注册会计师CPA 综合阶段 职业能力综合测试二 课程预习.docx

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注册会计师CPA综合阶段职业能力综合测试二课程预习

课程预习

　　·试卷

（二）历年考试分析

　　·2020年复习建议

　　·各模块主要知识点

　　综合阶段考试要求

　　综合阶段考试科目应当在取得注册会计师全国统一考试专业阶段考试合格证后完成，无期限要求。

　　·试卷

（一）：

以鉴证业务为重点，涉及主要内容：

审计、会计、税法。

　　·试卷

（二）：

以管理咨询和业务分析为重点，涉及主要内容：

财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法。

　　·每张试卷的考试时间均为3.5小时。

　　【考核要求】：

　　综合阶段考试体现了注册会计师的职业特性和注册会计师胜任能力的要求，并不是专业阶段6科知识的重复测试。

其测试目标不同于专业阶段考试，主要测试考生能够综合运用各学科知识和相关技能，对执业环境中的实务案例进行信息的筛选、甄别和判断（比如试卷二的案例资料在5000～6000字），进行深入分析（教材理论，理解和记忆）并提出有效的意见、建议或解决方案（教材理论，记忆）。

　　试卷

（二）历年考试分析

　　一、最近三年考点总结

2017年

2018年

2019年（考生回忆版）

总题量

A卷

B卷（考生回忆版）

A卷（考生回忆版）

B卷

A卷

B卷

10

10

10

10

8

9

主要涉及知识点

SWOT分析；

创业板上市条件；

发展战略的细分类型及实现途径；

并购动机，风险种类；

相对价值评估模型（计算）；

可转债；

资本结构理论；

税前债务资本成本；

股利分配政策、股利理论；

法定公积金计提、公开增发股票的条件、资本公积金的用途

重大资产重组；

可转换公司债券；

波士顿矩阵；

发展战略类型；

股利分配政策；

风险种类；

合同法；

短期经营决策；

相对价值评估模型（修正市盈率模型）

1.SWOT分析

2.发展战略类型+实现途径

3.风险类型（9个）

4.主板上市的条件

5.横向分工结构类型（优缺点）

6.投资方案评价（净现值法、现值指数法和回收期法）

7.公司治理（八个不妥之处）

8.回购股份进行股权激励

9.可转换债券和附认股权证债券（优缺点）

10.资本结构决策

1.基本竞争战略类型及风险、战略钟

2.PEST分析

3.发展战略类型及实现途径，每个阶段的组织结构类型

4.投资项目评价方法

5.项目投资方案评价（计算）

6.主板上市条件（财务数据）

7.公司治理

8.内部控制应用指引

9.股利理论+股利分配政策

10.合伙企业法

1.产品生命周期阶段，SWOT分析及应用

2.公司债券、一般可转债、分离交易可转债的发行条件

3.可转换公司债券的条款（10个不妥之处）

4.风险管理

5.管理会计

6.资本结构和资本成本

7.企业价值评估

8.重大资产重组、并购的类型

1.SWOT分析及应用

2.发展战略、战略联盟

3.长期筹资

4.非公开发行公司债融资

5.资本结构理论

6.主板和创业板上市条件，创业板上市障碍（公司治理）

7.企业价值评估

8.有限责任公司股东之间转让股权限制

9.风险种类

　　二、出题特点分析

（一）信息量大，综合性强

　　分析：

　　近几年的试卷出题模式主要分为两种模式。

　　第一种是模块化，以资料一、资料二的形式出现。

　　第二种是时序化模式，按照案例公司发展的时间进行陈述。

　　总体的结构可以表现为：

　　结论：

不是针对某一课程单一知识点的考核，而是以业务或事项为核心，对各课程相关知识点进行综合性的考核。

　　例如：

（二）考核形式多样

　　总体来讲，综合阶段对于知识点的考核分为两大类。

第一类　理论知识层面的考核

侧重于“知识模块”，具有独立性，要求复习有一定记忆。

不过，此类题目比重近年不断降低。

【例子】

2018年试卷A（根据考生回忆）：

某人提出了可转换债券和附认股权证债券的6个观点，判断是否正确，说明理由。

默写可转换债券和附认股权证债券的优缺点。

2018年试卷B第1问：

根据资料一及波特的《竞争战略》，分析“优旺”和“捷旺”两个品牌系列的经营分别属于哪种基本竞争战略，简要说明理由，并指出该种基本竞争战略的风险。

指出上述两种基本竞争战略分别属于“战略钟”分析体系中的哪种途径。

第二类　理论应用层面的考核

侧重于判断、分析与简单计算。

要求复习理解＋记忆。

本类题目比重明显加大，甚至整张卷子全部要求判断分析。

【例子】

2018年试卷B第7问：

根据资料三，结合《公司法》及相关上市法规，指出森旺在公司治理存在的7个不妥之处，简要说明理由。

2017年第5问：

根据资料三，分别采用市盈率模型、市净率模型及市销率模型估计欣家连锁的企业价值，并简要分析三种模型是否适用于欣家连锁。

2016年第4问：

根据资料二，逐项指出万福在招股说明书中披露的未来发展计划属于发展战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由（如战略类型可进一步细分，应将其细分）。

2015年第5问：

根据资料三，逐项判断光明会计师事务所尽职调查中发现的事项是否符合创业板上市条件，并简要说明理由。

（三）重点突出，试题涉及的知识点有逐渐泛化的趋势

　　“大事独霸天下”转为“大事主导＋小事点缀”

　　大事主导：

主流知识点仍是主要出题点，例如环境分析的工具（SWOT分析、PEST分析、五力模型等）、战略类型及途径、重大资产重组、上市条件判断、公司治理、风险类型、企业价值评估等。

