信息系统项目管理师3年经验摘记.docx
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信息系统项目管理师3年经验摘记
第4章项目可行性研究与评估
一、可行性研究的步骤包括：
1）确定项目规模和目标；
2）研究正在运行的系统；
3）建立新系统的逻辑模型；
4）导出和评价各种方案；
5）推荐可行性方案
6）编写可行性研究报告；
7）递交可行性研究报告
二、可行性研究报告编写的内容包括：
1）引言；
2）可行性研究的前提。
3）对现有系统的分析；
4）所建议的系统；
5）可选择的其他系统方案；
6）投资和效益分析；
7）社会因素方面的可行性；
8）结论；
三、项目评估报告编写的内容包括：
1）项目概况
2）评估目标
3）评估依据
4）评估内容
5）评估机构与评估专家
6）评估过程
7）详细评估意见
8）存在或遗漏的重大问题
9）潜在的风险
10）评估结论
11）进一步的建议
项目论证
项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
其目的是：
确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则
在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就必须遵循项目论证的基本原则：
1）政策、技术、经济相结合；
2）重视数据资料；
3）要加强科学的预测工作；
4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则；
5）近期经济效果与远期经济效果相结合；
6）定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序
1）明确项目范围和业主目标；
2）收集并分析相关资料；
3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；
4）多方案分析、比较；
5）最优方案的详细全面论证；
6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；
7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
项目评估的特征：
1）一个独立的项目评估机构（或投资咨询机构）对委托部门负责或对委托评估的项目负责，这个委托部门可以是政府机构、投资贷款银行，也可以是独立的法人（企业）。
由于代表和维护利益的角度不同，独立的项目评估机构（投资咨询机构）更能摆脱部门、地区的行政干预和局限性。
2）可行性研究报告只提供多方案比较依据，而项目评估报告通常是对多方案择优。
因而，项目取舍的依据（决策依据）是项目评估报告。
3）项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局和局部利益的同意，这样也就更能避免投资失误。
4）项目评估是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。
项目评估有它的既定程序、评价方法和决策原则，还有一套比较完整的评估理论。
项目评估的内容：
1）建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估
2）建设条件的评估。
3）技术方案的评估。
4）机构设置和管理机制的评估
5）社会经济效果的评估
可行性论证和项目评估之间的关系
1）二者之间的关系
——工作关系：
可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。
——工作时点：
可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。
——工作性质：
可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。
2）可行性论证与项目评估相同之处
——均处于项目发展周期的建设前期
项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段
——工作的内容基本相同
经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同
——基础理论基本相同
市场学、工程经济学、费用—效益分析
——最终工作的目标及要求相同
判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置
在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论
3）可行性论证与项目评估不同之处
不同点
可行性论证
项目评估
行为主体
由建设单位（即投资者）负责组织委托
由贷款银行或有关部门负责组织委托
立足点
站在投资者的角度来考察项目
站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目
侧重点
侧重于项目的必要性与技术方面的论证
侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力
作用
投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据
贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据
所处阶段
可行性论证在先
项目评估在后，工作顺序不能颠倒
第5章项目整体管理
一、主要工具和技术的作用
a）项目管理方法
1）定义一系列项目过程组，他们相关的过程和控制功能被整理、合并到整体机能中。
项目管理方法帮助项目管理
2）团队有效地制定项目章程；
3）帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更；
4）帮助项目管理团队制定和控制项目管理计划的变更；
5）帮助项目管理团队执行项目管理计划；
6）帮助项目管理团队监督和控制项目工作使其与项目管理计划一致地执行；
7）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
8）帮助为项目管理团队执行项目或阶段的管理和合同收尾规程；
b）项目管理信息系统（PMIS）
1）组织内可用的系统化的标准自动化工具集。
可以用来支持制定项目章程，促进反馈以细化文件，控制项目章程
