A银行员工离职原因分析及对策.docx
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A银行员工离职原因分析及对策
A银行员工离职原因分析及对策
二、A银行人力资源管理现状及存在的离职问题
（一）A银行人力资源管理现状
1经营发展状况
A银行是隶属于某国有商业银行的一级分支机构，成立于1954年，地处西
部经济欠发达省份。
随着中国经济的腾飞和当地经济的持续快速发展，A银行
的发展势头良好。
目前，A银行下辖二级分支行23个，拥有分支机构260个，
拥有营业网点687个，员工7000余人，机构和服务网络遍布全省。
近年来，A
银行大力支持国有大中型企业和重点基础建设项目，为当地经济发展和经济结
构调整做出了突出贡献，各项业务均取得了长足进展。
随着资产质量的逐年提
高，A银行可持续发展能力不断增强，竞争能力显著提升，已成为全省发展最
快的商业银行之一。
2008年，A银行实现账面利润n.75亿元，创历史最高水
平，业绩居全省银行业首位。
然而，伴随着经济的快速稳定发展，全省金融业
在跨越式发展过程中面临的竞争日趋激烈;目前A银行所在省份拥有工、农、
中、建、交五大国有商业银行，以及招商银行、中信银行、浦发银行、邮政储
蓄、地方商行、农村商业银行和农村信用社等多家银行金融机构，行业竞争激
烈;而周边大城市的部分城市银行和中小型股份制银行亦纷纷抢滩登陆当场金
融市场，异地经营使得区域内金融市场的竞争进一步加剧。
2、薪酬管理现状
A银行现行的薪酬管理机制以始自2002年底的薪酬分配机制改革为依托，
突破了平均主义的分配方式，通过逐渐完善、修订，总体上达到了各级机构的
薪酬总量水平与其经营业绩密切挂钩的目标。
A银行现行员工的工资由基本工
资和绩效工资两部分组成。
其中:
员工的基本工资=员工本人薪点x本年度
单位薪点值。
单位薪点值由总行根据当地社会经济总量、基本工资总量及各地
区平均收入档次进行全国范围内的平衡后确定;总行确定各省级分行单位薪点
值，省级分行确定下属单位的单位薪点值，省以下分支机构无权自行改变。
员
工本人薪点根据所从事的岗位和职务等确定;A银行目前设置了43个工资级别，
员工根据自己的岗位、职务、任职时间等可以确定本人薪点。
观察发现，薪点
工资制的实施使得A银行在一定程度上摆脱了以往单一的行政级别式的工资体
制，有利于较好地实现职务与薪酬的对等。
2007年以来，A银行进一步丰富了
薪酬管理的内容，针对部分可以明确进行量化评价的产品引入买单制—针对
某些重点产品进行单独考核，按照统一的标准对完成重点产品营销的个人给付
绩效工资;这是一种将业绩奖励直接量化为个人绩效工资的分配体系。
与此同
时，为顺利实现薪酬改革，达到激励员工、促进业务良性发展的目标，A银行
在岗位、职务设置，以及聘任程序等方面都进行了相应的变革。
随着薪酬管理
机制的不断完善，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的收入分配原则在A银行
日益深入人心。
从表面上来看，A银行现行的薪酬体制将个人业绩同薪酬水平
直接挂钩，简化了工资构成、拓展了员工工资晋升渠道、充分体现了薪酬的激
励性原则，理应能够吸引并留住人才。
然而实际情况并非如此—近3年来A
银行的离职人才数量反而比往年更多!
