浅谈蓝海战略在物管企业中的运用.docx

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浅谈蓝海战略在物管企业中的运用

浅谈蓝海战略在物管企业中的运用

上世纪80年代初期，物业管理开始导入我国。

至今，已历经20多年的迅猛发展，物业管理在我国已经从行业导入期进入了成长期，正在逐步向成熟期过渡。

回顾曾经走过的风雨历程，经历了上述阶段发展起来的物管企业既分享着行业快速发展带来的成果和喜悦，同时也面临着企业如何在竞争日趋激烈的市场更好的生存和发展的困惑。

一、物管行业现状与企业发展困惑　

现以物业管理行业为例，物业管理行业起步于1994年，经过近15年的发展，行业队伍日渐壮大，服务水平不断提高，行业发展已趋于规化，同行业市场竞争也日趋激烈，截至到2007年底，市物管企业已达1232家，其中约85％的企业处于亏损状态，多数企业在激烈的市场竞争中面临着生存发展的困惑。

1、物业管理企业传统小而全的服务模式难以适应市场竞争

由于物业管理行业的进入门槛较低，吸引了大量的“淘金者”蜂拥而至，物业管理企业如雨后春笋般成立，并逐步形成了群雄并起的局面。

但多数企业管理规模偏小，从业人员素质偏低，所有物业管理业务采取一揽子包干的作业方式，社会资源利用很低甚至跟本没有。

而处于微利行业的物业管理企业要想全面做好保安、保洁、绿化、工程维修等各项工作，做到“服务及时、收费合理、质量合格”就得有大量的人力、财力、物力的投入，使得企业难以承受。

如果投入少了效果不明显，业主不理解。

于是，面对日益扩大的管理规模，很多物业管理企业还来不及分享喜悦便已被“小而全”的管理模式逼进了死胡同。

2、物业管理企业传统的经营模式收入来源单一，难以维持企业的生存与发展

目前大多数物业企业收入来源主要依靠物业管理费，而由于当前物业管理费价格标准的制定并没有走上完全市场化的道路，以及政府宏观调控将物业行业定位于微利企业等种种因素，在以往的物业企业经营理念中长期保持了物业管理行业以管理规模取胜的观念。

随着竞争的日益加强，人力成本大幅提升，而物业管理费的上调并没有做到同比上涨，单纯依靠管理规模的扩大并不能显著改善企业的赢利状况。

3、组织效能低下制约企业的市场竞争能力

伴随着全国各地平均工资的逐年提高和《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》的实施，物业管理企业面临用工成本不断提高的压力越来越大。

在如此严峻的形势下，大部分物业管理企业所面临的更大问题是企业的组织效能却异常低下，人员素质良莠不齐，各部门人员团队协作意识不强，组织没有固有的流程系统、没有科学的信息系统……

经最新数据分析，现物业管理企业在高层住宅项目的人均管理面积多为1300㎡――1700㎡，而笔者所在的天骄物业在保证同等服务品质的条件下，在某同类项目的人均管理面积却近3000㎡。

可见，在同等条件下，大多数同类企业就因为组织效能的低下而极大的削弱了企业的市场竞争能力。

4、物管企业传统的服务产品生产理念和生产方式难以满足客户不断提高的服务需求

随着物业管理行业的日渐成熟，物业管理企业在传统的保洁、保安、绿化、工程维保等方面的管理服务相互的可复制性较强，同质化现象相当严重，同等级企业之间基础服务质量差距越来越小，很难形成差异化，从而导致企业难以形成核心竞争力。

随着物业管理企业服务对象工作环境、居住环境、生活品味的不断提高，他们将更注重生活品质，因此对服务需求也开始向多元化、个性化方向发展，而物业管理企业在基于契约的前提下，一方面要考虑如何做到质价相符，一方面积极的把自己生产的产品不断的提供给客户以满足客户的需求，但这种生产导向型的传统服务产品生产理念和生产方式到最后相对于客户日益提高的服务需求来说仍只是杯水车薪。

综上所述，在目前已显得拥挤的物业管理市场中若还是一味采取传统的人皆有之的经营服务模式，则只能令企业陷入血腥的“红海”，硬碰硬的参与市场竞争。

企业要想赢得明天，不能仅靠在红海中与对手竞争，而是要结合市场与企业的自身情况开创“蓝海”创新经营服务模式，拓展出新的市场空间。

二、蓝海战略在物业管理企业中的运用

所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，把主要精力从打败竞争对手上转移到全力为企业自身及客户创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，开创属于自己的一片蓝海。