2）的变更，以及生成新的文档；
3）支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准文件；
4）支持项目管理团队项目管理计划的生成，促进文档制定的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准文件；
5）支持执行管理管理计划中规划的活动
6）用于监督和控制项目管理计划中规划活动的执行，也可以用于预测。
7）用于实施项目综合变更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。
8）如果在项目划分阶段的情况下，项目管理系统被项目管理团队用于在项目或阶段执行管理和合同收尾。
c）专家判断
1）用于评估制定项目章程所需要的输入，可用于任何技术和管理的细节；
2）应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节
3）制定包含项目管理计划中的技术和管理细节
4）用于控制和批准对项目任何方面提出的所有变更。
5）制定和执行管理和合同收发尾规程。
二、现代项目整体管理的特点
⑴、综合性⑵、全局性⑶、系统性
三、项目章程的作用
1）项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；
2）项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据；
3）项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。
四、项目管理计划的要求
⑴目标性；⑵系统性；⑶经济性；⑷动态性；⑸相关性；⑹层次性；⑺职能性
五、项目管理计划的内容
1）工作计划；
2）人员组织计划；
3）设备采购供应计划；
4）其他资源供应计划；
5）变更控制计划；
6）进度计划；
7）成本投资计划；
8）文件控制计划；
9）支持计划；
六、综合变更控制的三个目的
⑴查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；
⑵对造成变更的因素施加影响；
⑶当变更实际出现时，设法处理；
七、综合变更控制的过程
1）变更申请；
2）分析变更的影响；
3）变更评审；
4）变更分派；
5）变更实施；
6）变更验证
八、配置管理系统的三个目标：
1）建立演进式的方式，识别基线变更，评估变更
2）价值和效果。
3）考虑变更影响，提供持续改进。
4）为小组成员提供沟通机制。
九、配置管理的活动有：
1）配置识别；
2）配置状态统计；
3）配置验证和审核
一十、项目验收的意义
1）项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束）
2）项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益
3）项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；
4）能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；
一十一、项目验收的程序
一十二、项目后评价的意义
⑴、项目后评价是一个学习过程；
⑵、项目后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；
⑶、项目后评价主要为投资决策服务
一十三、项目后评价的内容
1）项目背景
2）项目实施过程评价
3）效果评价
●项目运营和管理评价
●财务状况分析
●环境和社会效果评价
●可持续发展
4）结论和经验教训
1）项目的综合评价和评价结论
2）主要经验教训
3）建议和措施
第六章项目范围管理
一、工作分解结构的目的和用途
1）明确和准确说明项目范围；
2）工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；
3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；
4）进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；
5）为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；
6）将项目工作与项目财务账目联系起来
7）确定工作内容和工作顺序,并根据实践情况进行调节和控制；
8）估计项目整体和全过程费用
9）工作分解结构有助于防止需求蔓延
二、项目组内部进行控制，这样工作分解结构的分层特点是：
1）每层中所有要素之和是下一层工作之和；
2）每个工作要素应该具体指派一个层次；而不能指派给多个项目；
3）工作分解结构需要投入工作的范围描述，这样才能所有的人对要完成的工作有全面了解。
三、3、进行工作分解结构的原则
1\功能或技术原则2\组织结构原则3\系统或者子系统
四、对于工作分解结构最主要困难在于：
1）对于不是很大的项目很有效，而对于耗时长成本大的项目则分解成本太高；
2）工作包的成本有时候难以确定的，新技术的应用会改变项目的进度和预算；
3）在工作分解结构的技术层，各种活动直接相关性非常复杂，难以用图表表达：
为解决上述困难，可以为项目预留一部分资源（包括时间、进度、资源）给不确定因素。
五、在分解时，一般要进行的工作包括：
1）判断为了交付可交付成果需要进行的工作；
2）确定工作分解结构的结构和编排
3）将工作分解结构从上层向下分解；
4）为每个部分标识编码
5）审核工作分解结构的每个部分是否必要和足够
六、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面
1）工作分解结构必须面向可交付成果的；
2）工作分解结构必须符合项目的范围；
3）工作分解结构的底层应该支持计划和控制；
4）工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
5）工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7个新的元素，同一级的元素的大小应该相似
6）工作分解结构并非是一成不变的。
七、创建工作分解结构的过程
1）编制高层工作分解结构；
2）分配管理层职责；
3）分解工作分解结构；
4）分配职责
5）编写项目范围说明书
6）审批工作分解结构
7）批准的工作分解结构
八、项目工作结构分解步骤示意图