这一方面固然是由于A银行驻在省份的
区域经济发展和大量股份制银行的入驻为人才流动提供了更宽松、更广阔的选
择空间所致，但另一方面也表明A银行自身在薪酬体制方面必然存在这样或那
样的问题。
分析表明，A银行现行薪酬体制主要存在以下6个方面的问题。
一是工资总体水平偏低，同工不同酬现象严重。
作者认为，造成这一现象
的主要原因在于A银行员工人数较多、历史包袱较重。
众所周知，企业可供分
配的薪酬总量与财务利润息息相关，即财务利润决定分配总量;总行根据利润
确定不同省份单位薪点值，员工人数较多、包袱较重的分行员工的平均薪酬必
然较低。
虽然近年来A银行的发展趋势良好，财务利润居于全省前列，但由于
企业机构改革不彻底等历史原因，A银行员员工人数在全省亦居于高位;在财
务利润一定的情况下，员工人数越多，其个人工资水平必然越低。
这种现实情
况导致A银行员工收入水平与同行业相比存在一定的差距;与新入驻的股份制
银行相比，这种差距更明显。
其原因在于，新入驻的股份制银行员工人数少、
历史包袱轻、额外支出低，可以更严格地实行科学的薪酬机制，薪酬水平总体
偏高。
换言之，即使员工担任的职务、履行的职责、付出的劳动完全相同，但
其在股份制商业银行获得的薪酬较高，导致同一区域、不同银行同工不同酬的
现象。
更值得关注的是，现行的薪酬机制无统一标准，并存在明显的地区差异;
如总行规定的A银行驻在地的薪点值就远远低于沿海经济发达地区同行业的薪
点值，导致同一系统内部出现不同区域同工不同酬的现象。
与之相似，A银行
所辖分支机构的薪点值也存在较大的地区差异，导致同一省份不同市、县同行
业内同工不同酬的现象。
二是平均主义思想沿袭严重，薪酬设计缺乏激励性。
由于历史和现实等多
方面的原因，A银行尚未彻底抛弃平均分配的旧观念，而高层管理人员的思想
承袭惯性为这种旧观念的苟延残喘提供了一线生机。
虽然A银行执行的薪酬福
利制度是企业薪酬制度，但这种薪酬制度由事业单位相应的薪酬制度演变而来，
决定薪酬分配的根本因素依然是职务。
毋庸讳言，这种薪酬福利制度不符合薪
酬的激励性原则;由于各岗位职务在企业中的作用有轻重、任职资格条件有高
低，这种拘泥于平均主义的基本工资体系一度严重挫伤了某些重要岗位或核心
员工的积极性。
三是工资项目繁多，员工工资晋升渠道单一;而我国国情，特别是国有企
业的惯性决定了员工职务能上不能下。
这种基本工资体系同员工责任轻重、贡
献大小的关联度较低，如车贴、电话补贴、住房补贴等均仅仅停留于象征性层
面。
更不合理的是，由于工资晋升渠道单一、职务能上不能下，导致业绩贡献
大，但工龄较短、职务较低的员工收入过低。
四是实行行政化岗位分类管理体系，不利于专业人才成长和发挥才能;而
过于实用化并严重受制于企业首脑个人好恶的职称评定体系，往往使得真正有
能力的专业人才得不到应有的重视，难以更好地发挥其专业特长。
五是现行的薪酬考核制度过分强调量化业绩指标的重要性，而忽略了对员
工行为和过程的绩效管理，不利于有效促进员工自身素质的提高。
与此同时，
对量化业绩指标的认识也存在一定的误区—认为所有职业行为都应实现量化
考核，全部考核指标都应进行量化处理，而掌握了关键指标就可以解决所有问
题，一劳永逸。
这样做的结果，反而导致考核体系失去科学性、考核程序趋于
繁琐、考核功能趋于弱化。
六是A银行现行绩效考核体系在系统性和科学性方面还存在欠缺，激励不
足与激励过度并存。
考核办法的不统一导致激励力度的不同;而考核方法科学
性和系统性的缺失导致激励不足和激励过度共存。
比如，个别部门针对某些业
务采取过度激励措施，导致收入水平过度失衡;而在少数部门，特别是在中后
台岗位、管理部门却根本没有针对岗位和业绩拉开收入差距。
综上所述，笔者认为，A银行现行的薪酬机制还存在薄弱环节，这必然从
客观上导致人才流失。
3、员工职业生涯规划和发展现状
从上世纪90年代开始，A银行每年都从高校引进一定数量的大学本科毕业
生;但除此之外，很少面向社会招聘和引进人才。
