雀巢集团国际化经营战略.docx
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雀巢集团国际化经营战略
一、企业简介......................................................................2
二、PEST分析......................................................3
三、国际化经营战略的选择............................................4
（一）简述.....................................................................4
（二）SWOT分析............................................................4
（三）在中国市场的经营战略...............................................5
1、共赢策略.................................................................5
2、产品策略...................................................................5
3、品牌策略................................................................6
（四）进入中国市场的方式..........................7
四、总结...................................................................................8
（一）经营多元化.............................................8
（二）拓国际化财源........................................8
（三）本土化策略...........................................8
（四）严格的质量控制.....................................9
（五）开创食品科技........................................9
（六）任人惟能，注重人才培训.........................9
（七）关注市场...............................................10
（八）统筹管理.................................................10
雀巢集团国际化经营战略
一、企业简介
雀巢集团总部位于瑞士，是世界上最大的食品公司，1876年，由移居瑞士的德国人、学者型食品技术人员亨利·内斯特尔（HenriNesrle）在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。
以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”。
“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，它代表着雀巢公司的理念：
关爱、安全、自然、营养。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。
公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。
1994年，雀巢被美国《金融世界》杂志评选为仅次于可口可乐和万宝路的全球第三大价值最高品牌。
2000年，雀巢集团净利润超过30亿美元。
雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领先地位。
如今，雀巢的经营项目已扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、药品。
如今，小小雀巢已经成为世界上最大食品公司的代名词。
雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
目前，雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。
2011年世界500强排名第42名，收益情况如下表所示
百万美元
年增减%
营业收入
105266.7
6.2
利润
32843.0
242.0
资产
119812.2
------
股东权益
66395.2
------
净利率
31.2
资产收益率
27.4
雀巢公司所属行业：
食品：
消费产品（FoodConsumerProducts）
该行业排名
公司名称
500强排名
收入
（单位：
百万美元）
1
雀巢公司
42
105266.7
2
联合利华
136
58623.3
3
百事公司
137
57838.0
从图表可以看出。
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二、PEST分析：
政治环境（Political）雀巢公司经营着这些客人可以参与的咖啡专卖店，既达到了最低进口配额的要求，也缓解了最低进口配额制度对其速溶咖啡生产与销售的冲击。
同时，也巧妙地引进了新的咖啡文化，让消费者在店铺中劳动并享受咖啡带来的生活乐趣，既不唐突，也没有影响咖啡的销售及市场份额。
这样，雀巢公司仍旧在竞争日趋激烈的情况下，保持了兴旺的业绩。
可见，有关进口最低配额的法定并没有冲击雀巢公司速溶咖啡的生产和销售，反而被雀巢公司所合理利用，保持了原有的状态，引进了新的商机，获得了新的权力，进入一个新的国际市场营销的良性循环。
经济环境（Economic）经济环境是国际营销者面临的重要营销环境之一，它也给国际营销带来威胁及提供机会、影响企业对国际目标市场的选择。
国际经济环境主要分为：
本国经济和环境、区域经济环境和全球经济环境，这些因素对雀巢公司决定以何种产品进入市场、在哪个市场销售这些产品、如何进行产品定价、如何促销及分销产品具有重要意义。
社会环境（Social）在国际市场营销中，每个外国市场都有一种与本国市场不同的文化和行为。
每个国家不仅有独特的文化，而且大多数国家还存在着各种亚文化，如道德、宗教和种族等。
雀巢公司适应了一种变幻莫测的而且又往往是不可思议的环境，尤其是社会环境。
文化环境是影响国际营销的核心。
技术环境（Technological）雀巢公司是一位积极的产品革新者。
它在亚洲地区聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师，然后再将食品提高到大规模生产的水平。
同时，公司对研发人员进行2至3年的培训，与其它雀巢机构互相交流提高。
公司长期不懈地致力于改进、提高产品质量。
例如，亚洲人开始逐渐反感人造调料而倾向于天然调料，因此公司便不惜花费研究预算的25%，开发出一种可通过诸如发酵这样的生物过程提取的肉类调料。
公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其成本在同行业中最低。
三、国际化经营战略的选择
（一）简述
1908年，雀巢就与中国建立了贸易关系，但当时只有中国上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民百姓却不知雀巢为何物，这种状况一直延续了70年。
雀巢公司在中国市场上的成功就是国际化和本土化结合的典型例子。
作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢用了近20年扎根于中国，奠基了今天的蓬勃发展。
在这漫漫20年时间中，雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当——雀巢在中国的发展历程见证了这个世界最大食品巨头在中国发展战略的得与失，成与败。
从上个世纪80年代雀巢进入中国到现在，产品已经从奶粉、咖啡，拓展到了饮用水、冰淇淋等领域。
雀巢在中国消费者中如此家喻户晓，雀巢，味道好极了这句绝佳的广告词深入人心，一提起雀巢食品，那甜美芳香的味道马上会浮现于脑海。
（二）SWOT分析
