人力资源管理师2级知识点旅行版.docx
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人力资源管理师2级知识点旅行版
第一章人力资源规划
组织机构：
是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。
组织结构的类型：
一直线制：
是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
优点：
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：
缺乏专业化的管理分工；对管理者素质要求高，无助于管理者解决重大问题；适用范围有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
二直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。
职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。
三事业部制：
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
优点：
1权力下放2提高企业经营适应能力；3实现高度专业化，4责任和权限明确。
缺点：
容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。
适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
四矩阵制：
是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：
将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通、解决问题；组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。
缺点：
组织关系比较复杂。
五子公司和分公司：
子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
特点：
子公司有自己的公司名称和董事会，，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。
部门结构：
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。
部门结构设计内容：
1将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2将它们组合起来，形成特定的部门结构。
在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。
部门结构模式：
直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。
这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中心的组织设计原则。
1以工作和任务为中心来设计部门结构：
其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
2以成果为是中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
事业部制一般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。
其明确性不强。
3以关系为中心的来设计部门结构，将其他组织设计原则加以综合应用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。
缺乏明确性、稳定性，实用性差。
部门结构的选择考虑因素：
1企业规模的大小。
规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大，考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
2各部门工作的性质。
部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制；3外部环境的复杂程度和变化速度。
如果外部环境稳定，对企业的影响因素比较简单，宜采用职能制结构；反之采用事业部制；4企业的技术状况。
采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术状况制约。
技术先进，层次就越少，否则就越高；5企业成员的素质状况：
成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。
否则衽以详细分工和任务为中心。
组织结构诊断：
是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。
组织结构调查必备资料：
1工作岗位说明书；2组织体系图：
金字塔式；3管理业务流程图：
四项内容。
业务程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。
组织结构分析：
一组织结构现状与分析：
三方面。
1随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
2哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
3分析各种职能的性质及类别。
二组织决策分析：
考虑因素：
1决策影响的时间；2决策对各职能的影响面；3决策者所需具备的能力；4决策的性质。
三组织关系分析。
企业战略与组织结构关系：
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
1钱德勒得出结论：
组织结构服从战略；2发展阶段决定组织结构形式；3战略前导性与结构滞后性。
企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。
企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：
1增大数量战略；2扩大地区战略；3纵向整合战略；4多种经营战略。
企业组织机构外部环境：
5种。
1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境
岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。
岗位分析的目的和要求：
制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性；2解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学性；3设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；4改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。
岗位分析研究任务：
1岗位描述；2岗位要求
工作岗位分析的内容：
1岗位名称的分析。
包括工种、职务、职称、等级。
2岗位任务的分析；3岗位职责的分析；4岗位关系的分析；5岗位劳动强度和劳动环境的分析；6岗位对员工的知识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析。
以上1-5项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备条件的分析研究。
岗位设计应满足：
1企业劳动分工与协作的需要；2企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上需要。
岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。
岗位分析的结果——说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。
改进岗位工作设计的内容：
三方面入手。
1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务：
采取措施：
1）工作扩大化；2）工作丰富化。
可考虑5个因素：
多样化；任务的整体性；任务的意义；自主权；反馈。
2工作满负荷。
是改进岗位设计的一项基本任务。
3劳动环境的优化。
应考虑：
1）影响劳动环境的物质因素。
3方面。
工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。
2）影响劳动环境的自然因素。
岗位设置的基本原则：
组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的，因事设岗是设置岗位的基本原则。
应考虑4方面内容：
1岗位设置的数目是否符合最低数量原则2所有岗位是否实现了有效配合？
是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？