目前，A银行的中高层管理
人员都是80年代就职的员工中的佼佼者，从事银行工作20多年，有相当丰富
的工作经验;但同时存在年龄偏大、知识结构不合理等问题。
自上世纪90年代
以来，我国银行业数度进行了改革。
目前，A银行总行将发展目标定位于达到
国际先进商业银行的管理水平，在薪酬管理等内部管理方面着眼于与国际接轨
开展了大量改革。
但由于所处地域经济欠发达，多年来A银行很少受到先进银
行管理理念和管理机制的冲击;总行实行的改革对A银行内部员工产生的冲击
也较弱。
这就使得A银行员工思想整体上较为保守，管理者能力亦未经受充分
的考验;而中高层管理者并非复合型人才，在知识结构和业务能力方面均存在
不足。
与此相适应，A银行中高层管理者对员工职业生涯设计远不够重视，所
推行的各种相应的改革举措并未从实际上改变员工职业生涯设计现状。
迄今，
A银行仅有极少部分员工通过内部竞争走上了中层管理岗位，绝大部分员工在
本职岗位十几年甚至二十几年如一日重复履行同一职责，所谓的职业生涯设计
形同虚设，无异于画饼充饥。
笔者通过调查发现，近年来A银行员工“离职”
事件中出走的多名离职人员大都是1996年前后加盟的老员工;他们离职的首要
原因是感觉或确定在A银行无发展前途—为了在职业生涯中实现新的突破、
谋求更好的发展，只能选择离职。
在2003年实施的人事制度改革中，A银行通过设置管理岗位、操作岗位、
技术岗位为员工的职业发展开辟了3条通道。
这样的设计同原来单通道的“官本
位”行员等级制相比实现了质的飞跃，为人才的职业发展拓宽了渠道，有利‘于怀
有真才实学的各类人才利用适合自己的晋升通道实现职业上的快速发展。
但这
种人事制度改革实践在具体执行过程中却面临了多种问题。
首先，由于传统国
有企业管理思想的影响，从管理层到员工都认为，在改革中引入的3条发展通
道同原来的“官本位，，单通道一脉相承、“换汤不换药，，，员工职级依然沿用股级、
科级、处级等行政级别;员工在思想上也默认行政级别的存在，结果使得3条
发展通道的作用不过囿于新的职务名称而已。
这样一来，多通道的晋升机制难
以发挥应有的作用，专业人才的晋升通道依然不畅。
其次，由于对各个级别任
职的总人数都有严格限制，“僧多粥少”，造成在实际操作中仍然不得不诉诸“熬
资历、论辈分，，，人才的晋升和发展机会稀缺。
虽然这种情况的存在有其合理性
和必然性—毕竟中高层管理岗位为数稀少，且对个人的综合素质要求很高，
只有极少数员工能够胜任，但其对员工职业生涯发展的负面影响不容忽视。
鉴
于中高层管理岗位的稀缺性和人才的多样性，中高层管理岗位不应该成为所有
人才职业发展的唯一目标和出路;那么，是否存在可行的员工职业发展水平通
道呢?
从2006年开始，按照总行的统一部署，A银行要求每位员工在年终述职
考核时出具个人职业生涯设计;个人在设计职业生涯时可以选择向上发展，也
可以选择水平发展。
但是实际上，由于高层管理者的观念所限以及部门利益的
牵制，部门负责人为了保证本单位的业务发展往往对熟练人才的水平流动持消
极态度—毕竟新引进的人才是否胜任工作、培养和发展前途是否明朗等均存
在巨大的不确定性。
另外，在向上发展中“熬资历、论辈分”的现象也限制了人
才的水平流动，使得多数员工产生“熬也能轮到我自己”的消极惰性思想，不利
于调动员工追求职业晋升的积极性。
其结果，由于新开辟的职业通道的实用性
欠佳、可操作性不强，A银行员工实际上仍然难以按自己的职业设计发展自己
的职业生涯。
相反，在股份制商业银行中，这些问题相对较少;尤其是新近筹
备开业的银行，所有员工都是“元老，，、都处在同一起跑线上，对“怀才未遇”者
的吸引力更大。
总体而言，A银行在员工职业生涯规划与发展方面采取的现行措施相对简
单，尤其是执行、实施的环境并不成熟，导致员工职业生涯设计形同虚设。
无
怪乎A银行的部分骨干人才在人事制度改革后反而选择了离职—既然新的制
度仍然不能给自己的职业发展带来满意的机会，为什么不走出去开创一片新天
地呢?
