教你如何当一名好总裁.docx
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教你如何当一名好总裁
柳传志教你怎样当一个好总裁
近日，柳传志在清华大学经济管理学院演讲，以下为演讲全文。
各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。
“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。
但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。
在开始讲以前，我想作四点说明。
第一、对“总裁”的定义。
我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。
一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了；第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。
因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬；第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。
因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。
因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。
联想集团发展分为三个阶段，88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。
为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。
为什么要到海外去呢？
因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。
但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的PC生产线了，不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。
在这种情况下，就逼着我们铤而走险，到香港去建立一家公司，从贸易做起，做大了以后，再建立自己的生产能力，然后再打回国内市场，所以88年是我们的一个关口。
88年到94年我们走的路是外向型产业化，两步并作一步走。
88年以前，我们果然在香港通过贸易积累了不少资金，然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品：
计算机主板，但当时我们还没有做整机。
90年前后，国家的有关部门领导出国访问的时候，知道了我们的情况，就给了我们在国内生产PC的批文。
这样我们从90年以后又打回了国内市场，这样就形成了今天联想自己的品牌机，这个阶段是88年到94年。
为什么以94年为结点呢？
94年是香港联想上市，这标志着联想发展到了一定的规模，这是我们公司发展的第二阶段。
第三阶段，就是从94年到今天，我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。
接下来，我介绍一下联想的公司结构的演变过程。
大家看到的图上是84年11月时，我和10个同志，我们11个人在这间平房里边创办的联想集团前身，叫中国科学院计算所新技术发展公司，这间公司是我们最早的母体。
我们再看下一边一张，这张就是88年4月的计算所新技术发展公司，就是科学院投资20万的一间公司。
后来，我又带了30万块钱，在香港和另外两家公司创办了香港联想，这两家计算所新技术发展公司和香港联想是一个什么关系呢？
是一个股份关系，业务都是分开的，香港联想有香港联想的业务，北京联想，就是计算所新技术发展公司有他自己的业务，业务是分开的。
再往下一张，到了97年的时候情况发生了变化。
香港联想在上市以后的95年，摔了个大跟头，有了大的挫折，一下就亏损了1.9个，当时是我们的香港同事在负责这方面的工作。
这个亏损发生后，为了以后的业务发展，我们将北京联想的业务卖给了香港联想。
现在北京联想几乎没有业务了，业务全卖给香港联想了，但是香港联想拿什么买呢？
拿股份来买，这样北京联想占香港联想的股份就达到了70%多。
由于香港的合作伙伴在战略策略两方面有些弱点，就请他们只当股东，再没有经营管理的权力。
这样，联想集团控股公司也就是科学院投资的20万块钱的公司，下辖我们的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公众就是基金等等这些持有者占了大约27%的股份。
现在的业务就全在这间有限公司里边，我自己就是联想集团上市公司的董事局主席和总裁，是上边那间控股公司的董事局副主席和总裁，控股公司的主席是谁呢？
董事长是国家的代表，是科学院的代表，是当年投资20万给我们的计算所的老所长，我自己主要负责下边的经营项目。
那么注资以后现在是什么情况呢？
这里也要顺便把股份的情况讲一下，94年香港联想上市的时候，整个公司一共是7.6亿股左右，每股上市的时候股价是1.33元，整个公司的市值大概是10个亿，这是上市的情况。
我们在97年将北京联想的业务往香港整合后，香港联想的整个股数也增加了，股价也上涨了。
在97年京港整合的时候，总股票数是16多亿股，当时的市值是39个亿。
现在是什么情况呢？
由于我们这两年不断的发展，业务做的越来越好，我们就将原来占70%多的股份卖出一些给基金及国外的投资人，这时候我们所占的，也就是联想集团控股公司这间国有企业所占的股份，约为57%，海外公众股就占到了43%。
这时候我们上市公司的总股数是74亿股，股价也大大升高了，整个市值高达500亿。
由于我们的业务发展良好，业绩也越来越好，股价也随之增加，股数也增多了。
也就是说，当初94年上市的时候，公司的市值是10个亿，现在大约是500亿左右，这意味着我们的市值增加了50倍。
下面我介绍一下公司的营业状况。
