企业业务外包初析.docx

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企业业务外包初析

摘要

软件外包已经成为发达国家的软件公司降低成本的一种重要手段。

中国目前已经有不少的公司介入软件外包这一领域，但我国与印度等外包大国还存在相当大的差距。

面对全球软件和服务外包快速增长的发展态势，如何抓住机遇，采取有效措施，促进我国软件和服务外包发展，成为当前我们面临的一个重要而紧迫的课题。

文章从外包的产生背景出发，通过分析我国IT外包发展的现状和原因以及发展中存在的问题，并以海尔软件外包为例，提出发展我国软件外包服务的几点建议。

随着外包在全球的盛行，外包将给中国软件产业带来新的机遇，我国企业要把握机遇，大力发展IT业务外包。

【关键词】业务外包软件产业软件外包

Abstract

Softwareoutsourcinghasbecomeanimportantmeansforthedevelopedsoftwarecompaniestoreducecosts.Chinahasmanysoftwareoutsourcingcompaniesgettinginthisfieldatpresent,however,itstillexistsconsiderablegapbetweenChinaandotheroutsourcingpowers.Facedwiththerapidgrowthofglobalsoftwareandservicesoutsourcing,howtoseizetheopportunityandtakeeffectivemeasurestopromoteChina'ssoftwareandservicesoutsourcinghasbecomeanimportantandurgenttaskwearefacing.

Thisarticlebeginsfromthebackgroundofoutsourcing,analyzesthecurrentdevelopmentandreasonsandtheexistingproblemsofChina'sIToutsourcing,takesHaiersoftwareoutsourcingasanexample,proposessomeproposalstothedevelopmentofChina'ssoftwareoutsourcingservices.Withtheprevalenceofoutsourcingallovertheworld,itwillbringnewopportunitiesforChina'ssoftwareindustry.ChinaenterprisesshouldholdstheopportunitytodeveloptheIToutsourcingbusinessvigorously.

【KeyWords】Outsourcing;Softwareindustry;Softwareoutsourcing

目录

前言2

1综述3

1.1业务外包的产生及背景3

1.2企业业务外包内涵及成因分析3

2.1.3R&D业务外包8

2.2企业外包应注意的问题9

2.2.1明确自己的核心优势，确定业务外包范围9

2.2.2评估企业需求，明确业务外包的目标9

2.2.3选择合适的生产或服务提供商9

2.2.4业务外包中高效的信息交流和沟通10

2.2.5建立良好的合约管理10

2.2.6正确处理好风险和利益的分配11

3结束语11

参考文献12

致谢13

企业业务外包初析——以IT产业为例

前言

实施业务外包是西方企业进行战略调整，实现“由大变强”的战略目标的一种手段，也是近10年来使世界企业发生根本变化的最根本动源。

加入世界贸易组织后，我国的企业将面临更加严峻的竞争局面，如何建立自己的竞争优势，通过何种途径确立自己的竞争优势，并在整体上提升产业的竞争力，都是很重要、很紧迫的研究课题，外包战略能很好地适应我国的经济状况，满足企业的竞争需要。

因而将是我国企业获得竞争优势的一个重要途径。

从最近我国刚评出的企业500强与世界500强的企业相比，我国企业的规模都较小，行业集中度低，规模经济效益差。

在我国的企业中，无论大型还是中小型企业，相当多的属于“五脏俱全”的全能企业，大、中、小企业缺乏围绕专业化的分工建立起来的协作关系。

以最适合专业化协作的机械工业为例，我国的机械工业专业化程度只相当于发达国家五十年代的水平，多数仍处于产品专业化阶段，零部件专业化和工艺专业化水平都较低。

中小企业虽然数量多，但是多数生产设备落后、技术水平低，缺乏“小而专、小而精”的企业。

企业进行业务外包对我国企业发展具有重要意义。

第一，它是解决我国企业由于长期低水平、低效益重复建设导致的大而全、小而全生产格局的一种有效方式。

它能使企业精干主体，培育自己的核心技术优势，使企业由规模至上转变到效益至上来，提高企业对市场反应的敏捷度，提高我国企业群体的竞争力；第二，它有利于我国资源的合理利用，缩小地区差距。

如大中城市和沿海企业可将加工、生产等环节“外包”给内地企业，既能降低成本，又有助于带动内地经济的发展；第三，它在提高我国大企业核心竞争能力的同时，又有利于中小企业，特别是乡镇企业、县级工业企业的发展。