（二）员工“离职事件”的发生及影响
2008年，两家股份制商业银行跻身A银行所在地金融市场，在其省会城
市开设分行。
鉴于股份制商业银行在员工薪酬及职业生涯发展等方面拥有明显
的优势，A银行若干名中高层管理人员和技术骨干先后辞职，投身于两家股份
制商业银行驻当地分行的筹建工作;这些优秀业务管理人员和技术骨干的离职
进而引发“连锁反应，，，带动一大批青年技术人员和客户经理离职。
据不完全统
计，当年仅7、8月间就有80余人从A银行离职。
调查表明，这些离职员工在
股份制商业银行的收入水平同A银行的相比至少高出30%以上，而且离职员工
在履职股份制商业银行工作满1年后大多实现了职务晋升;其中部分人员的收
入和职务早在工作调动之初就实现了’惊人的飞跃。
对于他们的离职，A银行之
前签订的违约金条款毫无约束力，只能放任人才流失。
这些离职人员绝大多数是拥有10年银行业从业经历且经验丰富的管理和
技术人才，绝大部分是A银行核心业务部门的骨干力量。
由于离职事件的突然
发生，特别是核心业务部门少数负责人的离职，致使A银行某些业务部门的工
作一度停滞、人心浮动。
为此，A银行领导层不得不打破原有的业务格局，重
新做出人事安排;而部分新到任的部门负责人由于对相关业务工作不熟悉，特
别是对重要离职人员以前负责的个别项目疏于了解，造成部分工作进展缓慢甚
至停滞，严重影响了A银行的总体业务发展。
与此同时，在掌握大量客户资源
的部分优质客户经理离职后，A银行原有的不少优质客户也随之离开。
这给A
银行带来的损失不容低估。
这次“离职，，事件给A银行造成的影响是长远的。
银行业的健康发展依赖于
人才的正常流动;老员工的流出、新人才的引进对于银行业的机构更新具有积
极作用。
如果A银行也能像其他股份制银行一样，在人才引进方面享有足够的
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自主决定权，并建立人才流动的正常渠道，则即使是相当规模的员工离职也不
会对其发展构成威胁。
然而，A银行是国有商业银行的下属机构，在人才流入
方面没有足够的自主权，在录用人员的类型和数量上均直接受制于总行;人才
流动的正常渠道并没有建立起来，员工一旦流失不能及时根据实际需求进行补
充，造成了人才缺口和断层，给业务发展带来了极为不利的影响。
根据总行的
相关规定，A银行引进人员的渠道较窄，主要局限于从大专院校招收应届毕业
生。
当年（2008年）A银行招收应届毕业生仅为30左右，尽管他们的专业均
为与银行业务对口的金融、会计、计算机、法律等，但要将这些学生培养成银
行的管理人才或技术骨干至少需要5年以上时间。
‘漓职，，事件给A银行带来的不利影响并不仅仅表现为出现人才缺口和断
层，还表现在以下多个方面。
一是影响员工的士气。
鉴于银行内部员工之间的人际交流及相互合作非常
密切，而部分离职员工是部门领导或团队的核心人物，在实际工作和人脉关系
等方面占有十分重要的位置，他们的离职必然影响部门或团队的凝聚力及工作
效率，直接导致部门或团队的业绩下降，甚至引发更大范围人员的流出。
他们
的主动流出向其他员工提示还存在更好的选择机会;当在岗员工获悉离职者得
到了更好的发展机遇，或获得了更高收益时，必定会人心浮动，影响工作积极
性，削弱银行的凝聚力和员工士气。
二是增加人力资源成本。
这包括两个方面，
即原有人才的流失成本以及获得和寻找新的替代者的职位更替成本。
流失成本
包括当初为获得流失者而进行招聘、筛选、录用、安置的费用，晋升和内部提
拔费用，教育培训费用，培训者的时间和精力，被培训者的时间和精力，支付
给流失者的离职费用，邻近流失前心不在焉的效率损失，以及寻找新员工前职
位空缺的成本等。
职位更替成本除包括流失成本中的大部分内容外，还包括新
职位的替代者在充分胜任工作之前的过渡阶段的效率损失。
三是干扰正常工作
绩效。
A银行离职人员大部分是高质量的人才或是具有很大潜力的员工，他们
的流失造成一段时间内某些工作不能正常开展，部分业务不能正常发展。
首先，
离职前的一段时间内他们由于联系新工作，或者已经决定离开，而导致心不在
