3项目管理融会贯通第三章项目范围管理.docx
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3项目管理融会贯通第三章项目范围管理
56项目管理融会贯通
第三章项目范围管理
3.1项目范围的决策
3.1.1项目范围的定义
项目范围的定义：
项目所涉及的所有工作的集合。
项目范围的概念很容易被人理解为“项目所涉及的所有产出物的集合”，然而这个概念是不准确的，构成项目范围的不是产出物的汇总，而是这些产出物所引发的所有工作的汇总。
有形的产出物必定会引发相关的工作，所以在制定项目范围计划的时候我们用有形产出物来表达会易于理解；但不是所有的工作都一定会有相关的产出物，如会议、沟通、验收之类的工作，它们要占用时间和人力资源，但却难以界定其产出的结果。
项目涉及的工作总量一般与以下几个范畴相关：
■项目使命涵盖的阶段 假如一个电脑红娘的项目，你收了客户的会员费，是仅仅负责介绍男女双方相识，还是负责到双方确定恋爱关系，还是要保证双方结婚。
过去的媒婆都是包结婚不包生孩子，这就是一个比较明确的阶段性范围划分。
■项目使命涵盖的领域 例如一个办公室局域网系统安装项目，有可能仅仅涵盖硬件系统安装，也有可能包括软件的安装调试。
“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。
■产出物的功能及特点 例如组装一台电脑，需不需要有音响效果，支不支持三维图像的制作，是否需要网络设施，能不能连接电视机，可不可以及时反映股市行情？
每增加一项功能，工作范围就会随之增加。
■项目涉及的服务对象 例如一个政府推出的再就业工程，需要界定的救助对象仅仅是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？
对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。
3.1.2范围形成的过程
从图1-6我们可以看出，项目的范围就是时间、成本、质量三条约束边界框住的空间范畴，由此我们就不难理解项目的范围一般情况下是如何形成的了。
图3-1显示了项目范围形成的加法模式。
先确定时间期限、成本预算、质量
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标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。
假定一个
100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。
图3-1加法确定范围上线
图3-2显示了项目范围形成的减法模式。
先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。
例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉；接着限定工期约束，将不可能如期完成的工作砍掉，再考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。
图3-2减法确定范围下线
一般来说，加法模式先易后难，开始时往往一些必要的工作没有想到，后来发现墙内的网络线没有布好，地板不能铺，而网络设备没有采购则无法布线，然后技术选择没有确定（ADSL还是ISDN，是局域网宽带还是有线电视缆）没法采
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购设备⋯⋯到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全
面崩溃，最后导致项目瘫痪。
我国投资领域常见的胡子工程，就是这样形成的。
减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。
不过，在砍工作内容的时候特别需要注意兼顾三条约束边界的互动关系。
一般是先确定刚性约束边界，然后根据轻重缓急调整剩下的两条边界，其具体操作比较耗时费力，并需要较高的技巧。
3.1.3范围的上限下限
项目范围的上限是由项目的必要性决定的，而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人，如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断。
项目范围的下限是由项目的可行性决定的，而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队，包括项目经理本身的综合素质和操作能力。
上述加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围；而减法模式，
则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。
3.1.4项目范围的优化