九、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：
1）可交付成果是确实的，可核实的；
2）每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的
3）有明确的质量标准；
4）审核和承诺清晰表达
5）项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；
6）项目范围风险要可控
一十、项目利益相关人进行范围确认时，要检查：
1）无法实现，非常遗憾；
2）可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；
3）可以实现，但需要更多的时间，
4）可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；
5）可以实现，但需要更多的时间和资料
6）难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。
第7章项目时间管理
1、进度计划包括相互影响的三个环节
1）进度计划是进度控制的基础；
2）进度控制是通过项目的动态监控实现的；
3）对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。
2、进度控制的基本原则
1）动态控制原则；
2）系统原则
3）封闭循环原则（编制计划、实施计划、检查、比较与分析、调整措施、修改计划）；
4）信息原则；
5）弹性原则；
6）网络计划技术原则
3、项目进度控制的主要方法是：
规划、控制和协调
4、信息系统工程进度控制的范围从两个维度论述：
⑴时间维度（a.确定项目的各项活动；b.确定活动顺序c.时间估算d.编制时间进度计划）
⑵工作维度
5、进度控制各阶段的工作任务
项目的生命周期的四个基本阶段：
概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段⑴概念阶段：
主要任务：
提出并确定项目是否可行。
主要工作：
确定项目的可行方案、项目评估、项目机会研究、方案策划、初步可行性方案、详细可行性研究、明确
合作伙伴、风险确定、目标确定、项目商业计划书等。
重点工作：
①里程碑控制；②项目周期初步估计
⑵开发阶段（或称规划阶段）
主要目标：
对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
主要工作：
建立组织、项目背景描述、范围规划、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划、费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等内容。
两大任务：
一、是控制本身的进度控制（原则：
①及时了解最新情况和项目进展；②分析计划进度和质量产生偏差原因；③处理偏差；④公布修改方案及滚动的计划，⑤及时沟通）
二、是规划结果的审核（项目计划书至少两个书面结果：
项目计划书、辅助资料）
⑶实施阶段
主要工作：
按计划启动实施的项目工作；建立项目组织；建立与完善项目联络渠道；实施项目激励机制；建立项目工作包；细化各技术需求；建立项目信息控制系统；执行WBS的各项工作；
指导/监督/预测/控制范围、质量、进度、成本
进度控制的要点：
①工程施工进度的检查；②工程施工进度的调整；③工期延期的控制
⑷结束阶段
主要工作：
①行政验收；②项目总结；③经验交流；④正式移交
主要任务：
①监督检查验收前准备工作的进行状况，保证验收前准备的各项工作进度，确保项目按期验收；
②项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，取得进度经验值，以便后续项目中使用；
③验收后工作安排。
6、项目进度控制工作要点
项目控制要真正有效：
⑴、要有明确的目的；⑵、要及时；⑶、要考虑代价；⑷、要注意预测项目过程的发展趋势；⑸、要适合项目实施的组织和项目班子的特点⑹、要有灵活性；⑺要有重点；⑻要便于项目干系人了解情况；⑼、要有全局观念。
7、项目进度控制措施
⑴、项目计划评审
⑵、项目实施保证措施
①、进度计划的贯彻；②、调度工作③、抓关键活动的进度
●集中优势完成关键活动、
●专项承包、
●采用新技术、新工艺
④、保证资源的及时供应；⑤加强组织管理工作；⑥、加强进度控制工作
⑶、项目进度动态检测
①、日常观测；②、定期观测；③、项目进展报告分为
⏹项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象
⏹项目管理级进度控制报告（以分项目为对象）
⏹业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象）
项目进展报告的形式：
⏹日常报告
⏹例外报告
⏹特别分析报告
8、几种常见的项目进展报告
⑴、进度计划执行情况报告；
⑵、项目关键点检查报告；
⑶、项目执行状态报告
⑷、任务完成报告；
⑸、重大突发事件报告；
⑹、项目变更报告；
⑺、项目进度报告；
⑻、项目管理报告
9、比较与分析的几种方法
图上记录法横道图比较法前锋线比较法S曲线比较法“香蕉”型曲线比较法列表比较法头脑风暴法项目活动平台界定法项目活动排序
项目活动历时估算
一时估算法
该方法估算的活动历时最终只取决于一个值，因此要求该值尽可能准确，要综合参考各种对活动历时估算有帮助的
资料，通过统计分析和专家会商来确定，该方法是关键路径法（CPM）采用的活动历时估算方法。
三时估算法
该方法对一项活动分别估算出最乐观、最可能、最悲观的三个历时时间，然后赋予每个时间一个权重，最后综合计算得出活动的期望完成时间，该方法是计划评审技术（PERT）采用的项目历时估算方法。
实际进度前锋线法
实际进度前锋线法是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称前锋线。
它表达了网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线。
项目进度控制的过程
项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。
项目实际进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，就是在保证项目质量并不因此增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期.