85年的时候，我们的营业额是300万，到了99年，我们做到了203亿的营业额。
今年的预定目标是做到270亿的营业额。
那么利润的情况呢？
因为我们是一家上市公司，利润都是要公布的，公布的情况是，97年时，利润是2.05个亿；到了98年增加了35%，达到2.75个亿；99年我们增加了75%，增到4.8个亿；到了今年上半年发展的更快，我们的利润了增加了135%，上半年的利润就增到4.08亿。
营业额上半年的情况是130亿，比去年同期增加了75%，而利润增加了135%，也就是说，利润增长的比例大大超过了营业额增长的比例。
公司的经营范围是这样的：
联想电脑的业务，就是品牌PC占了51.5%，分销代理业务占了33%，系统集成业务占了7.5%，主机板业务占了5.5%，其他占了3%。
公司人员的总数是一万一千人左右，其中研发人员和技术人员占了32%，生产人员占了23%，销售人员27%，管理和后勤支持大概占了18%。
公司全体人员的平均年龄，除去工人以外大概在28岁左右，管理层，包括高级管理层在内，平均年龄在34岁。
从联想品牌的PC来看，到90年的时候是2000台，到94年我说的关键一年是4万台，每年几乎都要增长100%，去年是147万台，今年我们报上来是240万台。
在国内占的市场份额是，第一季度的时候占到中国市场份额的26.3%，第三季度就是IDC的报告已经出来了，大概占到30%。
特别可喜的是，从图中我们可以看到，像方正、长城、实达、海信等等这些都是我们国产品牌的PC，在国内市场的前10名中占了一个主力位置。
再下边一张是联想PC在亚太区的市场份额。
在亚太区，联想也排名为第一位，占了9%的市场份额，第二名是IBM，然后是三星，是康柏、HP等。
在这里我讲一个题外话，其实中国的信息产业，尤其在PC这个领域，我们认为在92年的时候就加入了WTO了。
为什么这么说呢？
因为在92年以前，中国对国外进口的微机整机采取了高关税的方式，大概关税高到200%多，同时还要有进口批文，这样一来，国外的PC就很难进来，于是中国厂家的机器在市场占有率排名上全在最前边，像当时的长城是领跑者，还有像浪潮，东海，联想等等这些厂家，但是在90年、91年的时候，这些厂家的营业总和全年也就是10万台机器。
而且质量不好，质量不好的原因是，当时国家考核企业的方式，比如像长城，因为是一个电子部的企业，考核它还不仅有营业额、利润、生产数量等，还有一个考核指标就是国产化率，就是说这里边有多少部件是国产的。
那么长城的领导就很为难，就一定要用国产的硬盘，或者显示器等等，那么质量肯定是不过关的，这就严重影响了各行各业的信息化建设进度。
后来，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，把高关税大大的降低下来，降成了大概整机税20%几，零部件在9%左右。
这下外国企业的机器就大量涌入了中国，像IBM，当年还有AST，康柏等等这些厂子就全进来了，一下子就推动了中国的信息产业的发展。
现在国内一年大概有600多万台的销售量，和当年10万台相比，增加了约60倍。
当然，国外的企业冲进来对国内信息化产业的促进作用是明显的，但对国内PC厂家的冲击也是巨大的。
在93年开放国内PC市场的时候，国内厂家被打的蒙头转向、溃不成军，联想在93年的时候，在历史上第一次没有完成任务，94年年初的时候，我们开了三个月的会，来认真讨论，到底未来我们怎么做。
就是要研究到底在中国计算机产业还能不能做，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打的打不得，要不行呢，干脆我们就做代理算了。
研究的结果是坚决要打这个仗，我们认为有这个优势，这个优势主要就在本土优势上。
那年，我们做了大的调整，就是把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后又换了一个当时29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。
大家从图上可以看到，在此以后从94年起，我们几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时我们这个做法是成功了，所以94年是我们的一个坎儿。
今天，我们在科学院投资20万以后，我们上交给大股东科学院的利润是9400万，就是我们给大股东以回报。
回报的是真金白银，而不是纸上的数字。
大股东拿了这个钱，支持了计算所的发展，也支持了其他科研的发展。
另外经过配股融资，大股东得到21.2亿港币，就是刚才我讲的，原来我们的股份结构中，大股东占了70%几，现在占了50%几，怎么会差了20%呢，是大股东卖了一部分股份，换了现金。
另外公司本身又扩股了，这样摊薄了大股东所占的股份。
另外，我们还给国家上交了各种利税共19个亿。
联想在全国电子100强产业里边，这两年排名是第一，如果我们不努力的话，还可能被别人赶过去。
在全国高新技术企业中，我们也被评为第一，另外在今年被美国的《商业周刊》评定为全球最佳信息科技企业100强的第八名，这个评法与“Fortune”杂志评的500强不同，那个评的是产业规模，这个评的是发展速度和给股东的回报。
我们认为，可能500的产业规模更能说明问题，因为规模说明了历史，说明了企业的成熟，很多企业发展速度很快，像网站之类的很多企业，可能会昙花一现，今年可能是第二、第三，明天可能就没有了，所以我们还是要向500强继续进军。
在《商业周刊》排的最佳信息科技100强里，有两个中国的企业在前10名之内，还有一个是台湾的台积电，是第四名，我们是第八名。
微软在发展速度上可能要慢，他是50名。
在上市公司的股市表现方面，刚才我已经有过介绍了，这里要再说明的是，今年8月份我们被选为恒升指数成分股，在当时的排名是第11名。
恒升指数成分股一共由34家企业构成，是综合排名的结果，有市值规模、交投量及行业地位等等。
被排为第11名这点使得我们很高兴，因为在几年以前我们曾经把它作为一个奋斗目标，想的是10年以后我们要进入恒升指数成分股，而今天证明只用了大概3年左右，我们就进入了。
另外，最近的路透社2000，在它的调查报告中，联想在投资者关系的13项评选中被评为11项第一，这点我们也挺自豪，因为这都是很过硬的东西。