3每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？
它与上下左右之间的相互关系是否协调？
4组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？
岗位工作设计的目标：
是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。
工作设计的前提是对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求。
岗位工作设计：
是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。
岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
人力资源规划又称人力资源计划。
它是企业总体规划的重要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。
人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。
规划期限：
长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间）
人力资源规划的总目标：
确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。
战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
组织人事规划包括：
１组织结构高速变革计划；２劳动组织高速发展计划；３劳动定员定额计划。
企业劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
企业劳动组织的任务：
按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务。
企业劳动组织的内容：
１劳动分工与人员配备；２劳动组织的形式；３劳动力的构成；４工作时间和轮班制的组织；５工作地的组织；６操作合理化
对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动力的必要手段。
岗位分析的作用：
１为企业选拔、作用合格的员工奠定了基础。
２为企业员工的考核、晋升提供了依据。
３是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；４是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；５是岗位评价的基础，岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。
劳动定员的作用：
合理的劳动定员１是企业用人的科学标准；２劳动工资计划的基础；３是企业内部劳动力调配的主要依据；４有利于企业加强管理；５有利于提高员工队伍素质。
搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平。
劳动定员的原则：
１定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；２以精简、高效、节约为目标。
3各类人员的比例关系要协调；4要做到人尽其才，人事相宜。
5要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
劳动定额是正确组织生产劳动、合理分配劳动报酬的重要依据，是劳动经济与管理不可缺少的内容之一。
劳动定额：
指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。
劳动定额有两种基本的表现形式：
时间定额（工时定额）和产量定额。
劳动定额的作用：
组织生产和组织分配。
具体表现三方面。
1组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2是编制计划与组织生产的重要依据；3是正确组织劳动与合理定员的基础。
劳动定额的种类：
1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。
企业内部人力资源供给预测方法：
人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型
人力资源信息库分类：
1技能清单；2管理能力清单
影响企业外部劳动力供给的因素：
1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。
人力资源需求预测方法：
1集体预测方法：
也称德尔菲预测技术；2回归分析方法；3劳动定额法；4转换比率法；计算机模拟法
人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。
企业人力资源供求关系有三种：
1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求；三企业人力资源供大于求。
解决企业人力资源过剩的常用方法：
1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律差的员工；2合并或精简某些臃肿的机构；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施；4提高员工整体素质；5加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力；6减少员工的工作时间，随之降低工资水平；7采用由多个员式分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。
人力资源管理制度规范的类型：
五类1企业基本制度；2管理制度；3技术制度；4业务规范；5个人行为规范
管理制度是企业管理各基本方面规定活动框架。
是将单独分散的个人行为整合为有目有的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。
制定人力资源管理制度基本要求：
1从实际出发；2根据需要制定；3建立在法律和社会道德规范基础上；4系统和配套；5合情合理；6先进性
制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。
人力资源管理费用预算的基本依据：
费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。
企业人力资源管理费用包含三大基本项目：
1工资项目；2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；其他项目。
第二章招聘与配置
招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展。
招聘的组织外部环境因素：
1经济条件影响巨大2劳动力市场是影响招聘计划设计的一个主要因素。
3法律法规
招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：
1人与事总量配置分析；2人与事结构配置分析；3人与事质量配置分析；4人与工作负荷是否合理状况分析；5人员使用效果分析
工作分析包括：
准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、应用与反馈阶段
准备阶段具体步骤：
1确定工作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料。
实施阶段：
1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息。
结果形成阶段：
1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明
应用与反馈阶段：
1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整
工作分析的主要目的：
一为空缺岗位招聘员工；二确定绩效考核的标准；三确定薪酬体系；四培训与开发
工作分析的基本方法：
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
工作分析方法的选择：
1根据目标进行选择；2根据岗位特点进行选择；3根据实际条件进行选择
工作说明书的主要内容9项：
1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘用条件；9工作规范
工作说明书的编写要求：
1清晰、2具体、3简短在描述一个岗位的职责时，应选取主要职责进行描述，一般不超过6-8项。
岗位胜任特征分析步骤：
1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平
关键事件方法：
是发现岗位关键特征的最常用的方法。
通常中通过与任职者和任职者的主管进行访谈来获得的。
编写工作说明书应注意事项：