工作量和工期的估计
1、Delphi法的步骤
1）向专家提供规格和估计表格
2）召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素；
3）各专家匿名填写迭代表格；
4）整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家；
5）召集小组会，讨论较大的估计差异；
6）专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计
7）重复⑷～⑹直到达到一个最低和最高估计的一致。
2、类比法的基本步骤：
1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行；
2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点
3）通过步骤⑴和⑵得出各功能的估计值；
4）产生规模估计。
等价代码行=[（重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3]×已有代码行
3、功能点估计法的步骤：
1）计算输入、输出、查询、主控文件、与接口需求的数目；
2）将这些数据进行加权乘；
3）估计才根据对复杂度的判断，总数可以用±25%和0
1、挣值法的三个基本参数
1）计划工作量的预算费用（BCWS）：
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算工时（或费用）。
BCWS=计划工作量×预算定额
它反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映消耗的工时或费用。
2）已完成工作量的实际费用（ACWP）：
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，它主要反映项目执行的实际消耗指标。
3）已完工作量的预算成本（BCWP），即挣值：
BCWP指项目实施过程中某些阶段实际完成作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）
BCWP=已完成工作量×预算定额
2、挣值法的四个评价指标
①进度偏差，②费用偏差；③费用执行指标
3、完成情况估计（EAC）
1）EAC=实际支出+按照实施情况对剩余工作所做的修改（当前反映未来）
2）EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计（过去失效或条件改变）
EAC=实际支出+剩余预算（现在变化是特例，以后不会有类似的变化）
第八章项目成本管理
成本失控的原因：
1）本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
2）多项目在进行成本估算和成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；
3）思想上认识上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。
成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本所做的近似的估算。
成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求，以及市场各种资源的价格信息进行。
（简单一句：
编制一个为完成项目各活动所需资源费用的近似估值算。
）成本估算三个步骤：
①识别并分析项目成本的构成科目；
②根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小。
③分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。
四个关键值
PV（计划值）：
成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：
在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EVETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（成本偏差）：
CV=EV-ACCV>0（成本节省）CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）：
SV=EV-PVSV>0（超过进度）SV<0（落后进度）
CPI（成本绩效指数）：
CPI=EV/ACCPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：
SPI=EV/PVSPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（成本滞后）
完工估算（EAC）
公式1：
EAC=AC+ETC（实际支出＋剩余工作的新估算）
适用情况：
⊙过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；⊙条件变化原来估算不适合
公式2：
EAC=AC+BAC-EV（实际支出＋剩余工作的预算BAC-EV）
适用情况：
目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差。
其中BAC-EV是剩余预算
公式3：
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（实际支出＋经实际成本绩效指数（CPI）修改的剩余项目的预算）
适用情况：
将目前的偏差视为将来的典型形式来使用。
一、项目成本是项目全过程所耗用的各种费用的总和
⑴、项目决策成本
⑵、招标成本
⑶、项目实施成本
二、信息系统的项目成本估算的困难主要在于
⑴、需求信息的复杂性
⑵、开发技术与工具的不断变化
⑶、同类项目的缺乏
⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解
⑸、缺乏专业和富有经验的人才
⑹、管理层的压力和误解
三、在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误
⑴、草率的成本估算；
⑵、在项目范围尚未确定时就进行估算
⑶、过于乐观或者保守的估算
四、进行成本估算时常用的方法
⑴、自顶向下的估算（类比估算法）
⑵、自底向上的估算
⑶、估算的协商
⑷、最小、最大和最有可能的估算
⑸、资源单价法
⑹、按照阶段的估算
五、成本估算的依据
⑴、工程估算（经验）⑵、参数估计⑶、类似子系统估算⑷、专家意见
⑸、COCOMO模型
BCWS:
计划工程预算费用或计划工程投资额PV
BCWP:
完成工程预算费用或实现工程投资额EV
ACWP:
完成工作实际费用或小号工程投资额AC
费用偏差CV=BCWP-ACWP
进度偏差SV=BCWP-BCWS
CPI费用业绩指标BCWP/ACWP
SPI进度
升级会员 