物流管理课程论文基于供应链管理的成本管理研究.docx
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物流管理课程论文基于供应链管理的成本管理研究
目录
摘要-4-
第一章引言-5-
1.1研究背景及意义-5-
1.2供应链成本管理的必要性-5-
第二章供应链的相关理论-6-
2.1供应链的定义-6-
2.2供应链管理的定义-6-
2.3供应链成本的定义-7-
2.4供应链成本管理的内涵-7-
第三章供应链成本管理存在的问题及对策-8-
3.1存在的问题-8-
3.2对策-10-
第四章供应链成本管理的方法-13-
第五章我国企业实施战略成本管理的意义-16-
结论-17-
致谢-18-
参考文献-19-
摘要
杰克·韦尔奇曾说：
“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。
”英国管理学者马丁·克里斯多夫更进一步强调供应链的重要性，他说：
“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
”随着加入WTO进程，我国企业由基本单个企业的管理模式向供应链管理模式转变指日可待，同时，由于企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约资源来增加利润的空间将会逐步缩小，因此有必要开壁利润增长的新源泉－供应链战略成本管理。
本文对供应链、供应链成本管理的概念内涵进行了界定，阐述了供应链成本管理的必要性，分析了供应链成本管理的基础理论和方法，提出了我国供应链成本管理中存在的问题及应对策略，并分析了我国企业实施战略成本管理的意义。
关键词：
供应链成本管理问题方法意义
第一章引言
1.1研究背景及意义
随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。
有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。
但是，目前我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分欠缺，对于物流成本的某些认识存在偏差。
鉴于此，本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法，帮助企业更好的的控制他们的成本。
1.2供应链成本管理的必要性
进入21世纪，竞争日益加剧，降价不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。
在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。
全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：
第一，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。
第二，生产成本较低的竞争者涌入市场，参与竞争。
作为主要生产商的中国的迅速崛起就是一个很好的例子。
第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。
Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。
第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值，更喜欢物美价廉的东西。
为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。
由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。
我认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。
因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本成为企业提高效益的重要途径。
第二章供应链的相关理论
2.1供应链的定义
纪作哲认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。
[1]范歆认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。
[2]丁庭选、郭玲玲认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。
[3]
综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：
由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
2.2供应链管理的定义
关于供应链管理（Supplychainmanagement，SCM）的定义有多种不同的表述。
如《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001）对供应链管理的定义：
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
全球供应链论坛（globalsupplyChainforum，GSCF）将供应链管理定义成：
为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。
Evens则认为：
“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
”再如Philip认为，“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
”虽然定义不同，但基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，把供应链上的各个环节有机整合，实现供应链整体效率最高。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。
供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
2.3供应链成本的定义
纪作哲认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。
[1]刘刚认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用。
[4]桂良军则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本。
[5]
由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。
2.4供应链成本管理的内涵
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。
整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本。
[3]供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。
第三章供应链成本管理存在的问题及对策[9]
3.1存在的问题
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题：
（1）供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。
而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视,缺乏成本整体效益观念。
同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。
这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。
所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。
可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。
供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
（2）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。
长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
（3）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。
所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。
然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。
所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。
同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。
企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
（4）供应链管理环节容易出现信息失真
由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。
例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。
可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
（5）缺乏合理的绩效与激励措施
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。
信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。
各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。
但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。
目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。
物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。
（6）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP）要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。
然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。
企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
（7）缺乏主动出击市场的动力和积极性
企业缺乏主动出击市场的动力和积极性,外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。
不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。
由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。
3.2对策
（1）培养成本控制的文化意识
首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。
其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。
同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。
只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：
一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。
（2）建立横向一体化机制
由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。
资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力：
①资源整合
在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。
实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。
②组织构建必须匹配
供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。
供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。
而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。
所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。
这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：
第一，维护成员间的关系，降低交易成本；第二，获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。
③成本管理方法的集成运用
供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。
不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。
只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。
（3）建立信任与合作机制
供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。
而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。
换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。
但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。
合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。
所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。
要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。
同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
（4）建立信息共享机制
信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。
信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。
另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。
可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。
所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
（5）建立绩效考核与激励机制
对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后，企业还应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准,使得之前的措施得以有效实施。
供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。
考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。
对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。
如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。
对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析目标成本的完成情况和改进情况等。
经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小，并依据其制定合理的分配标准进行利润分配,以此来改善利润分配不均的问题。
对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。
除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。
激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。
企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：
及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。
当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。
对各成员企业的激励可以采取以下措施：
组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
（6）实有资源向虚拟资源的转向
在供应链合作伙伴之间应树立大物流观念，提高企业同步制造水平。
过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。
我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
第四章供应链成本管理的方法[7]
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：
目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。
（1）目标成本法
目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。
目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：
在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。
这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。
因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。
其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。
正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。
其跨企业含义主要体现在以下三个方面：
第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。
如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。
第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。
这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。
第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。
（2）作业成本法
作业成本法（Activity-basedCosting）以作业为成本核算对象，基于这样的理念：
作业消耗资源，产品和服务耗费作业。
其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。
企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。
因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。
企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。
（3）生命周期成本法
目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据KennethBlanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。
在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。
并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。
例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。
（4）改善成本法
改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。
改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。
并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。
改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。
改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。
在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。
这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。
改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。
例如，购货商可以向供应商委派
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