卓越管理者的辅导与激励技巧余世维学习笔记.docx

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卓越管理者的辅导与激励技巧余世维学习笔记

卓越管理者的辅导与激励技巧_余世维学习笔记8

余世维

哈佛大学企业管理博士后研究华人首席管理学家牛津大学国际经济博士后研究美国诺瓦大学公共决策博士辅导：

第一单元：

人才

人才与人财区别

中国的三代企业家第一代像张瑞敏、柳传志、王石、任正非等技工贸起家的第二代靠服务与创业像阿里巴巴的马云，像江南春、马化腾、盛大陈天桥第三代正在诞生中的能整合全球资源的

制造---服务---资源整合

观念：

职位薪绩效薪技能薪（最重要的）

香港机场世界排名第一名

港口世界排名第一名

半岛酒店世界排名第一名

国泰航空世界排名第三名港龙航空中国排名第一名在欧美日有技术是最重要的员工（干部）的技能可分为三个部分：

1.本身具备的

2.公司开始教导的

3.每一年新增加的

哪一个更重要每一年新增加的在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”重塑知识性组织

德国的奔驰和宝马双B全是技术技能薪的基本要素：

1.

而不是工作职位

工作的内容是“技术单位”（SkillUnits）

2.评鉴技术的熟练度，并给予证照。

3.薪酬变动不一定与职务变动挂钩。

4.几乎不考虑员工年资

技能薪并不需要考虑年资

瓶颈：

1.公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）“。

2.很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。

我们中国人对他员工说他的技能不好

建议：

必要的基本技能、必须技能扩充部分深化部分

量化距离

英语缺陷口语不足

总结：

要有量化的考核

第二单元：

（1）辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行

力，不是他们有了问题，我们在解答。

把他的生产力和执行力不断地提高

过度的重视人本人性

重视度假Annualleave

过度的重视人际关系不可以

高管不应每天坐在办公室里坐在房间不是办法

问题不是你进来找你，而是你去发现的

第一节：

沃尔玛世界五百强干到39个经理一定会赶到门市采购物流员工创

造非凡

问题对员工不太重视重视点不同

（2）辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行

力，不是他们有了问题，我们在解答。

1.正确的观念

辅导有两层意义：

（1）积极地Tocoachwhattodo（发展）

（2）消极地

Tocoachwhatnottodo（规范）。

辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。

辅导要有计划，有日程表

06年国泰航空有82亿港币收购了港龙航空他们上课的辅导不是散漫的做而是有计划的上课辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有

责。

一百个小事合起来就是大事啦

2.瓶颈

1.一般主管没有好好地辅导手下，因为：

（1）没有时间观念不太正确

陈伟锭在中国当inter的总裁，一对一面对面的讨论40%

公司的员工和干部分为两种人：

9/10独善其身管人的人1/10

员工干久了不一定能成为干部呀

全部世界主管干的最多的

时间发的最多的开会打电话写公文写报告的时间占80%是不正确的

（2）不想改变现状人的思想很难改变

（3）怕面对他人

（4）不了解手下的工作

中央的分配到国企当总经理不切合实际的

2.员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

压力来自明确的要求.

中国最大的芯片集成时华硕

建议作法：

建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。

辅导员包括【按主要顺序】

（1）指数上级

（2）资深员工（干部）

（3）外聘顾问或技师

（4）其他平行部门人员中国最大的钢铁公司上海宝钢不断地从外边学很多的工作2.员工（干部）的养成，从三个方面着手：

（1）学科（基本理论与实务/本国与外国语文）动手做的才叫做实务

（2）术科（机工操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）。

把自己的人格培养出来。

性格不断地培养。

有一个结果就要探讨它的结果。

3.公司应编制“行为规范”--对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

内化就是习惯。

蒙牛牛更生

格力董明珠

第三单元：

辅导是一个系列的动作，甚至要易用整合影响力名仕风范领袖风格用集体的力量约束他是社会的约束力。

1.正确的观念

通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样通才通才通

才

辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提高改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。