大企业实施业务外包可以使用中小企业的人才等资源，使自己省去巨额投资，降低成本。

同时带动一群小企业的发展，形成以自己为中心的企业群落。

中小企业由于实力较弱，缺乏整体、持续创新和扩大规模的能力，产品难以跟上市场变化的步伐，成为大企业的“外包”企业，则会给它们带来发展的动力和机遇。

1综述

1.1业务外包的产生及背景

业务外包的发展是从美国开始的。

早在20世纪20年代，福特汽车就开始了在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。

20世纪80年代后期，“外包”之风逐渐成为全球企业界的一股潮流。

“外包”不仅在传统的制造业内风行，而且在信息产业、服务业也大行其道。

高技术企业，特别是信息技术企业的“外包”比例是最大的，几乎占总“外包”的30%。

据国际数据公司（IDC）发表的《1998—2003年美国和全球外包市场及趋势》报告称，1998年全世界的企业在服务外包方面花费了990亿美元，预计到2003年全球服务外包费用将超过1510亿美元。

美国在服务外包方面一马当先，1998年，美国公司在这方面支出达515亿美元，占全球服务外包开支约52%。

到2003年，美国将支出810亿美元的外包费用，差不多要占全世界外包开支的54%。

世界上有很多公司，它们自己并不从事生产制造活动，但他们的产品却行销全世界。

比如耐克（NIKE），世界上最大的运动鞋品牌，自己没生产过一双完整的鞋，耐克公司把自己所有的制造活动外包，而自己仅仅掌握气垫技术的应用与开发；波音作为世界上最大的飞机制造公司，自己却只生产座舱和翼尖，波音747飞机的450多万个零部件，大都是由世界上几十个国家的有关企业提供；著名的饮料厂商可口可乐公司，它并不从事饮料生产，但全世界几乎每一个角落都可以喝到可口可乐的饮料，可口可乐公司也只掌握原液配方以及品牌的营销工作；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件以及操作系统。

诸如这样的例子还有很多，它们都有一个共同点：

那就是业务外包。

1.2企业业务外包内涵及成因分析

1.2.1内涵

所谓业务外包（Outsourcing），也称资源外包，英文一词的直译是“外部寻源”。

1990年，美国学者GaryHamel和Praharad在《哈佛商业评论》上发表了《企业的核心竞争力》，首次提出了这一概念。

具体而言，业务外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

企业通过外包，将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的高级承包商，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身仅专注于那些核心的、主要的功能和业务上，为顾客提供最大的价值和满足。

所以从本质上讲，外包是企业的一种经营战略，是企业经营管理的一种理念。

业务外包推崇的理念是，如果我们在企业的“价值链”中的某一环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们于客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。

外包带来的效益我们可以从下表看出。

图1通过项目外包带来的效益

资料来源：

2002OutsourcingWorldSummit

1.2.2外包成因分析

据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，普遍开展了业务外包。

在美国和欧洲，外包开支近年来都保持在两位数的增长率。

实施业务外包是西方企业进行战略调整，实现“由大变强”的战略目标的一种手段，也是近10年来使世界企业发生根本变化的最根本动源。

在竞争日益激烈的今天，我国企业要想参与国际竞争，必须跟上世界发展趋势，所以外包也是势在必行。

尤其是今天我们加入WTO，国外大的企业集团纷纷入驻我国，整体实力比较弱小的一些小企业，要想同国外的企业抗衡是根本不可能的，但可以通过承接外包业务，得到生存和发展的机遇和动力。

因此，企业业务外包的产生绝不是偶然的，而是具有深刻的原因。

（一）企业外部环境的变化。

随着社会进步和人们消费水平的提高，顾客对产品和服务提出了更高的要求，要想吸引并最终留住客户，增强客户忠诚度，企业必须走高质量、低成本、快速、高效的服务道路。

为保持利润的稳定，企业必须选择新的增值环节和利润来源，而通过外包来增加“产品服务”作为价值链中新的增值点和利润来源引起了众多企业的重视。

它使产品由原来单纯的有形产品扩展到了基于产品的增殖服务的层面上来。

自20世纪80年代以来，企业面临的环境，无论是内部环境，还是外部环境，许多不确定性因素难以预测数量呈现增多的趋势，从而使企业所面临的风险也相应增加，而通过业务的外包可分散由这些不确定性因素产生的风险。

如今的产品更新换代非常快，任何一个企业自身的资源和能力都是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，可以使企业更能适应外部环境的变化，这就迫使企业利用其外部资源，通过合理的分工与合作，充分调动和利用企业外部已有的各种资源，满足客户和市场竞争的需要。