焉，工作效率低下，部分工作被搁置。
其次，在其辞职后的一段时间内，由于
其职位暂时无人顶替，其他员工不得不承担并完成其原有工作，导致不堪重负。
这种情况在A银行尤为严重，原因在于其人员招聘权利归属于总行，而备用人
才稀缺，使得岗位替换周期延长。
此外，目前国有商业银行人才流失去向主要
是股份制商业银行和外资银行。
根据银行业流行的“20/80”规则—银行80%的
收益来自20%的优质客户，这些优质客户一般都与银行内的某些人员有着密切
的私人关系;一旦相关银行员工跳槽到其他银行，这些优质客户则很可能随之
分流，而跳槽员工的接替者对此往往无能为力。
据了解，从A银行主动离职的
客户经理或中层管理人员均对拟前往就职的银行做出相应承诺，比如捆绑若干
大客户或引入若干数额的存款等;而他们往往能够利用原有的资源兑现这些承
诺。
这种状况极易限制银行对人力资本的投资，甚至打击银行人力资本投资的
积极性，不利于银行的长远发展。
三、A银行员工离职原因分析
（一）员工离职原因问卷调查与分析
本文着眼于从银行内部人力资源管理方面探索员工离职原因。
因此，笔者
分别采取个别访谈和问卷调查方式对离职人员进行调查。
为了更好地分析员工
离职的原因，笔者特别设计了调查提纲（见附录），对2008年7月起从A银行离
职的部分人员进行了调查;以下介绍相关调查数据及其分析情况。
、样本采取与问卷设计
本次调查采取不记名现场发放问卷形式，对2008年至2009年从A银行离
职去股份制商业银行工作的所有员工进行调查;现场发放问卷49份，回收有效
问卷48份，回收率为98%。
调查问卷包括个体因素、离职因素、原单位满意度表、原工作满意度表等
4个部分。
个体因素:
即员工背景资料，包括性别、年龄、从业时间、婚姻状况、文
化程度、职位、职称、离职次数等8个方面。
离职因素:
主要包含两方面内容。
一是导致离职的主要原因，包括薪资福
利、晋升、工作环境、工作性质、工作量、人际关系、健康因素、其它等方面。
通过分析这些离职因素可以确定导致离职的主要原因。
二是对原单位需要改进
的方面进行选择，维度主要有政策及工作程序、部门之间沟通、开明管理层、
上层管理能力、工作环境及设施、自我发展机会、福利、教育培训、团队合作
精神等。
原单位满意度评价表:
针对工作本身、工作环境条件、单位士气、个人能
力发挥、薪水、福利、考核、培训、职业生涯发展、人际关系等方面用“非常
满意”、“满意”、“一般”、“‘不满意”、“非常不满意”等进行评价。
原工作满意度表:
主要针对原工作集体的团队合作精神、能否发挥自己才‘
能、是否得到激励、能否胜任上级工作、工作氛围是否压抑、薪酬是否满意、
是否对原来工作有兴趣、考核是否公平、培训是否长远、个人发展是否与组织
发展一致等维度进行评价。
2、样本基本情况
调查对象共48人，其中女性20人，
层管理人员或部门经理、高层管理人员
男性28人;其职位包括客户经理、中以及从事柜面工作的其他人员;其平均年龄为35岁，其中20一25岁之间4人（均是女性）;26一35岁之间22人（男、
女各11人）;36一45岁之间20人（男性15人，女性5人）;45岁以上2人（均
是男性）。
离职人员的具体年龄和性别分布情况示于图2。
高层管理人员4人，这表明中、高层管理者同其他人群相比更加关注晋升。
离
职的高层管理人员共8人，其中仅1人因薪资原因而离职，这说明A银行高层
管理者对其薪资水平较为认同或满意，也暗示其薪资收入明显高于中层及以下
人员的薪资收入。
4名客户经理无一例外均因薪资原因而离职;其他离职人员
除1人因物理原因而离职外，全部均是因薪资原因而离职。
而29名中层员工中
有20人因薪资原因而离职。
这充分表明，A银行在薪资福利管理等方面存在薄
弱环节。
（2）改进方面分析
在48份有效抽样调查问卷中，认为原单位需要改进的方面主要集中于自我
发展机会和福利待遇;这说明A银行虽然成立时间较长、业务发展很快，但业
务的快速发展并未为员工提高个人福利水平和拓展个人发展空间带来实惠。
本
项抽样调查结果与离职原因抽样调查结果线性相关;具体分布情况见图7。