在此基础上，笔者从所在企业多年的从业经历中归纳出物业管理企业的蓝海之路。

1、进行优化组合，走资源整合之路。

回顾的摩托车行业发展史，可以看到从早期的每个零件生产到总装出厂的全程由企业完成的“大而全”生产模式（如早期的嘉陵、建设厂），逐渐发展到目前的由只负责总装与品牌管理的集成商（如力帆、宗申）加“小而精”的摩托车配件供应厂商组成的行业产业群，从而通过社会资源整合，提升了产品质量、实现了产品类型多样化，并降低价格，使产品的性价比大幅度提升，真正为用户带来了价值。

同样，市场竞争将使资源整合这一历史过程在物业管理行业重现。

物业管理提供的是服务产品，是以人的行为来体现的，如果与摩托车制造业中的零件、零件组成的部件、部件组成的总成、总成组成的产品来对应，可将物业管理服务拆分成‘指定空间、时间的标准化的人的行为’即零件，如保安员在上午9点到下午4点在大门值守；由零件组成的‘指定区域、全程的标准化的人的行为的组合’即部件，如在某小区全天候的治安防服务；由部件组成的‘指定区域、全程的标准化的物业服务包’即总成，如在某小区全天候的安全服务（包括治安防、交通管理、消防管理、突发事件管理）；由总成组成的‘指定区域、全程的标准化的物业服务’即产品，如在某小区全天候的物业管理服务。

将物业管理服务产品拆分成零件、部件、总成后，即可实现服务产品标准化及服务产品组合，从而使组织资源整合及社会化资源整合成为可能。

因服务行业产品与制造业产品最大的差异是产品不可储存、运输，这一服务产品属性使服务产品的跨时空整合难以实现。

但随着交通、通讯行业的发展，特别是交通、通讯费用的大幅度下降，服务行业产品的跨时空整合的实现成为可能。

当你在所住的由天骄物业管理的小区中，因报修拨打了天骄物业的服务热线，过了三分钟，一位姓王的年轻人与你联系，确认了维修容及耗材、并与你约定了上门维修时间。

而此时这位王姓维修工正在A企业管理的小区中为一位业主服务，小王三个月前还在天骄物业工作，在企业提供了部分创业基金的情况下，自己买了一辆二手长安面包车，后箱改装成仓库，自己又做维修工，又做司机，还是仓库管理员，业务开展三个月，已接下了包括A企业、B企业、C企业等近七个小区的维修业务，每天的维修量近二十单，而原来一天才两单，小王干得特别开心。

他正考虑与其他几个原工友组建一个入户维修的专业化维修企业。

小王所经营的专业入户维修公司的特点是专业化程度高、运营效率高，目前物业管理市场上类似小王所经营的这类专业物业服务供应商正在大量产生，并逐步覆盖了包括保安、保洁、绿化、工程维修等所有的物业管理细分市场。

物业管理企业如同摩托车制造行业一样，正由传统一揽子包干的小而全的企业转化为有效整合社会专业资源的物业服务集成商。

未来的物业管理企业有两种选择，一种是基于强大的客户服务能力及品牌的物业服务集成商，一种是基于专业技术能力的物业管理细分市场的服务供应商，而不管你选择什么道路，当下就应该培育相关核心能力。

天骄物业企业已于2008年启动了资源整合战略，已着手对我们自己的物业管理容进行拆分，进而为拆分后的零件、部件、总成价值分析打下基础，迈出第一步。

2、改变传统物业管理企业经营模式，提升企业的赢利能力。

物业管理企业如何创建新的经营模式，开创新的收入来源渠道，提升企业的赢利能力成为当前物业行业实施蓝海战略的重要组成部分。

新型物业经营模式与传统物业经营模式的核心差异是企业基于物业管理平台从单一的服务产品输出转变到多样化的经营产品输出。

笔者所在企业从下述几点进行了探索：

①物业多种经营开展的基础

物业管理企业作为社区的管理者，在长期的服务过程中与作为终端客户资源的业主之间建立了信任关系，从而掌握了一个相对封闭的良好客户资源平台，企业规模越大，客户资源平台的竞争力及吸引力就越大。

同时我们要认识到物业管理企业对掌握的客户资源虽然具有相对的排他性，但并不具有垄断性。

随着业主生活品质的提高，客户对物业企业提供服务的需求也不断提升，单纯依靠常规基础服务带给业主的服务价值已经不能满足业主的多样化、个性化需求。

而物业多种经营的开展，正是以业主需求作为所开展经营项目的前提，所以经营本身就解决了业主不同的差异化需求。

物业多种经营开展的基础，一是源于对终端消费资源业主的把握，二是源于经营与服务的结合，或者说服务品质的进一步提升需要物业经营来支撑。

②拓宽经营渠道，开展多种经营

要做到拓宽经营渠道实现企业赢利能力提升，关键是经营项目的挖掘开发。

首先要对业主需求进行调查了解，不同的业主群体的潜在需存在巨大差异的，准确对业主需求进行摸底了解是成功开展经营工作的第一步。

在掌握了业主需求的基础数据以后，则是经营项目开展的选择，首先必须明确的是，业主的需物业企业开展经营服务的基础，业主有需求的项目才是我们可能开展的项目，同时并不是所有业主有需求的项目都是我们要开展的项目，这就需要我们对业主需求进行选择细分并进行可行性分析。