　　小事点缀：

在此基础上，开始涉及细小知识点（例如管理会计、短期经营决策、合同法、合伙企业法等），考点有一定分散。

　　2020年复习建议

　　一、保持良好心态

　　·静心：

阑心而慧智，心静而致远！

　　·信心：

胜利通过专业阶段的独木桥，综合阶段更不在话下！

　　二、做好时间管理

　　1.提前入手，有效利用时间

　　2.整体时间安排及建议要求

　　三、转变复习思路，不要用专业阶段的思路应对综合阶段考试

　　侧重于“理解＋联系＋必要的记忆”，对于专业阶段较为复杂的计算，不必过于细致深入，只要掌握基本框架和简单计算即可。

　　适当增加相关材料的阅读，提高阅读速度和对案例分析的敏感性。

　　各模块主要知识点

　　【第一模块　公司战略与风险管理】

　　2019年大纲要求

一、战略与战略管理

（基本不考，略）

二、战略分析

1.企业外部环境分析

2.企业内部环境分析

3.SWOT分析

三、战略选择

1.总体战略

2.业务单位战略

3.职能战略（预习阶段暂略）

4.国际化经营战略

四、战略实施

1.公司战略与组织结构

2.公司战略与企业文化

3.战略控制

4.战略管理中的权力与利益相关者

5.信息技术在战略管理中的作用

五、公司治理

（基本不考，略）

六、风险与风险管理

1.风险管理基本原理

2.风险管理的目标

3.风险管理基本流程

4.风险管理体系

5.风险管理技术与方法

　　一、战略分析

（一）企业外部环境分析

　　1.宏观环境分析——（PEST分析）

　　2.产业环境分析

（1）产品生命周期

　　产业生命周期各阶段特征如下

　　（复习主线：

产品技术特点→量、本、利→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）

导入期

成长期

成熟期

衰退期

产品技术特点

产品质量有待提高。

产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。

为降低成本，产品质量可能会出现问题。

销量

产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。

产品销量上升，产品的销售群已经扩大。

消费者对质量的要求不高。

新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。

市场巨大，但已经基本饱和。

客户对性价比要求很高。

成本

为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

生产稳定，局部生产能力过剩。

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

利润

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

产品价格最高，单位产品净利润也最高。

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

产品的价格、毛利都很低。

只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

竞争

企业的规模可能会非常小。

只有很少的竞争对手。

市场扩大，竞争加剧。

竞争者之间出现价格竞争。

有些竞争者先于产品退出市场。

经营风险

非常高。

仍然维持在较高水平，但有所下降。

进一步降低，达到中等水平。

销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。

经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。

进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

战略目标

扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

首先是防御，获取最后的现金流。

战略路径

投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

提高效率，降低成本。

控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

（2）五力模型

　　①潜在进入者的进入威胁

决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

波特的观点

规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策

贝恩的观点

规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势

品牌优势：

主要表现为产品的差异化

政府政策

行为性障碍（或战略性障碍）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域

　　②替代品的替代威胁

　　③供应者、购买者讨价还价的能力

买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

购买者集中度高，议价能力强

购买者业务量大，议价能力强

供应者集中度高，议价能力强

产品差异化程度与资产专用性程度

供应者的产品存在着差别化，议价能力强

供应者的产品是标准化产品，议价能力弱

供应者的产品存在替代品，议价能力弱

供应者的产品高度专用化，议价能力强

纵向一体化程度

购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强

供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强

信息掌握的程度

购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件

【注意】

劳动力也是供应者的一部分。

他们可能对许多产业施加压力。

经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力

　　④产业内现有企业的竞争

产业内现有企业的竞争影响因素

产业内有众多的势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为所有的商品都是同质的

产业中存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

　　3.竞争环境分析

（1）竞争对手分析：

竞争对手的未来目标；竞争对手的假设；竞争对手的现行战略；竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）

