管理培训配套案例题Word版.docx
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管理培训配套案例题Word版
案例1甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的XXX手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？
一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为XXX吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材XXX的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所XXX的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：
“怎么XXX具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？
”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。
马丁为他的决策解释道：
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。
位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能XXX顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。
【教学功能】本案例主要涉及管理者的技能与角色。
管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？
通过本案例，我们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。
案例分析关键词：
管理技能、管理者角色
【问题】
1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？
解释你的理由。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？
解释你的选择。
（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；
（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；
（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
3.马丁宣布：
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？
你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？
说明你的观点。
案例210分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家‘利’请教：
“如何更好地执行计划的方法？
”。
‘利’声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，‘利’
递给舒瓦普一张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
‘利’接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
‘利’说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不看其它的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【教学功能】
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。
本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
案例分析关键词：
计划、制定计划的原则
【问题】
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
效率专家‘利’的方法的关键在哪里？
2.效率专家‘利’认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
3.效率专家‘利’执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用？
案例这家酒业公司怎么了
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。
因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门存在的问题。
客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理。
案例分析关键词：
目标、目标管理
【问题】
本案例的问题可能出在哪里？
为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
案例谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。
当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。
考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。
他向办公室高主任抱怨道：
“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。
更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。
倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。
”
【教学功能】
直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。
在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。
本案例主要涉及职权结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。
案例分析关键词：
直线职权、参谋职权、职能职权。
【问题】
1.王华明和严高工的权力各来源于何处？
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？
你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3.这家下属企业在管理中存在什么问题？
如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
案例:
RB公司的培训
RB公司，是一家皮鞋制造公司，拥有近400名员工，。
在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户，公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：
:
0—9:
00，历时十周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿来听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的档案，以后再设计加薪、晋升时，公司将与予考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映质量监督管理的录像片。
并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等，公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听。
课程刚开始时听课人数平均在60左右，在课程快结束时，已经下降到30左右，而且，因为课程是安排的周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员听到一半就以前回家了。
在总结这一课程培训的时候，公司经理总结说：
李工程师课程讲得不错，内容充实，知识系统，而且还很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。
问题：
（1）您认为这次培训，组织和管理上有哪些不合理的地方？
（2）如果您是RB公司的经理，您会怎样安排这个项目？
案例副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。
他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。
第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。
按理说，也不过分，但老总却说：
“谁让你回来的？
你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。
”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
【教学功能】
通过本案例的教学，明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。
本案例主要涉及领导风格与领导艺术。
案例分析关键词：
领导风格、管理方格理论
【问题】
1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？
为什么？
2.从本案例中你可以获得哪些启迪？
3.你赞成这位老总的做法吗？
有何建议？
案例施乐公司的团队建设
20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。
从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。
为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。
施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。
任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。
他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。
施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。
例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：
每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。
各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。
至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。
【教学功能】
团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。
本案例通过施乐公司成功的团队建设，让我们了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：
团队、群体
【问题】
1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。
这种方式有什么利弊？
2.根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？
3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
案例这位主管该怎么做
小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得上司的赏识而被提拔为部门主管。
该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小张上任后与同事们的关系却有些微妙。
同事们都对他很客气，但小张却感到得不到同事们的支持。
另外，由于是新上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远不如以前那么支持。
此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该如何去完成此项任务呢？
【教学功能】
通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。
本案例主要涉及沟通分类、沟通障碍及克服等知识点。
案例分析关键词：
沟通、协调
【问题】
1.对待老同事，小张该怎么办？
（）
A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴
B.我行我素，让别人说去
C.向上司诉讼或要求更多处罚权
D.努力沟通，提高自己人际技能
2.对待同级其他部门主管，小张该怎么办？
（）
A.作好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责
B.希望上司出面协调
C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持
D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足
3.小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？
（）
A.首先应当与下属人员进行充分的沟通
B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工
C.去找上司，取得更大的支持
D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性
4.如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（）
A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈
B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳
C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳
D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳
你了解激励吗？
我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下属。
本测试将使你的误解和混乱得以显现。
1、你能激励下属□是□错误
2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性□是□错误
3、激励不在工作范围之内□是□错误
4、个别下属无法激励□是□错误
5、金钱能激励下属多工作□是□错误
6、吊下属的胃口能激励他们□是□错误
7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用□是□错误
8、让下属参与决策能激励下属□是□错误
9、大多数下属都想把自己的工作做好□是□错误
你了解激励吗？
我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下属。
本测试将使你的误解和混乱得以显现。
1、你能激励下属□是□错误
2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性□是□错误
3、激励不在工作范围之内□是□错误
4、个别下属无法激励□是□错误
5、金钱能激励下属多工作□是□错误
6、吊下属的胃口能激励他们□是□错误
7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用□是□错误
8、让下属参与决策能激励下属□是□错误
9、大多数下属都想把自己的工作做好□是□错误
你了解激励吗？
我们在激励这个事情上有许多误解和混乱，这些误解和混乱影响了我们正确地激励下属。
本测试将使你的误解和混乱得以显现。
1、你能激励下属□是□错误
2、你应给下属对于他本身能胜任的工作量，以保持工作对下属的挑战性□是□错误
3、激励不在工作范围之内□是□错误
4、个别下属无法激励□是□错误
5、金钱能激励下属多工作□是□错误
6、吊下属的胃口能激励他们□是□错误
7、公开公司和下属的工作成果能增强激励作用□是□错误
8、让下属参与决策能激励下属□是□错误
9、大多数下属都想把自己的工作做好□是□错误
案例油漆厂工人为什么闹事
钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。
前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。
到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。
一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。
而且他们的报酬也少得可怜。
工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。
钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。
年龄在25－35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。
工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。
钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。
于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：
“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。
”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：
“他们有什么需要？
他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。
你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。
”
但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。
为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。
他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。
于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：
报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。
调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。
他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。
此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。
基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。
【教学功能】
对组织中人的不同看法，将直接影响到管理者的管理行为。
本案例主要涉及的知识点有：
X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论等，可以帮助大家加深对保健因素、激励因素、人的本性假设等知识的理解。
案例分析关键词：
X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论。
【问题】
1.高厂长对工人的看法属哪种假设？
钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？
2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。
案例奖金与积极性
一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：
“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？
！
”于是他决定去请教有关管理专家。
【教学功能】
本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。
本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。
案例分析关键词：
保健因素、激励因素
【问题】
假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
案例天安公司的管理创新
天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。
2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。
主要是：
第一，生产管理创新。
公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。
第二，供应管理创新。
天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。
第三，服务管理创新。
公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生理解管理中控制职能的内容和作用，了解不同的控制类型，区分不同的控制标准类别，理解有效控制的原则。
案例分析关键词：
控制类型、控制标准、控制原则
【问题】
1.案例中
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