从企业角度来讲，开展经营工作，确认某个经营项目是否可以在本企业开展应该结合以下四个方面进行可行性分析才能确立经营项目：

a服务价值：

物业企业作为服务性企业，其根本就是服务，物业经营不能脱离这个根本，可以体现服务与经济价值相结合的项目才是我们的选择，脱离服务的纯粹商业推销行为只会给业主带来不务正业的反感。

b风险的规避：

任何经营都是利益和风险并存的，正确分析可能存在的风险并进行合理有效的规避，是物业企业必须认真考虑的。

c资源的支撑：

物业企业本身是否可以承受该项目所必须的人、财、物等资源支撑。

d经济价值：

项目本身能赢利。

在经营项目开展的选择和先后顺序上，应当本着以物业企业容易上手、业主需求量大、服务性强、能体现业主群体的差异化个性需求、前期投入小的项目为先，在经营工作开展一段时期，业主对物业企业提供的经营服务逐渐接受并运作相对顺利后，再开展更深入的项目，并适时建立适合本企业的经营模式，持久地做大做强物业经营项目。

能否符合业主需开发的经营项目成活的关键。

③物业经营的发展进程

从整体发展趋势看，物业管理企业从单一产品经营模式发展到多种经营模式再上升到资产经营模式是物业企业壮大的必然之道。

开展多渠道经营是物业管理企业发展过程中的重要阶段，它升华发展了物业服务品质的涵，提升了物业企业的盈利能力。

随着企业对各经营种类的综合运作，结合企业自身特点以及所管理楼盘的特性，建立属于自身的具有独特经营模式的系统经营服务体系，才是真正确立企业可以通过多种经营持续稳定获得利润的根本。

3、通过组织效能的提升来增强企业的竞争能力

目前国有近90%的企业都面临组织效能低下的问题，且大家习惯性将其归因为团队协作不利，进而还有“一个中国人是一条龙，三个中国人在一起就成了一条虫”的说法，笔者认为：

团队协作不力不是组织效能低下的原因，而是与组织效能低下一样，是一种结果。

我们先来看看什么是团队？

团队是由这样的一个群体组成的：

·具有共同的愿望和目标；（与组织战略规划有关）

·和谐、相互依赖的关系；（与组织文化有关）

·具有共同的规与方法；（组织流程系统、组织信息系统决定）

我们再来分析一下组织效能：

组织效能＝成员效能＊人数＊K1＊K2

●成员效能＝成员能力＊成员敬业度

⏹成员敬业度（与组织文化有关）

⏹成员能力＝知识＋技能＋经验＋才干

◆知识：

可通过培训获得（企业可控）

◆技能：

可通过练习获得（企业可控）

◆经验：

要经历过才能获得（机会＋时间）

◆才干：

在三岁左右形成，基本不可改变（这是成员能力体现的关键要素，所以选人很重要）

●K1＝K1’／人数

⏹K1：

组织流程系统有效度

⏹K1’：

组织流程系统完善度

⏹组织流程系统有效度与组织成员数量成反比

●K2＝K2’／人数

⏹K2：

组织信息系统有效度

⏹K2’：

组织信息系统完善度

⏹组织信息系统有效度与组织成员数量成反比

组织文化就如同汽车的车头指向，不管汽车是否起动，也不管汽车速度快慢，车头指向总是一种客观存在，而能控制这个方向的是汽车的方向盘。

组织文化也是一种客观存在，而能控制组织文化方向的具体工具是绩效考核。

综上所述：

●组织效能受组织绩效考核的影响；

●组织效能与组织流程系统完善度有关；

●组织效能与组织信息系统完善度有关；

①、绩效管理系统的运行----2008年笔者所在的企业推行了绩效管理系统，我们首先通过沟通、宣读来唤醒员工的意识，让全员意识到战略转型对未来的利益影响，而后，由员工与组织领导者共同制定符合新战略思路的绩效标准，引入平衡计分卡，从客户、财务、部运营、学习与成长四个纬度制定出相应的检查点及KPI并投入运行。

