能力。
航,行政经理
我觉得楼上说的很对。
我再加上一些我个人的观点，那就是要深刻的理解薪资的构成，哪些是必须要给的，哪些是可以酌情给的，哪些是根本就没必要给的。
这个作为薪酬专员是必须自己心理有把尺子，提出可行性方案给领导参考。
作为一个员工，谁都想工资发的越多越好，但是做为企业，肯定要考虑物超所值了。
这个矛盾怎么样去平衡，是领导该考虑的。
也是一个成功的HR值得去想的一个问题
如何从一名HR新手逐步成为一名优秀的人力资源管理师？
现在我有一个职业目标就是成为一名优秀的人力资源管理师。
为此我参加了一个人力资源管理的培训班，然后找了一家小公司做人事助理，以此来实践我的想法并积累经验。
目前我希望获得更多更专业的人力资源管理经验，请问大哥有没好的指导建议？
十分感谢！
春雨：
很棒的目标，如果你想作为一个人力资源管理师，要从硬件（考证）+软件（能力培养）+人脉（混圈子）三个方面培养。
前两个方面你正在做，后一个方面请多关注一些HR圈子的活动，比如HRBAR组织的活动，参加他们的聚会，访谈好的HR，你会进步很快的。
3、成为优秀HR的五项修炼
常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：
人力资源部是最不受老板重视的部门。
我就问：
那你的老板最重视哪个部门呢？
有的HR说：
我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。
也有HR说：
我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！
还有的HR则说：
我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！
我又问：
那么通常考虑这些的问题的人是谁？
大部分HR回答说是老板！
可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！
因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！
笔者认为：
任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。
某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。
但是根据研究结果，这种状况还不在少数。
经营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。
凡是组织变革、新事业战略的扩等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：
组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司部客户提供增值服务方面做些什么？
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？
4、我们如何对员工进行再投资？
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？
例如：
笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看：
作为企业的HR经理人必须了解：
甲公司的经营价值链是什么？
新的市场增长点将会在哪里？
如何才能达成55亿的总目标？
实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？
目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗？
供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？
我们需要多少这样的人员？
这些人员具备什么样的技能和能力？
通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？
如何训练这些人员？
如何给付薪资？
他们需要什么样的福利？
如何为他们做好生涯规划？
如何激励这些人员？
这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？
我们需要做好哪些事情才能留住他们？
这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：
遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：
在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。
HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。
HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。
这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！
HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？
第一HR经理一定要能理解公司价值链。
HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。
最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二多沟通。
只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。
很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三多收集信息。
HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。
只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！
例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。
在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？
如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？
需要加班多长时间才能完成生产任务？
业绩体现在哪里等等。
只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工？
如何培育员工与接班人计划？
如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？
这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：
包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的畴。
HR经理必须站在战略的角度来思考：
如何裁员？
裁减什么样的人员？
如何安置？
如何根据法律法规来解除这些员工的劳动合同？
如何面对社会媒体解释等等？
如何稳定留下的人员？
必须做出来一整套的方案出来。
实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：
员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的畴。
从企业经营价值链的角度看：
企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。
所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。
如何做好员工激励？
比如：
建立良好的沟通机制。
通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。
公司总经理与公司的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。
当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：
诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。
因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！
4、岗位分析和人力资源测评
就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制定人力资源计划的基础上，运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。
所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置，说到底也就是人—岗的匹配问题，要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方面的要素都进行全面而彻底的了解。
在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。
既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，依靠人力资源测评这种手段可以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配置的两项必不可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。
第一、岗位分析：