项目范围的确定，在实际操作中可以表现为一个目标优化的过程，其手段是将所有工作任务按轻重等级分类，以便在目标取舍和资源分配时予以区别对待。
■项目范围优化可以采取减法程序 体现为一个从必要性上限到可行性下限的优化过程。
仍以图3-1的家庭装修为例，我们可以建立一个图3-3显示的目标优化的矩阵表，在表的横栏设定三个等级：
必须有的、可争取的、希望有的。
然后根据必要性把所需的装修结果穷尽列出，填入左栏，再根据轻重缓急标注其所属级别。
这样，我们在增减项目范围的时候就有了决策的依据：
◎在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量。
◎然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准。
◎至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。
■项目范围优化也可以采用加法程序 体现为一个从可行性下限到必要性上限的优化过程。
假设一个组装电脑系统的项目，总预算8000元构成刚性约束，电脑系
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统的质量标准设定为可以处理三维图像并可连接局域网和广域网，时间约束为弹性。
图3-3项目范围的优化
同样，将所有项目涵盖内容设定三个等级：
必须有的、可争取的、希望有的。
这三个等级可以视为三个筐子，我们可以根据轻重缓急将工作任务逐一放入不同的筐子。
◎第一个筐子里列出的，是为保证这个电脑系统最基本功能所必须具备的内容。
◎第二个筐子里列出的，是有可能争取得到的东西，例如争取把普通显示器升级为液晶显示器，把普通DVD光驱升级为带刻录功能的光驱，把有线的鼠标键盘换成无线的鼠标键盘，另外争取让供应商提供预装的正版软件。
◎最后一个筐子里列出的，是希望得到的东西，如果预算有富余，通过谈判让供应商附加一个汉字手写系统或者音响系统；如果预算不允许，就算了。
总结一下上述两种项目范围确定模式的特点：
•减法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割爱
•加法程序的思路是在保证底线的基础上得寸进尺
3.1.5决定范围的要素
范围管理会涉及工作任务的取舍。
如图3-4所示，孰取孰舍归根结底是由四个因素决定的：
市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。
◎市场竞争往往迫使项目组织不断地向客户提供更多的产品功能以及更多的服务，于是造成项目范围的不断扩展。
手机厂家A为市场竞争开发出手机的上网功能，厂家B为与之竞争则开发出录音功能，厂家A为压倒B再进一
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步开发出摄像功能⋯⋯随着竞争的日趋激烈，双方的新产品开发项目的工
作范围都在不断扩大。
◎不同的商务模式，会产生完全不同质和量的工作。
两家行业网站，A网站提供产品交易平台，作为经纪人从买卖双方的交易中提取佣金，B网站只提供信息服务，向信息发布方和查询方收取会员费。
两者的商务模式产生了两种截然不同的后果：
A网站是免费进入，大部分的工作除了广告宣传外，就是为讨债而疲于奔命，因为他们先提供了服务再收钱；而B网站是先收钱后提供服务，因此主要精力花在发展会员和收集信息上。
◎投资效益的评估，如果增加工作范围的投入大于产出，无疑是不合算的事情。
一家航空公司准备在一个新开发的旅游点增设一条航线。
经过专家的投入产出分析，发现预期乘机前往该旅游点的游客数量在10年之内无法满足其运行成本，于是只好放弃该项计划。
◎操作风险是影响工作范围取舍的另一个重要因素。
例如，企业用订单质押贷款，是国际银行业很成熟的服务项目。
但是一些银行进入中国后发现，由于资信调查系统不完善，企业弄虚作假现象比较严重，银行很难判断企业提交的订单的真实性和可靠性，只好放弃这项服务。
图3-4决定范围的因素
3.1.6范围管理是基础
项目的范围，就是做什么，不做什么。
而项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。
可以说，项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。
只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。
从操作步骤上，如图2-4所示，范围管理计划的制定应先于时间管理计划、
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成本管理计划、质量管理计划和人力资源管理计划，因为后面的管理计划都须建
立在范围管理计划的基础之上，是它的后续计划。
从图2-12的计划衔接矩阵表中我们也可以看出，它们与范围管理计划之间是逻辑依存关系和互动制约关系。
需要与范围计划同步制定的管理计划有两个：
风险管理计划和信息沟通计划。
这两个计划也是范围管理的辅助手段，因为工作内容的设定和取舍，在很大程度上取决于对风险的判断和基于了解项目干系人需求的沟通结果。