同时对员工的职业行为也制定了相应标准，并将其平日职业行为与标准的符合性也做为考核的容之一。

值得注意的是，绩效管理系统并不是单纯的绩效考核，而是考核、考核后的面谈与反馈、组织相应培训以达绩效提高目的同时进入下一轮考核的循环，在此过程中，实行强制排序，以达不断的优胜劣汰，优化组织的目的。

②、流程系统的运行----为保证服务品质的持续提升，就需要我们不断的从企业部着手，设计出自己固有的流程系统，并不断优化，以更快捷、周全的为客户提供服务。

ISO9000的推行，使平日工作中的管理流程与服务流程更加系统，在以“顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；基于事实的决策方法；与供方互利的关系”八项原则的指导下，我们重新制定了服务结果性标准，梳理了检查标准，并基于客户体验，运用流程穿越工具，优化原有管理流程及服务流程。

同时针对企业目前的组织规模，变职能直线式架构为矩阵式架构，强化职能作用发挥，管理权重下移，充分授权，消除流程瓶颈，以保证流程的有效性。

③、信息系统的运行----用信息化的手段来保证流程的实施和成果的固化。

新的管理流程及服务流程对物业管理企业提出了更高的要求，我们在缩短信息链及决策链的同时，由于品质要求的提高，信息量反而成倍增加，如何在最短时间处理最多的信息，并要保证处理质量，这一问题要求我们从制度的角度出台《信息管理办法》，规人的行为，通过OA系统对传统办公方式的逐步替代，将其演变成为企业工作流驱动的集成平台。

信息系统的有效运行的重要条件是企业有透明、开放的文化，那种掌握信息代表掌握权力而造成的不愿分享信息的文化对企业效能的提升是阻碍，要真正做到下的企业，我们还有很长的路要走。

如果把企业看作一驾马车，只有绩效管理系统、流程系统、信息系统这三匹马同时发力，才会有企业团队的有效协同及组织效能的有效提升。

4、通过完美的客户体验打造物业管理企业卓越品牌

满足客户不断增长的明确或潜在需物业管理企业的终极目标。

企业良好的品质通过客户完美体验得以体现，进而通过客户良好的口碑提升物管企业卓越品牌。

客户体验是在客户接触点通过系统的服务举措、流程设计及信息传递等为客户带来的美好感受。

从一个小案例谈谈客户体验管理。

某项目客户服务中心的洗手间设计新颖、装饰豪华，其擦手纸巾盒镶嵌在洗手台镜面的背部，但安装位置过低，使用者站立姿势不容易察觉，没有给客户视觉上的接触，客户洗手后找不到擦手纸，也并没有给客户带来方便使用的体验。

此问题后来在该项目开展的“一米高度看世界”体验活动中得到改善，他们以亲身体验关注不同群体客户的需求，致力于为客户创造良好的感受和体验。

客户体验是客户关系管理的重要组成部分，客户体验以满足客户期望为目标。

就物管企业客户体验管理方法而言，笔者浅谈几点：

①以服务创新增进客户体验。

管理服务现场以及服务流程、方法的改善，服务容的延伸更容易带来客户全新的感受和美好印象。

服务创新并非追求标新立异，其根本目的是满足甚至超越客户期望，进而带给客户真实、美好的体验。

②多渠道接触点创造客户体验。

在不同的客户接触渠道及方式中创造客户体验，将客户体验贯穿于物业服务的各个方面，最终形成客户对物业服务的全面感受。

一个或几个点的接触并不能形成客户系统的、长期的良好的体验感受。

③实施差异化的客户体验管理。

将目标客户细分，研究不同客户的个性化、差异化需求，有针对性地创造客户差异化体验，力求我们所有的客户服务体验行为在每一位客户的切身体验中实现价值。

差异化服务是提升服务品质的重要趋势。

④建立持续、有效的客户体验管理体系。

客户体验管理是一个系统的工作，也是一个持续作为和改善的过程。

客户的需求及期望在不断变化和增长，这需要不断改善服务来适应和满足客户的需求和实现客户良好感受。

那些一成不变、昙花一现的客户体验管理举措反而影响客户对企业品牌的忠诚度。

物管企业在打造属于自己的“蓝海”之路的过程中，通过对社会专业资源的有效整合、同时属于自身的具有独特经营模式的系统经营服务体系，在不断的提升组织效能的基础上，致力于为客户创造真实的、良好感受的客户体验等举措，势必会由客户的认知度、美誉度、忠诚度的积累而铸就企业的良好品牌。

这个世界并不缺少市场，而是缺少发现市场的眼睛，相信通过物业管理行业各企业及从业人员的不断探索，物业管理企业必能突破重重障碍、披荆斩棘，打造出一条成功的蓝海之路！

本文已刊登于市物业管理协会成立十周年论文集（首篇）