了解岗位的前提
从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。
具体来说是指，在工作岗位出现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。
在实践中，岗位分析的目的主要是为了解决以下6个方面的重要问题：
第一，岗位性质：
这种岗位是管理岗位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？
该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？
该岗位的工作职责和义务是什么？
等等。
第二，岗位时间：
这种岗位的工作时间是如何安排的？
该岗位要不要加班，加班的次数多不多？
该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？
等等。
第三，岗位场所：
这种岗位的工作场所在哪里？
要不要经常出差？
该岗位的工作场所与相关岗位有没有联系？
等等。
第四，岗位任务：
这种岗位要完成哪些具体的工作任务？
这些工作任务与其他岗位有什么关联？
岗位的基本职能又有哪些？
等等。
第五，岗位原因：
为什么要设置这种岗位？
这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个组织的运转有什么重要意义？
等等。
第六，岗位条件：
完成岗位任务需要哪些条件？
岗位人员需要具备哪些知识和技能？
组织需要提供哪些硬件和软件条件？
等等。
显然，通过上述对岗位的多方面分析，我们就可以对岗位方方面面的情况有具体的了解，这就为下一步的人力资源的合理配置奠定基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基石。
此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管理各项职能发挥所起的具体作用上看得很清楚（人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业）。
岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规，而岗位描述和岗位规是一个组织一系列人力资源管理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的每一方面工作都有重要的影响。
比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要123名员工可以完成组织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规才能告诉我们这些情况。
再比如，以岗位分析为基础的岗位规可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方面的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确的目标和容，显然，这是岗位分析和岗位规对一个组织人力资源开发的重要作用。
还比如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规定的职责和义务作为评价标准，这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。
此外，来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规的有关容对于一个组织的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中的合法性（也就是“均等就业”）等各项工作都具有十分重要的作用。
二、人力资源测评：
把握人的基础
人力资源测评是一项容庞杂、方法多样的技术性管理工作。
要做好人力资源测评工作，需要对人力资源测评的基本容和主要方法有一个适当的把握。
1、人力资源测评的基本容
人力资源测评的容非常广泛、丰富，除对个体的测评有着多任务责任方面的容外，还有针对团体和整个组织测评的容。
就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基本的容：
（1）知识技能测评。
知识是以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统，不同的岗位要求相应的知识，这些知识是岗位的最基本的素质要求。
许多组织都对各类岗位制订一定的知识标准，并进行相应的测试。
技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通过现场的操作可以进行测试。
（2）能力测评。
从心理学角度上看，能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。
例如观察力、注意力、记忆力、想象力、语言力、创造力、思维能力等都是基本能力畴；高级管理人员的计划、组织、协调、沟通、变革等则是属于管理能力畴。
能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员的招聘和选拔具有很好的预测效度。
（3）个性测评。
在过去的人员选拔工作当中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方面的能力，而忽视人的个性方面的特征。
心理学家的研究表明，有些工作更适合具有某种类型性格的人来承担；有些人更适合与具有某种个性特征的人共同工作。
合理的人事安排可以带来更高的工作效率。
例如，一个性格向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人，应尽量避免从事产品推销或公关一类的工作；如果一个人性情急躁、粗枝大叶，那么，他就不适合从事文字校对、整理资料等需要耐心细致的工作。
因此，对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的工作中，有利于提高选聘工作的有效性。
（4）职业适应性测评。
它主要从个体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。
由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，因此对于选拔人员、激励设计等方面很有参考价值。
（5）综合素质测评。
在现实工作中，有些岗位（职务）所要求的工作能力上的素质并不是某种单纯性的素质，而是多种素质的综合；这些素质很难被分解，我们称为综合素质。
例如，高级管理者常常需要具备计划、组织、预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管理业务的整合能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握等。
对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度相对比较大，但现有的测评手段也可以在一定程度上解决这一问题。
2、人力资源测评的主要方法
随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是多种多样。
总起来说，人力资源测评的具体方法主要有：
（1）纸笔测试。
在人力资源测评中，标准化的纸笔测试的应用最为广泛。
顾名思义，纸笔测试就是一般不借助其他工具和手段，只用纸和笔就能进行的测试。
标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目和答卷，以及详细的答题说明，测试题目往往以客观题居多，也有不少主观自评价题。
纸笔测试可以限定时间，也可以不限定时间。
被试者只需按照测试的指示语回答问题即可。
一个标准的纸笔测试系统还包括客观的计分系统、解释系统，良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据等。
在知识测试中，一般主要采用纸笔测试；大多数的智力测试、人格测试、成就测试、能力倾向测试等，也可以采用纸笔测试的形式。
（2）人机对话。
人机对话就是引入计算机后所进行的一种测评方法。
人机对话也称系统仿真测评、人工智能专家系统等。
一般要求被试者置身于由计算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中，让其扮演特定的角色，用人机对话的方式进行；计算机根据其在规定时间的全部答案或“工作实绩”来预测其各种潜能。
人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利；而且，人机对话的测评题目主要是标准化的客观题，计算机可以科学地管理时间。
需要说明的是，一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法进行，只是需要将纸笔测评的计分系统、解释系统、常模等用计算机技术整合在人机对话中就可以了。
（3）心理测试。
从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：
第一，投射测试。
主要用于对人格、动机等容的测试。
投射测试要求被试者对一些模棱两可、模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些描述或反应的分析来推断被试者的在心理特点。
被试者主要是进行主观评价和自我述，其回答并无正误之分。
投射测试的逻辑假定是，人们对外在事物的看法实际上反映其在的真实状态或
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