行动方案可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方案、检验、追踪。

时

间进度

通才小通才专才

2.瓶颈

很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的构架体系，显得松散而零落。

员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际情况编辑、分类、修订。

3.建议做法

公司筹备的商学院或培训中心

例如：

摩托罗拉大学/财税人员训练所。

各部门自设自己的训练班

例如：

法国达索航空集团研发部脑力开发

QCC品管圈

例如：

日本马自达/意大利工匠茶会

辅导员或

辅助员（例如：

韩国三星辅导长）

2.教学中心应编制辅导教材（手册）

1.教材取材自己公司过去的运营操作事例

2.教材依功能/级别/任务编辑

3.教材应定期修正

4.教学中心应收集反馈意见

3.辅导手册必须注明

1.重点（KeyPoints

2.建议方法（GoodWays

3.其他参考资料（References

第四单元：

辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，他是需要一些技巧，才能做得很

好的。

正确观念

1.国际上比较认同德新观念取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，奇效果要增大10倍。

“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

2.在国内操作会发生什么瓶颈

左脑发达的人逻辑分析很好

右脑发达的人概念思考很好

右脑管概念思考，左脑管逻辑分析

注重右脑的发展

用左脑去管理世界上最顶尖的右脑

2.瓶颈

左脑与右脑思考不同，需要补救。

每一个职位都有它的“真正目的”，所有对每一个主管或部属也都应该有

不同的“思考方法”和“辅导重点”。

物料重视的是时间

生产重视的标准

品管重视的是坚持

财务重视的细心

销售重视的是热忱

3.建议做法

1.用可能出现的问题或状况，给他出个作业模式（CaseSimulation）

2.偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。

3.模仿医院的“临床实习”（Clinic），就像母鸡带小鸡一样。

4.信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯（Towatcheverything）.

5.主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

6.利用团队的影响力

1.培养团队文化（共同价值观）

例如香格里拉酒店

2.发放团队奖金

例如：

台湾曼都发廊

3.团队制裁

例如：

团队赛跑

人力资源会计

8.指正错误的方式非常重要——

口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。

9.

The

不要一直开会，不断寻找最佳方案。

重要的是先启动”次佳方案”（

2ndBest）

10.多利用其它辅导工具或方法

参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。

激励：

1.自己身上散发出的一种激励效果

激励最简单的定义：

调动员工干部的积极性。

激励模式1你自己发散出一种激励效果。

让梦想不再遥远。

肯尼迪

态度上

从容地处理一些突发状况或紧迫事件。

沉稳地应付一些棘手的人事或压力。

不要情绪，不要急躁性格决定一切。

安静地面对一些浮躁的措施或行动。

黄光宇

国美与苏宁

工作上

凡是不要能拖就拖，一拖在拖。

对下属的工作不要不闻不问，认他（她）自生自灭。

事情没有能清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

不要乱开空头支票，定出奖赏，却不兑现。

不要经常开会。

过劳死。

会议/业绩/环境这三个最容易给员工带来会议。

不要朝令夕改。

行为上

注意你的服装仪容。

注意你的声调步伐。

注意你的精神状态。

注意你的形象作态。

激励模式二你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

生活上

带下属到外面用餐或喝下午茶。

给上司带一些可口的点心或营养食品。

观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。

激励是相互的，包括子女与父母、老板与员工。

赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。

随时随地的关怀和问候或赞赏。

星巴克

作业上

主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。

站在火线上支援。

建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/心事）。

与部属共同讨论问题，并让让参与你的决策工作。

自由时间你们是为我工作的，我去找你。

并不是开会才叫做沟通。

让部属知道，你对他们在工作上有何期许。

调整你与部属的配合时间。

适当地授权或分权。

坦然面对接班计划。

习惯上

不要总是固定地与少数人讲话或交流。

不要当烂好人。

不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。

不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。

小心，不要让公司变成一言堂。

3.有些激励则要依靠公司组织的整体表现

激励模式三有些激励则要依靠公司组织的整体表现。

制度上

用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。

货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个

人。

高薪养懒汉。

台积电。

非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。

以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。

调整劳役不均的工时分配。

不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

视状况实施弹性工作时间---

1.尖峰时刻

2.4-40制度

3.怀孕或家庭危机处理。

弹性工作时间

工作是一种弹性。

指派项目或任务时，不检查应有的资源与能力，同时指定支援人办（或部门）。

从“改善”到“改革”的过程，留心1.教育2.调适3.警告4.其他一切配合

办法。

环境上

注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。

注意主管与员工的疏离（间隔）。

注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。

注意一切安全，包

括返家。

精神上

提供快捷可行的投诉管道。

举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。

对心理辅导或精神医疗给与支付。

增强“公司文化”的凝聚力。

就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈（不要太正式）。

对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。

在重要目标的每一个完成阶段，要有一个HappyClose。

带薪休假。