（2）战略群组分析

　　①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

　　②有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。

　　③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

　　④利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

　　4.国家竞争优势（钻石模型）分析

（二）企业内部环境分析

　　1.企业资源与能力分析

（1）资源分析

资源分类

有形资源、无形资源、人力资源

决定企业竞争优势的企业资源判断标准

·资源的稀缺性。

·资源的不可模仿性。

①物理上独特的资源。

物质本身的特性所决定的。

②具有路径依赖性的资源。

必须经过长期的积累才能获得的资源。

③具有因果含糊性的资源。

有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。

④具有经济制约性的资源。

企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

·资源的不可替代性。

·资源的持久性。

（2）五种能力：

研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力

　　2.价值链分析

（1）价值链的两类活动

　　五种基本活动的内容：

名称

解释

具体活动形式

（1）内部后勤（进货物流）

与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动

原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等

（2）生产经营

将投入转化为最终产品的活动

机加工、装配、包装、设备维修、检测等

（3）外部后勤（出货物流）

与产品的库存、分送给购买者有关的活动

最终产品的入库、接受订单、送货等

（4）市场销售

促进和引导购买者购买企业产品的活动

广告、定价、销售渠道等

（5）服务

与保持和提高产品价值有关的活动

培训、修理、零部件的供应和产品的调试等

　　四种支持活动的内容：

名称

解释

具体活动形式

（1）采购管理（采购）

采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身（2016年解释）

采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买和管理

（2）技术开发

可以改进企业产品和工序的一系列技术活动

广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术

（3）人力资源管理

是指企业对职工的管理

企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动

（4）基础设施

企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等

企业高层管理人员

（2）企业资源能力的价值链分析

　　·确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

　　·明确价值链内各种活动之间的联系。

　　·明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

　　3.业务组合分析——波士顿矩阵

　　◎两大指标：

相对市场占有率；市场增长率。

　　◎四种产品：

“明星”业务；“问题”业务；“现金牛”业务；“瘦狗”业务。

业务类型

指标特征

现金流量

对策

组织要求

明星

【市场占有率】高

【市场增长率】高

是企业资源的主要消费者，需要大量的投资

在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位

管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责

问题

【市场占有率】低

【市场增长率】高

通常处于最差的现金流量状态

采取选择性投资战略。

即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策。

对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中

最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责

现金牛

【市场占有率】高

【市场增长率】低

本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展

采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。

①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法。

对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度

适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物

瘦狗

【市场占有率】低

【市场增长率】低

可获利润很低，不能成为企业资金的来源

采用撤退战略：

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其他产品转移。

最后是整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理

最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理

　　（三）SWOT分析

　　1.基本原理

　　SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

　　2.SWOT分析的应用

外部环境

机会

威胁

内部环境

优势

Ⅰ增长型战略（SO）

Ⅳ多种经营战略（ST）

劣势

Ⅱ扭转型战略（WO）

Ⅲ防御型战略（WT）

　　二、战略选择

（一）总体战略

　　1.总体战略的主要类型

　　企业总体战略的主要类型可分为三大类：

发展战略、稳定战略和收缩战略。

（1）发展战略

　　发展战略主要包括3种基本类型：

一体化战略、密集型战略和多元化战略。

　　【一体化战略】