（3）满意度分析
工作本身:
在抽样调查表中，全部离职员工针对工作本身均排除了“不满
意”选项;其中13人选择“非常满意”选项，28人选择“满意”选项，7人选
择“一般”选项。
与此同时，他们离职后都首选到B股份制商业银行相同或相
近工作岗位从业。
这说明离职人员对其在原单位从事的工作本身具有很强的认
同感;详见下图8。
认为工作氛围压抑，92%的离职人员对薪酬福利收入与工作付出不满意;这充
分表明薪酬福利水平不高是造成离职的主要原因。
综上所述，从抽样调查结果可知，A银行员工的离职行为主要同员工个人
职业发展前景和薪酬福利水平相关。
随着薪酬水平较高的股份制商业银行入驻
A银行驻在地，原有的行业格局和平衡基础被打破，基于薪酬和个人发展空间
等方面的诱因，导致了离职现象。
（二）离职原因概述
通过与离职员工进行访谈并且分析调查问卷发现:
员工离职是多种原因共
同作用的结果，外部环境因素、企业因素、员工个人因素的综合作用导致了离
职事件的发生。
外部环境因素:
主要包括社会原因和来自于竞争对手的原因。
就社会原因
而言，在现代市场经济体制条件下，人才流动环境更加宽松，人才流失的可能
性大大增加;这主要表现在以下3个方面。
（l）观念的更新:
随着改革开放的
进一步深入，社会和经济环境要求人才加速流动，并从多角度鼓励人才流动;
就业个体自主选择企业的主动性和能动性增强，可以更自由地向能够满足自己
就业诉求的企业流动。
这为人才离开原就业企业提供了思想支持。
（2）功利价
值观的影响:
时下人们选择职业和流动方向的主要考量依据是个人利益;利益
追求是人才流动的主要动力，收入成为大多数择业者选择职业的第一考虑因素。
（3）宏观择业环境的改变:
随着我国金融改革的不断深化，大量中资股份制商
业银行和外资商业银行不断进入国内金融市场，对银行业相应人才的需求呈明
显增加态势;而目前我国高素质金融业人才紧缺，国有商业银行自然成为这些
中资股份制商业银行和外资商业银行招聘员工的首选目标。
而这些商业银行优
厚的待遇、雄厚的实力、先进的管理理念等也对国有商业银行人才具有较大的
吸引力。
就来自于竞争对手的原因而言，如果说企业原因是人才流失的推力，
那么来自于竞争对手的原因就是人才流失的拉力。
来自于竞争对手的拉力往往
表现在优良且连续增长的经营业绩、高效的运营机制、普遍较高的薪水和福利
待遇、比较合理的岗位定价、比较优厚的职位或发展前途承诺等几个方面。
’
企业因素:
主要包括薪酬、福利和企业文化等。
在了解A银行人力资源管
理具体措施的基础上，结合与离职人员面谈所获得的信息等，笔者分析发现，
引起该行高离职率的企业本身的原因主要包括以下4个方面。
一是薪酬水平缺乏竞争力，薪酬制度缺乏合理性。
员工在离职前往往会重
点关注自己现有工资水平和拟就职企业能够提供的工资水平的高低。
根据亚当
斯（J·S.Adams，1962一1965）提出的公平理论，职工对收入的满足程度同社会
化比较密切相关。
一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入绝对值的影
响，也受相对值的影响。
每个人总会将自己付出的劳动和所得的报酬与他人作
比较，也同个人的历史收入作比较。
如果自身的报酬/贡献比率与他人的相当或
相等，他/她就会认为自己的收入水平公平、合理，从而心情舒畅、工作努力。
否则，他/她就会感到不公平，从而降低工作积极性。
个人收入的历史比较也会
产生同样的心理和效果。
企业本身自然希望其薪酬分配体系符合并体现“天道
酬勤”的古训，其实现前提则在于将绩效和薪酬严格、科学且紧密地挂钩。
然
而，A银行的现行绩效评估体系依然存在若干不合理之处，这就势必会影响员
工的积极性。
二是忽视对员工的职业生涯管理，员工对职业发展和提升机会感觉渺茫、
期望落空。
前文提到的马斯洛的5大需求理论告诉我们，人类最高需求是“自我
实现”的需求;这也是人之常情。
在企业发展历程中，当员工的职业生涯与企业
的发展目标发生冲突时，特别是当员工的工作得不到组织的充分认可时，若企
升级会员 