3.1.7范围管理的内容
图3-5显示，项目范围管理的整个过程经历四个阶段，从内容上包括四个领域：
图3-5范围管理的内容
■启动立项 也就是决定项目做什么。
主要内容包括：
◎识别需求并捕捉商机，了解相关干系人的需求，从中挖掘社会效益（非营利）或商业机会（营利），当然也包括识别伴随商机而来的风险。
◎分析社会效益和商业机会，提出项目的目标宗旨（或称概念题材），例如，该项目是为社会节能还是环保；是能为企业提高效率还是降低成本；是能增加劳动就业还是提高健康水平。
◎项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注。
◎项目的确立（立项）最终需要以书面形式表达，以便凝结成为今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书等。
■制定计划 就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作，主要内容包括：
◎编制工作分解结构，即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清
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单。
关于工作任务清单（WBS），我们将在后面详细介绍。
◎对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合。
◎同样，范围管理的计划也需要以某种书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。
◎范围说明书中还包括一个很重要的内容，就是免责条款，以此划清哪些责任属于项目组织，哪些责任不在本项目责任范围之内。
■范围审核 即对形成项目范围的各项要素进行评审，主要内容包括：
◎对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规。
◎对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确并且可测。
◎对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核，考察其边界是否合理，它们之间的互动关系是否可以优化。
◎对识别出的风险进行审核，审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度。
◎对项目的效益指标进行审核，评估其是否与项目团队的达标能力相匹配。
■变更控制 主要内容包括：
◎确立变更控制的原则。
◎设定控制手段，如一些量化的分析方法。
◎设计变更程序，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格。
3.1.8规定范围的形式
项目范围的确立最后需要以文字形式表述。
不同的情况需要采取不同的表述形式，这往往取决于该项目主要根据哪个干系人的意愿确定的。
如果是组织内部的项目，如企业的新产品开发或技术设备改造，那么项目的范围应该在高层管理者下达给项目团队的任务书中规定。
一些领导喜欢用口头发布命令，这是很不好的习惯，其最大的弊端就是工作范围界定不清，空口无凭，不利于今后的绩效考核，也容易引起责权的扯皮。
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如果是对外承接的项目，例如从客户那里承接的软件开发项目或建筑工程项
目，那么项目的范围应该在合同或协议中规定。
工作范围构成了协议中最重要的组成部分，如果界定不清，甚至可以导致法律纠纷。
如果是定向发起并邀请合作者参与的项目，例如救助失学儿童的希望工程、救助下岗职工的再就业工程，那么项目的范围应该在项目的章程中规定。
章程规定了所有参与项目的合作者的权利和义务，而这一切都建立在项目工作范围的基础之上。
如果是发起融资项目，例如一个科研成果需要引进风险投资以实现商品化，那么项目的工作范围应该在提交给投资者的商务计划书中体现，并得到风险投资者的认可，因为项目的范围将决定投资预算和预期收益。
现实中，确立项目范围的形式并没有什么硬性的规范，上述列举的模式只是最常见的惯例。
笔者的咨询公司在外接咨询项目的时候，常常采用向客户提交服务建议书的形式，将公司在该项目中的工作范围和责权在服务建议书中予以界定。
客户签字认可，此服务建议书即成为双方的合同。
国际上很多著名的咨询公司、会计师事务所、律师事务所、投资银行等都习惯采用这种方式。
3.2范围计划的制定
3.2.1范围计划的根据
项目目标的确立，并不等于项目范围计划的确立。
项目的范围计划往往通过三种模式来确定：
■对可交付成果的分解 如果项目的目标成果是比较明确的产出物，如一座建筑物或者一种高科技产品，那么最简单的办法就是通过对项目的分解获得各项具体工作的活动清单。