前几年我们离这个要求差的很远，我们一步步追上来了。
股市的回报我刚才前面做过介绍，我再讲一下大股东资金使用的情况，大股东也就是科学院拿了这个钱以后，做了这么几件事情：
一个是建设了联想研究院，此外在北京和深圳各建立了一个科技园区，另外还成立了一个科学院的科研管理基金，因为管理是一门大学问，但是对科学院来讲，管理上遇到了很大的困难，这个工资奖金是事业单位定死了的，没有很好的考核，没有物资激励，实际上就谈不上对管理的更高要求，虽然这是国家的体制形成的，那么企业愿意出钱对这个管理进行考核，我们希望这是一种有益的尝试。
为什么把这儿专门做一节来讲，就是想探讨中国的高科技产业化道路。
什么是高科技产业化，我们觉得主要是把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱变成更高的技术，再变成更多的钱的这个过程。
过去我们更多会的是钱变技术，从五六年开始就变，不停的往里投钱，然后就产出了很多的技术。
但是这些技术并不能很好的市场化，也就是不能很好的变成钱，我们自己就希望能做个样子，能够使企业通过我们技术的发展，能够形成利润，然后再拿这些利润变成更高的技术，以后我们还会有更高的利润，从而形成一个正向循环，所以这是我们努力做的一件事情，前面这些内容就作为介绍的开篇吧，算是联想情况的简介。
下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。
总裁在这个企业里要做什么事情呢？
一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。
但是只有这个行不行呢？
肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。
这里有一个比喻，在1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。
这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。
要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢？
没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。
其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：
怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。
有了这两条行不行呢？
其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。
好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。
因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。
对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯文化大革命的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。
所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。
但是不是有了三要素就够了呢？
在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。
我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。
我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢？
因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办？
是按照走私的方式来进行呢？
还是不按走私的方式进行？
因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢？
所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。
这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？
不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行？
更小的环境能不能进行改造？
有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样？
不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。
这是在中国做总裁一个非常重要的特点。
还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。
在座的很多读MBA的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事？
如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。
联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要；第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢？
就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法；第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。
其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。
其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢？