（二）企业经营思想的变化。

由于企业外部环境的变化，促使企业内部在组织和经营思想上也出现了重大变化，集中表现为：

企业管理由追求企业内部效率转变为共同提升内部和外部的效率；企业的经营方式由原来的多角化经营转为专业化经营；竞争观念由敌对竞争转向协同竞争。

并且异质化已逐渐成为市场竞争的主要特征，企业的资源和要素投入越来越倾向制造环节的两头——后方的研发和前方的销售环节。

因此，从宏观层面上来讲，原属于制造业增值链部分的增值就转向了服务业，我们可用图2来说明。

V

VⅡVⅡ

OZ

00′Z01′1

（图2）

图2的0→1是产品同质化占主体时某产品在生产企业的生产过程及增值环节（其中，0属于产品研发，1是产品服务，z0为价值链中的成本最低部位），在短缺经济时代，由于社会分工的欠发达和经营理念的影响，0和1的活动包括于生产企业内部，属于制造业的增值组成。

0′→1′是产品异质化时代某产品在生产企业的整个制造过程及增值环节，而0→0′和1→1′则是外包的内容，属于服务业的内涵。

近年的发展趋势也表明，服务业占我国GDP和就业比重上升速度很快。

从图2的分析我们得知，0→0′和1→1′部分的活动和增值就属于服务业的范畴。

因此，如果我国能有更多的企业投身现代服务业业中来，很多中小企业也可以发挥自己的优势担当跨国企业和大型企业的外包服务提供商，从中获得生存和发展的机会，这势必会带动我国经济增长，而经济的增长反过来又会为我国企业提供更好的发展环境，进一步促进现代服务业的发展。

企业通过业务外包可以实现内外资源的优势互补，实现资源的最优配置。

可以与合作伙伴建立一种合作竞争的战略伙伴关系，最大限度地培育和发挥各自的核心优势，通过优势互补而获得集体竞争优势。

其次外包还可以使各企业加强协作，缩短产品开发时间，实现经济迅速增长。

（三）科学技术的迅速发展。

环境的发展及企业经营思想的变化，只是使企业业务外包的出现具有的必要性，而科学技术的迅速发展则极大地促进了业务外包的出现，并为业务外包的实际推广提供了现实可能性，是业务外包的技术推动力。

一方面，科技的发展不断将产品推向高科技化和尖端化，一种产品的问世和生产需要涉及到多个领域的技术和知识，而社会分工越来越细，以至于几乎没有一个企业可以胜任一种产品的研制、开发、生产、销售和售后服务等各个环节的全部工作，不得不求助于其他企业的合作和支持。

另一方面，网络技术、通信技术的发展使得企业寻找与其资源互补的伙伴合作成为可能，从而为企业实现业务外包提供了强大的技术支持。

2外包基本模式及应注意的问题

2.1现行企业业务外包的基本模式

2.1.1IT业务外包

业务外包的一大主要内容可以说是企业信息系统业务外包。

就全球范围看,IT服务外包近年来增长较快。

据IDC的调查数据,2001年,80%的跨国型企业将自己的IT服务外包给专业的IT服务公司,2003年的全球IT服务外包将达到1510亿美元,每年企业界对IT服务外包的需求有20%左右的增长。

印度软件企业外包就是一个值得我国借鉴的例子，有资料显示，从全球每年约1400亿美元的软件项目外包来看,80%的离岸项目外包中,印度是最大的承接国。

2003年印度软件出口达到100多亿美元；2004年第一季度印度从软件外包中获益77亿美元；预计2005年印度软件出口有望超过1000亿美元，为印度带来220万个就业机会。

可见，外包使得印度软件企业得以成功发展，并且占据了很大的市场份额，同时也给印度带来了可观的外汇收入。

再如，1989年，柯达公司将自己的信息系统业务全部外包给了以IBM为首的三家公司，签了为期十年的外包合同，合同总额达10亿美元，并将自己信息管理部门的350名员工也同时转移到IBM，此举使柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上，年运营成本了减少了20%。

这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。

美国一家名为OutsourcingInstitution的机构的调查显示，1997年的《财富》500强企业，1996年仅在IT业务外包服务上，就花费了约420亿美元。