优势（strengths）：
①雀巢公司是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一，在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。
所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
可以看出从资产、规模等方面具有很强的优势。
②善于把握市场
③反应灵活
④有较强的抗风险能力
劣势（weakness）：
①雀巢公司采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求，因此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。
产品数目过于庞大，产品跨领域程度高，区域之间差异性明显，不易于管理。
②公司早期形象没有贴近消费群众。
机会（opportunities）：
①雀巢公司善于利用机会，进入市场初期就给人留下深刻的印象，至今让许多日本人记忆犹新。
②成为率先进入中国市场的外商之一，开发了新的咖啡市场（地址在云南思茅），为公司提供了高品质、低成本的原材料。
③经济全球化，中国加入WTO，为中国企业界与国际跨国公司接轨提供了有利条件，关税和非关税壁垒不断降低。
威胁（threats）：
①瑞典国家食品局称，瑞典卡罗林斯卡研究院化验雀巢、喜宝在内的知名婴儿食品时发现，里面可能含大量有毒元素如砷、镉、铅、铀，像喜宝的有机桃和香蕉早餐麦片含1.7微克砷、0.13微克镉和0.33微克铅；出现碘含量超标等问题。
②市场中出现许多竞争对手，纷纷效仿雀巢。
（三）在中国市场的经营战略
在进入中国20年时间中，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿人民币。
雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。
而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。
对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。
雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策略。
1、共赢策略：
打破市场壁垒，快速融入市场
中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家外来企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。
对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重中之重。
进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则去开拓市场：
无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五羊雪糕，雀巢都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。
在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。
所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一个有管理才能的人，担任该公司的经理，生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。
从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。
为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成。
不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。
从最高领导层到员工都是当地人,这样可以解决员土对当地情况的熟悉和融入的问题。
外籍员工可能要花更多的时间和精力去熟悉和精力了解当地情况，这从精力和时间上都能做到很大的节省。
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现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。
雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。
为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：
从伊莱克斯提出“把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。
2、产品策略:
用国际品牌造中国味产品
作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国民众欢迎的本土化产品。
肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开发出一系列中国式产品。
为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。
在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。
在中国销售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。
雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年消费者的口味的深入研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。
与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域——雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投入巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。
为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。
在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。
除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。
事实证明，这种利用国际品牌制造本土产品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。
3、品牌策略:
成功的市场运作打造强势品牌
随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一：
几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加入竞争之中。
激烈的竞争使得每一家企业的声音非常容易被其他声音所掩盖，在此情况下，纵使是再著名的品牌也必须以持续不断去进行相应的市场投入与推广，以令使自己的品牌受人所关注。
而雀巢在中国得以持续发展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣传、推广和渗透。
为了教育中国消费者接受咖啡饮料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!
”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，这对当时的年轻人来说，是极具吸引力的。
雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语几乎是耳熟悉能详，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。
到了九十年代，雀巢意识到当时的年轻人在价值观与生活观念已经有了微妙的变化：
许多人渴望突破生活现状，但又保留传统的价值观；他们有着强烈的事业心，但经常在工作压力之下深感无助；他们渴望独立，但在情感上又不想疏远父母。
雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：
好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。
雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。
雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。
为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象，雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。
雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。
在公关运作上，雀巢积极打造良好的本土化形象与美誉度，赞助和中国人息息相关的公益活动。
在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望。
可以说，本土化的商业策略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步——正如上面所举的例子一样，即使是进行产品的市场推广，雀巢也必然是在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。
在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之一——成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。
（四）进入中国市场的方式
雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。
根据企业的发展目标、资源条件和对中国市场的了解程度，选择出口、特许经营、契约式生产经营、战略联盟、投资、并购和建立新公司等方式。
雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。
2007年，雀巢大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。
雀巢产品有限公司在香港成立台湾雀巢股份有限公司成立、雀巢牛奶香港有限公司成立东莞雀巢有限公司投产豪吉合资企业开始运作并购梅鹿在额尔古纳的牛奶工厂（内蒙古自治区）
1990雀巢第一家合资公司—双城雀巢有限公司成立（黑龙江省）
2000在上海与太太乐集团合资（雀巢占80%的股份）
2001在四川省与豪吉集团签定合资协议（雀巢占60%的股份）
四、总结
130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。
下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。
（一）经营多元化
雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。
公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。
勇于竞争，推行多元化经营为雀巢公司开拓了市场，壮大了雀巢公司的规模。
如今，其行销全球的产品按保守估计已达3000种，经营范围囊括了食品业、眼科医疗用品业和化妆品行业。
（二）拓国际化财源
70年代末和80年代初，世界性的经济危机也使雀巢遭受了巨大灾难，然而在危难之中，公司高层分析形势，看到了广大消费者的口味越来越“世界化”这一发展趋势，做出将食品按各地不同的口味加以调整和改进的果断决策。
公司成功的基石是传统的速溶咖啡，目前其生产的速溶咖啡已达200多种，从拉丁美洲国家所喜欢的黑色咖啡到美国所流行的淡色咖啡，应有尽有。
雀巢公司一方面根据食品业新需求，大力开发、推销“列克兴”低卡路里速冻餐，一方面收购海外同行，以加强对世界食品市场的控制。
通过海外收购、联合和合作，公司不仅增强了实力，降低了经营风险，还借对方的销售网络毫不费力地拓展了自己的市场。
（三）本土化策略
雀巢公司充分顺应当今“本土化的跨国经营”大趋势，建立全球性的产销体系，就地取材，推行“当地”政策。
公司利用“雀巢”的资金技术设备在当地投资设厂，与该地经济共存共荣，就地进行加工、生产、销售以及外销，从而获取了丰厚的利润。
雀巢公司开拓新市场、设立新工厂时，常以分公司的姿态出现，建立工厂慢慢在当地生根，赚的钱和税金一样都投入该地，这样该国政府、公众也会保护、优待公司的利益，该国的市场也就成了“雀巢”公司大展宏图之地。
在管理上，雀巢公司给每个公司以充分的自主权，最大限度地调动每一分公司出资者和管理者的潜能。
在产品生产上，雀巢公司提供重要技术，原料的加工、各种添加剂的配制，不断发展和利用当地天然资源，有效地降低成本提高了产品的附加值。
在商品标牌上，雀巢公司根据当地的不同情况，设计、选择不同的商标，这一做法是对一个世界、一个品牌的营销方式的彻底否定，它使公司尽量减少了冒险，成功地在国际市场上站稳了脚跟。
（四）严格的质量控制
雀巢公司全面奉行“品质管理”哲学，同时这也是公司广大员工的工作准则。
公司一向注意原料的精选和其化学成分的分析，例如公司为了在我国东莞建立咖啡生产基地，曾特地派专家到云南咖啡豆生产基地考察，了解咖啡豆的质量，并指导当地农民如何科学种植咖啡豆，一确保雀巢咖啡纯正的风味。
在生产过程中，公司在每个生产车间都设有高效能的实验室，每天进行质量监控，任何一件产品都决不会在未经专家检查的情况下出厂。
针对质量检验的需要，公司设立了各种实验室，有工厂实验室、地区实验室和瑞士维威中央控制实验室，这一套完整的检测结构，确保了雀巢产品每一方面的高质量、高品位和高信誉。
（五）开创食品科技
在科研资金投注方面，雀巢公司一直十分大方，随着生产的发展，公司不断增加科研经费的投入。
科研一市场为导向，不断调整生产结构和产品结构，重视开发适销对路的新产品。
公司在瑞士洛桑设有开展基础应用性研究中心，该中心设备先进、仪器齐全，有来自世界30多个国家的近600名高科技人才，他们熟悉各国、各地的食品原料、人民生活习惯、饮食习俗等，为研究项目提供了良好的条件。
这个研究中心以市场导向确定科研课题，研究成果及时转到该公司相应的技术开发中心，进一步开发成产品推向市场。
公司还建全了科研体系，在美国、英国、法国、德国、意大利、瑞典、马来西亚、新加坡等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心均专注于适应本地区消费特点的食品开发研究，开发原则是充分利用当地原料，开发高质量适销对路的产品。
公司的研究中心一贯坚持了基础研究和应用开发研究紧密结合的科研原则。
洛桑基础研究中心主要承担分析研究、创新研究、预防研究和外向型研究四项任务，通过研究适应各种人群的科学营养健康的食品配料、质量安全检验和拓展新的研究领域，在食品界创造出的成果推向新的研究层面，为人类的健康做出了有益的贡献。
（六）任人惟能，注重人才培训
雀巢公司认为，行政人员和各级雇员的能力和忠心服务，是公司成功的最重要因素之一。
公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的2/3却葳蕤世人所拥有，并不准转卖。
外国人持有股份不超过1/3，而且非常分散。
这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司以防被外国人买去。
但公司在用人方面不分国界，只要有能力就一律启用，公司还非常注意调动职员的积极性。
另外，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略，尤其是公司高层向下属灌输“升迁之道并不是在总公司找个好位置而是在为公司赚钱的第一县证明自己的能力”这一思想，同时公司定期进行检查，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调：
这样使企业上下都有一种竞争感，给员工一定的心理冲击，时期在工作中更加努力并充分调动了广大员工的潜能。
除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员和世
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