实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代文化大革命以前毕业的。
我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了四人帮，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。
那时候是在88年以前，当时我们就是这么做的。
但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢？
第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢？
靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。
而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。
第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。
88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。
那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。
94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗；95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。
如果要问办企业办到今天，酸甜苦辣，什么东西印象最深，还是我被骗的时候的心情印象最深。
20万块钱的启动资金，不到一个月就被骗走了14万，而且是被某省妇联的一个女同志骗走的。
我自己刚一开始创业的时候，卖过电子手表，还卖过旱冰鞋，有些报纸还说我卖过菜，其实菜没卖过，确实渡过非常艰苦的阶段，而且有若干次被骗的经历，我讲一个故事。
就是在1987年的时候，我们有了联想汉卡，我们把这个汉卡插在计算机上去推销计算机，销的很好，但是没有本钱，没本钱怎么办？
我们就替人家代销，当时国家有很多企业，他有钱，他有指标，有外汇指标，比如有一家叫做北京的公司，他有外汇，自己能够进口计算机，但是不会卖，于是我们也没本钱，就替人家卖，卖完了以后，给我们留少量的利润，就是倒买倒卖这样的。
很快我们就掌握了渠道，知道了用户的需求是怎样的，这些东西比较熟悉以后，我们就想自己直接从香港进口来销售不就好多了嘛，到那个时候我们也有了这个把握。
于是我们就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去负责贷款，我到深圳找进出口公司，那时候从国外买机器一个要有批文，还要把人民币打给进出口公司，他给你打成外汇，打到香港去，有这样一个过程。
当时是87年的4月20号，我们在香港的合作伙伴在IBM拿到一个单，在4月20号的时候，如果我们能够打100万美元到对方那里的话，我们就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20号以前争取把钱打过去。
后来李勤在这边贷款，我就去到深圳找进出口公司，经人介绍，认识了一个广东先生，是一位潮州人，他声称自己很有把握来替我做进出口，我尽管被骗过一次14万，还是没有很好地接收教训，所以还是很相信他，听了他的话非常高兴，然后我这边的李勤先生就把300万块钱打给了我，我就将300万块钱给了他。
他说在4月10号左右，一定会将钱打到香港去，安排好了。
于是我就很高兴的回了北京，留了一个同事在那儿等信，这个同事是个工人，思想不是很敏捷，他想等到把钱打到了香港后再通知我，结果一等二等，根本就没影了，他就不通知我，等我再打电话到深圳时，已经找不到那个广东人了，这下我就急了，当天就非常狼狈的赶到深圳，找了我同事后，就打电话找这个人的公司，对方说这个人不在，很多天就不来上班了，这一说我就非常紧张了，后来打听到他们家在什么地方，晚上带着我的同事到他们家门口，堵他去了，确实拿砖头拍他的心都有了，结果那天晚上他就没回家，我就更紧张了，第二天他打电话来了，原来他家里还是通知了他，他说，柳先生我不是个骗子，我不是有心要把你的钱骗走，我只不过是挪用，将来还会给你们的。
你们是个国有公司，你着什么急呀。
这个钱后来就追回来了，后来经过千辛万苦，将这件事情做成了，机器也买回了北京，当时因为有很低的进价，机器卖的非常好，为联想88年的大发展奠定了基础。
可是等我回了北京，大概几个月以后，三个多月，回到北京跟李勤在一块开庆功会的时候，大家很高兴，说着说着话，李勤“哗啦”就躺在地板上了，这是他心脏病第一次发作，心房险颤，由于负责贷款这事将他吓的，就吓出毛病来了，等他进了医院以后，住了一段，病情稳定以后，就该我得病了。
因为当第一次听说300万块钱，打过去就没有了的时候，我一到夜里两点就被吓醒，然后心就狂跳不止，接着后半夜就不能再睡，一直就是这个样子，直到事办成，钱找回来后，心依然狂跳不止。
后来，我就住到海军医院，当时人家形容我有点像“追捕”里的“横路井二”一样，说话都有点语无伦次，这件事情我说的很开心，实际当时的情景确实是非常吓人的，象这种事情我们经历的非常之多。
当我们的公司办的再大一点时，我们联系了一家香港的企业，两家联手给IBM做代理。
由香港这家企业负责定货，我们在国内给他找单，找到单做成以后，两家平分利润，当时我们的公司很小，大家看那个传达室就那么大，后来终于有一家很大的一个单位，就是轻工业部，居然向我们定了100台550的机器，550当时是一种机器的型号。
轻工业部的处长跟我们谈，很诚恳，就是说你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们作一个服务。
因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务，这些做好
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