而且IT部门的外包还在不断增加。

2.1.2制造业务外包

随着社会进步和经济迅猛发展，社会化分工协作体系不断健全，企业的交易成本不断降低，企业制造战略一改以前的通行做法，即注重企业纵向发展，将生产产品的主要资源和生产环节购置名下，以标榜“小而全”、“大而全”感到自豪，囊括零部件及组装个环节，如今，这种原始的制造模式已不适应社会发展需要，越来越多的企业开始学习如何“不制造东西”，从而提高效率和企业的灵活性。

早在70年代，全球最大的运动鞋厂商耐克的产品制造就通过外包进行了。

再如，在计算机行业，由于计算机更新换代的速度太快，计算机硬件价格下降也很迅猛，由此如果企业大量库存必将遭受巨大损失，为了规避这种风险，很多计算机厂家如IBM公司，将其诸如电路板这样的组件分包给了一些电子产品公司，还进不步将组装工作包给了分销商。

所以说如今企业制造环节的外包已不仅仅停留在考虑降低劳动力成本同时还要尽可能的规避企业风险，保持企业的核心竞争力。

还有一些大型的掌握领先技术的企业，为了专注于产品研发和销售而把制造业务外包出去。

在打印机市场上处于领先地位的惠普公司，其打印机年销售额的70%以上来自过去三年来推出的新产品。

因此，对惠普公司来说，成功的关键在于不断开发新产品，为了集中精力发挥自己的核心优势，1998年公司实施精简以后只保留了后方的研发部门和前方的销售部门，附加值较少的中间生产环节则由其他公司来分包。

2.1.3R&D业务外包

不同的战略选择不同的外包业务，就要选择不同的外包模式和管理模式。

如果企业具有良好的市场和强大的生产能力，但在急需的技术上有多缺陷，而企业又面临强大的市场压力，可以考虑R&D外包。

10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，杜邦，作为世界上最大的化学工业公司之一，为了加快开发速度，赶在国际停止生产氟里昂协定生效之前开发氟里昂的替代品，将研究任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司，这一研究外包取得了很大的成功，不仅为杜邦公司节省了数十倍的费用，而且大大缩短了开发周期，杜邦公司比国际规定的最后期限提前三年停止了氟里昂的生产，使用了替代产品。

这就是一个R&D业务外包一个非常成功的例子。

当今市场需求瞬息万变，企业要想在市场竞争中迅速捕捉到有利机会，就必须在研发等环节上拥有灵活性和自主性。

R&D外包能使企业加快开发速度，同时又不需要投入高额成本，无疑是一种有效的途径。

如果企业感到研发选错了方向，只需撤消原来的外包方案，并且重新选择合适的技术合作伙伴即可。

此外，信息技术的发展也在一定程度上推进了企业R&D业务外包。

由于计算机网络和开发工具的进步，全球资源可以实现共享，企业如果有条件也可以利用国外的研发资源来增强自身能力。

正因为这种种原因，越来越多的企业开始发现和参考杜邦公司的经验，在企业研发战略中考虑外包。

2.2企业外包应注意的问题

2.2.1明确自己的核心优势，确定业务外包范围

外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制，因此所有企业在进行业务外包前，应明确自己是否已充分考虑到了公司内部资源的价值（比如，技艺、学习的能力、知识等）以及资源开发的潜力。

企业首先需要判断的是公司的当前技术能力，并清楚知道在寻找外包服务商之前，可能缺少的技术和资源，明确自己的核心优势和自己的劣势，这样才能把自己的非核心优势采用业务外包的形式外包出去，而积聚能量专注于自己的核心优势。

在外包时，不能忽略具有潜在优势的业务。

如果不加区分地将自己的非核心业务都外包出去，就会丧失新的业务增长点。

所以企业要想成功地实施业务外包战略，必须首先明确自身的优势，以及进行业务外包是否对企业核心优势有所帮助，减少成本的支出。

2.2.2评估企业需求，明确业务外包的目标

企业之所以要进行业务外包，就是要利用企业外部资源，抓住和利用迅速变化的市场机遇，扩大自己的核心优势，增加自己对市场的控制率，要考虑长远利益，而不能只是为了外包而外包。

对部分企业来说，虽然外包对企业的发展有利，但同时外包也可能会带来一些负面影响。

比如全球最大的手机生产商爱立信出于业务的需要，不再直接生产手机，而将注意力集中于研发，但消费者可能会认为爱立信将生产外包出去会影响手机的质量，而导致爱立信的被动。