1以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责；2使用通俗的语言；3应该表明各项职责所出现的频率
广义的人员招聘包括：
招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
准备阶段：
1招聘需求分析；2明确招聘工作特征和要求；3制定招聘计划和招聘策略
实施阶段：
是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
招聘策略包括：
一招聘计划策略；二招聘的人员策略；三招聘地点策略；四招聘时间策略。
制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，招聘策略是招聘计划的具体体现。
招聘计划一般包括：
1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿
招聘人员的选择技巧：
1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。
招聘地点策略：
1选择招聘范围；2就近选择以节省成本；3选择地点应该有所固定
招聘时间策略：
1在人才供应高峰时招聘；计划好招聘的时间
招聘渠道挑选步骤：
1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定适合的招聘来源；4选择适用的招聘方法；5选择对应的媒体发布信息；6收集应聘者资料
内部招聘的优点：
对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。
缺点：
来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘的优点：
来源广，有利于招到高质量人员。
带来新思想、新方法，树立组织形象。
缺点：
筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心理测试
在面试中常犯的错误：
一面试目的不明确；二不清楚合格者应具备的条件；三面试缺少整体结构；四偏见影响面试：
第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应；录用压力
招聘工作中应注意：
1简历并不能代表本人；2工作经历比学历重要；3不要忽视求职者的个性特征；4让应聘者更多地了解组织；5给应聘者更多的表现机会；6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7关注特殊人员；8慎重做决定；9面试考官要注意自身形象
招聘备选方案：
1将其他部门的人员调配过来；2加班；3转包；4寻找大学生等兼职人员；5租赁员工；6工作的重新设计（工作扩大化，工作丰富化）
当招聘需求为正值时常见的招聘方法：
1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。
当招聘需求为负值时常见的对策：
1招聘冻结；2提前退休；增加无薪假期；4裁员
当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：
1快速做反应；2保密；3为员工解决困难把他争取回来。
离职面谈的内容：
建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。
离职面谈的技巧：
1离职面谈的准备；2离职面谈中的咨询技巧；3离职面谈后的作业
降低员工流失的物质激励措施：
一支付高工资1提高劳动效率；2开发产品增加盈利二改善福利措施
降低员工流失的精神激励措施：
：
一满足干事业的需要；二强化情感投入具体措施：
直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。
三诚心诚意留员工四不同时期的留人措施
第三章培训与开发
起草培训制度的内容应包括：
1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订
培训服务制度应包括两个部分：
1培训服务制度条款（3）；2培训服务协约条款（8）
培训制度分类：
一培训服务制度；二入职培训制度（6）；三培训激励制度（4）；四培训考核评估制度（9）；五培训奖惩制度（5）；六培训风险管理制度
（2）
起草与修订培训制度应体现：
1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的适用性
培训制度：
即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。
它主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。
企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证。
企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据。
企业培训涉及两个培训主体：
企业和员工。
岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。
企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范。
而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业的发展目标。
根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则：
当其需，当其时，当其位，当其愿。
适宜知识类培训的直接传授培训方式：
1讲授法；2专题讲座法；3研讨法。
讲授法是最基本的培训方法。
制定培训计划是个复杂的过程，将它分为九大步骤。
1培训需求分析：
目的，结果，方法；2工作说明；3工作分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验
制定培训规划的原则：
1政策保证；2系统完善；3广泛适应；4务求实效。
设置培训课程基本原则：
1符合企业和学习者的需求（基本依据）；2符合成人学习者的认知规律（主要原则）；3体现企业培训功能的基本目标。
企业培训的基本目标是进行人力资源开发。
培训是人力资源开发三个组成部分（职业开发、培训与组织提高人力资源质量）之一。
培训课程设计基本要素：
1课程目标；2课程内容；3教材；4课程模式；5课程策略；6课程评价；7组织；8时间；9空间；10学员；11执行者
培训评估实施需完成如下步骤：
1进行需求分析，暂定评估目标；2建立基本的数据库；3选择评估方法；4决定评估策略；5最后确定评估项目所要达到的目标；6估算开发和实施培训项目的成本/收益；7设计评估手段和工具；8在适当的阶段收集评估数据；9对数据进行分析和解释；10根据评估分析结果调整培训项目。
11计算投资回报率；12对培训项目的结果进行沟通。
四种人必须得到评估结果：
培训开发人员；管理层；学员；学员的直接经理
对培训效果的评估可在四个层面上：
1反应评估；2学习评估；3行为评估；4结果评估
培训成果五大类：
认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。
培训效果评估的作用：
1有助于树立结果为本的意识；2有助于扭转目标错位的现象；是提高培训质量的有效途径。
第四章绩效管理
绩效管理的总流程可包括五个阶段：
准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段和应用开发阶段
绩效管理的对象是组织的全体成员
绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：
1考评者；2被考评者本人；3被考评者的同事；4被考评者的下级；5企业外部人员
考评方法人考评的效标上看有三类：
特征性效标，行为性效标；结果性效标
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要因素：
1管理成本；2工作实用性；3工作适用性
一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。
在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向听考评方法；2考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，采用品质特征导向的考评方法。
考评的指标应当具有代表性和典型性。
绩效考评的类型；1上级考评；2同级考评；3下级考评；4自我考评；5外人考评
收集信息具体要求：
1所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；2详细记录事件发生的时间地点以及参与者。
3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。
4汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。
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