例如，把一个建筑工程分解为规划、设计、主体建筑、内装修、外装修、设备安装、市政配套工程、绿化工程等，由产出物分解得出的工作活动清单（WBS）构成了范围管理计划的主要内容，被称为工作分解结构。
■实现目标的备选方案 实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案，也许条条大路都通向罗马。
如果一个项目的目标宗旨是扭亏为盈，提高企业的经济效益，那么我们至少可以列出三个备选方案：
①提高价格；②增加产量；③节约成本。
不同的思路，就会有不同的备选方案，而不
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同的备选方案就会催生出不同的工作任务，继而形成不同的范围管理计划。
■投入产出的效益分析 在设定项目的范围时，哪些事情可做、哪些事情不可做，中间并没有一道不可逾越的分水岭，而是在很大程度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，然后判断其是否值得去做。
对于做任何事情，即使不懂项目管理的老太太也会估量一下合算不合算。
例如，我们想给新开发的技术产品增加一个功能，这无疑意味着增加资源和时间的投入，只要计算一下：
如果增加这个功能所带来的市场份额和增值效益大于成本的追加投入，这件额外的工作就是值得做的；如果小于追加的成本，就不值得做。
3.2.2备选方案的产生
备选方案的产生没有什么高深的技术，它基本上来自三个源泉：
■专家判断 这往往是技术含量比较高的项目唯一的选择。
如果我们的项目是两弹一星，那么除了这方面的专家之外我们无可依靠，只能召集各有关专家咨询，凭借他们的学识或者经验制订方案。
不过专家之间可能会有不同的观点和思路，最好让意见相左的专家都发表意见，以便提出不同的可替换备选方案以防不测。
■头脑风暴 这种方法比较适合那些大众化的项目，如促销行动，技改方案、春节联欢会、旅游计划、结婚礼宴等，无需专业知识和经验，一般人都能理解。
不妨召集项目的直接参与者和执行者，选择轻松的场合，激发头脑风暴，不设条条框框，让他们随意畅想，集思广益，最后通过民主集中，筛选出好主意。
■自由联想 这种方法类似头脑风暴，但参与者最好是与项目没有直接关系的人，他们往往不会受先入为主的经验和教条的束缚，能够产生大胆而新奇的思路。
世界上许多天才的发明都是奇思异想或逆向思维产生的意外结果。
每到水果成熟的季节都是美国果园农场主最头痛的时候，时间紧张、劳力短缺、运力不足等困难常常使大量成熟的果实烂在果园里。
一天，一个广告商忽然突发奇想：
为什么光想着把水果运到消费者手里，而不能把消费者运到果园去呢？
于是他在报刊上刊登了一个广告，一个采摘旅游项目就这样诞生了。
这个想法无意中解决了农场主们的季节性难题，不但节约了劳力和运力，而且节省了批发的成本。
过去，人们造船刷油漆都是船体向上施工的，有一天一个工程师从自己孩子的玩具中突然得到启发，为什么不能把船扣过来施工呢？
这个革命性的思路果然大大降低了施工的难度，极大地提高了劳动效率。
第3章项目范围管理65
航天飞机上的失重现象使传统的圆珠笔无法正常使用，于是美国航天中心在
网上张榜征集一种能够在太空中使用的圆珠笔。
在征集到的数百个建议方案中，他们发现了一个德国中学生写来的短信，上面只有一句话：
为什么不用铅笔？
不同的备选方案，也许会达到相同的目的，但会整个改变项目的工作范围。
例如劳务采摘和旅游采摘，这两个不同的方案都可以满足农场主的目的，但是一个是把水果运到人居地，一个是把人运到水果产地，干的是完全不同的事情。
3.2.3备选方案的方案
为了防备意外，每个项目都需要提出不止一个备选方案，同样每个备选方案，也有必要准备多个实施方案。
因此，备选方案也需要备选方案。
如图3-6中的例子，为提高企业经济效益的目标，我们提出了三个备选方案：
提高价格、增加产量、降低成本。
经过利弊分析，认为提价方案有可能造成客户大量流失，弊大于利；增产方案会导致市场销售成本和库存成本增加，风险大于效益。
最后选定降低成本的第三方案相对可行。
然而，为达到降低成本的分目标，又可提出六个选择方案：
图3-6备选方案的分解
◎可以把一些本项目团队非核心竞争力的零部件外包给专业公司去做，这样可以降低这部分零部件的单位制造成本（但有可能造成交易成本上升）。
◎对现有的设备进行技术改造，降低能耗并提高劳动生产率，可降低单位产品的制造成本（虽然可降低经营成本，但需要首先增加投资成本）。
◎裁减多余冗员，或者普遍降低员工工资，直接降低劳动力成本（有可能挫伤员工的士气，反而使劳动生产率降低）。
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◎通过技术培训提高员工的工作效率，降低单位产品中所含的劳动力成本
（首先需要追加培训成本，同时培训可能占用工作时间）。
◎增加原材料订购批量，从供应商处获得批量采购折扣价格，以降低整个原材料的采购成本（但会增加库存成本和流动资金占用成本）。
◎原材料采用成本较低或者性价比更优化的替代产品，以降低单位产品中的原材料成本（新产品的应用可能会影响质量的稳定性）。