因此，在制定业务外包战略时，首先应针对每一个可能外包的生产活动和相应的外包方式，从三方面对其进行评估。

第一，在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外包战略可能给公司带来的竞争优势是什么？

第二，该项活动被外包出去后，由于市场失灵和合同的不完备对公司造成的可能伤害有多大？

第三，如何通过对合同条款的设计，使公司对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化？

2.2.3选择合适的生产或服务提供商

企业将业务进行外包时要考虑承包商的企业文化、企业理念、企业的工作作风等是否与本企业接近。

选择合适的合作伙伴是企业实施业务外包战略能否成功的关键之一，许多企业实施外包战略不成功的原因，就是选择了错误的外包厂商，导致关键技术发展的失败和市场占有率的下滑。

因而失去竞争中领先地位。

鉴于此，企业要选择有兴趣和有能力的供应商来执行你的外包业务,并且他们能和你的企业构成一种策略性关系。

外包关系在某种程度上会因企业文化的差异而不同。

而正确关系的取得,将会影响外包的每一层面。

外包目标是要让企业雇主和供应商团结起来的力量更大。

因此,在选择供应商的阶段,就要以一种开放、具有建设性的关系开始,并且要让可能的供应商充分了解你的企业文化和现状。

2.2.4业务外包中高效的信息交流和沟通

如果企业和外包厂商之间信息不畅通，缺乏交流，将经常发生冲突，不利于发挥企业业务外包的优势。

这就需要企业在实施业务外包的过程中，保持对外包业务性能的随时监测和评估，提高信息共享的程度，及时与外包厂商交换意见，协调企业文化间的冲突。

企业对承包商提供的服务，要有一定的质量要求，承包商如果达不到要求，或者适应不了企业新的服务要求，企业应更换承包商；企业签订外包合同后，应做好对承包商的监督、协调、督促、服务工作。

2.2.5建立良好的合约管理

良好的合约管理，是外包成功不可或缺的因素。

外包牵涉两个实体进入极端亲密的商业关系，而不是一次就结束的交易。

但企业雇主和供应商毕竟属于两个不同的实体，他们拥有不同的环境压力，不同的策略，不同的商业导向。

一旦事情出错，他们每一方都会优先考虑自己的利益，而牺牲掉这个合伙关系。

因此，企业雇主和供应商务必要做好对彼此权利、义务、风险和报酬的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并让可能发生的争议尽快且尽量无害地获得解决。

一份良好的合约，应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围，以及清楚定义出合约保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。

假如有争议，或任何一方未达成预期的绩效，处理流程和补救办法，应在合约内部清楚注明。

合约对合理目标和绩效衡量方法，以及对付款期限和条件都应有所注明。

对供应商未达成既定绩效目标时，合约上必须注明管理此状况的方法。

合约要能处理各类不同的失常情况。

总之，合约不应被视为一种打击对方的工具，应建成一种平衡的合约关系。

这就要求在企业实施业务外包中，要建立相应的管理协调机构，解决实施工程中所遇到的实际问题和矛盾，协调外包业务的实施。

2.2.6正确处理好风险和利益的分配

风险和利益的分配是企业和外包厂商都非常关心的问题，如果分配不当很容易挫伤外包厂商的积极性，导致企业业务外包的失败。

应该建立合理的考核机制与利益分配机制，促使企业与外包厂商之间建立“双赢”关系。

建立有效的绩效考核系统，引导他们不断提高运作效率。

企业业务外包是否有效的最终检验依据，基于在保证或提高服务水平的同时能否为企业降低成本。

在利益分配机制的问题上，企业业务外包的定价是一个关键问题，使外包厂商增加收益的主要途径是为企业节约尽可能多的成本，从而各方共同分享成本节约的收益。

这样各方可以建立起基于共同利益之上的“双赢关系”。

3结束语

企业进行业务外包，是对原有的运作方式、经营模式的创新。

所以，要进行外包，必须对企业进行内部调整，改变原有的不适合外包发展的旧模式。

传统的经营模式，都是纵向的一贯作业模式，追求规模效益，这早已不能适应市场千变万化、产品更新换代的要求，必须提高内部运作效率，选择适合企业的外包模式，以适应外包的需要，还要进行组织结构的重建，对于具有核心优势的环节，要充分授权，强化其地位，以不断突破，使之具有持续的优势，保持产业领先地位。

另外，外包不同于企业的资源整合，在外包之前及外包的过程中企业必须对如何确定核心竞争优势、如何评估自身需求、如何选择服务提供商等一系列问题进行全面考虑。

对于企业之间的文化差异要与承包商不断进行协调沟通，要形成目标一致的团队文化，以使双方能够更有效地合作，实现“双赢”。

参考文献

[1]陈海燕，2003：

《对企业业