具体的战略

简要说明

一一体化战略

纵向一体化战略

优点：

从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。

缺点：

会增加企业的内部管理成本。

主要风险：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

前向一体化战略

优点：

通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力

适用条件：

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高

后向一体化战略

优点：

有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行

适用条件：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

②供应商数量较少而需求方竞争者众多；

③企业所在产业的增长潜力较大；

④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

⑤供应环节的利润率较高；

⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定

横向一体化战略

优点：

主要目的是实现规模经济以获取竞争优势

适用条件：

①企业所在产业竞争较为激烈；

②企业所在产业的规模经济较为显著；

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

④企业所在产业的增长潜力较大；

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

　　【密集型战略】

　　安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵

产品

现有产品

新产品

市

现有市场

市场渗透

产品开发

场

新市场

市场开发

多元化

　　●市场渗透——现有产品和现有市场

市场渗透战略

强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。

　　●市场开发——现有产品和新市场（其他区域市场＋消费者细分市场）

市场开发战略

【原因】

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品改进结合在一起。

③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场

【适用条件】

1存在未开发或未饱和的市场；

2可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

3企业在现有经营领域十分成功；

4企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

5企业存在过剩的生产能力；

6企业的主业属于正在迅速全球化的产业

　　●产品开发——新产品和现有市场

产品开发战略

【原因】

①充分利用企业对市场的了解；

②保持相对于竞争对手的领先地位；

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位

【适用条件】

1企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

2企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3企业所在产业正处于高速增长阶段；

4企业具有较强的研究与开发能力；

5主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

　　【多元化战略】

　　●采用多元化战略的三大原因：

①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

　　●两种类型：

相关多元化战略和非相关多元化战略。

　　●多元化战略优点（7条）：

　　①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

　　②能更容易地从资本市场中获得融资。

　　③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。

　　④利用未被充分利用的资源。

　　⑤运用盈余资金。

　　⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

　　⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　●多元化战略风险：

　　①来自原有经营产业的风险。

　　②市场整体风险。

　　③产业进入风险。

　　④产业退出风险。

　　⑤内部经营整合风险。

（2）稳定战略

含义

又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略

优点

·可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；

·避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；

·避免资源重新配置和组合的成本；

·防止由于发展过快、过急造成的失衡状态

风险

一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。

稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

　　（3）收缩战略

方式

【紧缩与集中战略】往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果

【转向战略】更多地涉及企业经营方向或经营策略的改变

【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更

退出障碍

①固定资产的专用性程度。

②退出成本。

③内部战略联系。

④感情障碍。

⑤政府与社会约束

　　2.发展战略的主要途径（并购、内部发展、战略联盟）

（1）并购战略

　　①并购的类型

按并购双方所处的产业分类

横向并购

纵向并购

多元化并购

按被并购方的态度分类

友善并购

敌意并购

按并购方的身份分类

产业资本并购

金融资本并购

按收购资金来源分类

杠杆收购

非杠杆收购

　　②并购的动机