对于降低成本这个分目标，上述六个选择方案都可能在不同程度上产生积极作用，但同时也都会附带产生括号里的消极副作用。
经过投入产出的综合效益评估，最后选定的最佳方案是第六方案，为上策；第一方案次之，为中策；第四方案为下策。
在这个案例中，三个方案并不互相排斥，上中下三策是可以同时实施的。
3.2.4工作分解的原则
在2.1.8节，我们概括了管理科学的四大要素：
复杂的事情简化，简化的事情量化，量化的事情专业化，专业的事情模块化。
把复杂的事情简化，是管理科学的基本功。
把工作简化的最常用的手段就是分解，可以毫不夸张地说，现代科学管理的整个大厦都建立在工作分解的基础之上。
没有工作的分解，就不可能出现泰勒这样的管理学大师，就不可能出现丰田、索尼、麦当劳这样的超级企业。
没有工作分解，就不会有专业分工，就不会产生可重复的程序，而专业分工和程序化的重复，正是人类劳动生产率提高的最主要源泉。
图3-7列举了一个家庭装修项目的分解示意：
A.一个装修工程可以分解为设施、结构、墙体等工程
B.设施工程又可以分解为厨房、厕所、洗浴间等施工
C.厨房的施工又可继续分解为洁具、燃具、油烟机安装等工作
D.而洁具安装还可以进一步分解到水池、水管、龙头、滤网等采购安装任务⋯⋯
这个分解还可以持续进行下去，甚至可以分解到一个人的每一个细微动作。
显然，任何事物走向极端就变成了荒谬。
工作分解也需要掌握一个适可而止的度，过度的分解反而不合算了，会使随之增加的管理成本和协调工作负担超过
第3章项目范围管理67
它所带来的效益，甚至会产生卓别林在《摩登时代》中夸张表演的戏剧效果。
那
么，一个项目究竟分解到什么程度可以达到效率、成本、质量的最优化呢？
这正是范围管理需要考虑的原则：
◎分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动
◎分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成
◎分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地
◎分解到无须再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间
图3-7项目的成果分解
需要强调的是，上述提供的仅仅是工作分解的基本原则，而并不是硬性的规定。
至于具体工作如何分解，还需根据实际情况决定。
3.2.5范围计划的程序
制定范围计划通常有两种程序，一是自上而下法，二是自下而上法。
自上而下法的思路是从宏观到微观：
◎从编写项目范围说明书入手，首先确定项目包括的可交付成果
◎其次根据项目可交付成果进行工作分解，列出工作分解结构（WBS）
◎然后对WBS中的各项工作进行说明和定义
自下而上法的原则是从微观到宏观：
◎首先动员一线员工广泛参与，罗列具体工作，编制工作分解结构（WBS）
◎然后对WBS中的工作分别进行说明和定义，确定可交付成果
◎根据可交付成果确立项目的范围计划，最后编写项目范围说明书
68项目管理融会贯通
自上而下法是常规的方法，先搭骨架后填肉，先易后难。
其优点是目标明确，
条理清晰，省时省力。
其缺点是计划较粗，容易遗漏细节，后续执行效果不好，导致范围计划频繁变更，影响到成本、工期、质量计划的被动调整。
而自下而上法刚好相反，先备砖瓦后盖楼，先难后易。
其优点是计划细致，不容易疏忽遗漏，团队员工参与性强，因而后续执行效果较好；缺点是由于初期可交付成果边界模糊，会做许多无用功，计划过程耗时费力，沟通难度较大，对项目主管的管理水平要求较高。
一般来说，自上而下法比较适合那些可交付成果是有形产出物的项目，如建筑项目、产品制造安装项目等；而自下而上法比较适合那些可交付成果是无形产出物的项目，如组织会议、科研或调研项目、服务项目等。
3.2.6编写范围说明书
需要招投标的项目以及运作比较规范的大项目往往都要求编写项目范围说明书。
一般说，范围说明书并没有硬性的规范要求，通常包括但不限于如下内容：
◎论证市场或者社会需求，阐述立项的宗旨
◎所提供的产品或服务的性质和特点的描述
◎为实现项目宗旨须完成的所有可交付成果
◎项目的工作分解结构以及工作定义及说明
◎衡量项目成功的标准，包括可量化的指标
项目的范围说明书一般是提交客户的文件，但它同时也是项目团队的范围管理计划文件。
这个文件的核心内容是工作清单以及工作定义。
工作定义通常包括以下内容：
■术语概念诠注 其主要作用是为项目干系人之间提供一个沟通的平台。
项目实施过程中最常见的问题往往出在沟通环节上，而其原因往往是因为概念的混乱引起的误解和分歧。
某IT公司项目组承接了一所学校电教室网络安装项目，合同上写明的项目工作范围是“电脑网络系统安装”，但项目组和校方对此却有完全不同的理解，项目组按照行业惯例理所当然地认为“系统”只包括电脑及网络设备硬件，而客户则把“系统”理解为硬件加软件。
于是矛盾出现了，一旦系统的软件在运行中出故障，客户就要求上门维护，而项目组成员则认为他们的硬件没有
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