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成本控制工作浅谈论文

成本控制工作浅谈

*****级专升本会计学指导教师：

摘要：

在企业的发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。

如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品价格高低的主要因素是成本。

因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格，使企业在市场竞争中处于领先地位，此时，成本控制在成本管理中起着重要的作用。

企业开展成本控制，可以事先限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准，达到降低成本，提高经济效益的目的。

为了发挥成本控制的作用，应看重做好多方面的工作。

关键词：

成本成本控制成本控制程序和方法

一、前言

据上海美国商会最新公布的《2012到2013中国商业报告》显示，随着人力成本上升和经济转型带来的经济增速放缓，15%的美国企业准备离开中国，且2011年底，跨国就出现了从中国战略性撤退的趋势，国家外汇管理局则在最新的报告中罕见地警告，目前存在资本流出的风险。

离开中国的原因，一方面是外资本土的优惠政策，另一方面则是我国国内的制造成本等比以往增加了。

在此，我仅以本次在课堂中学到的和10年的财务工作经验，对成本控制工作做一次分析。

二、成本的定义

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。

人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。

成本的影响作用：

1.成本是补偿生产耗费的尺度。

2.成本是制订产品价格的基础。

3.成本是计算企业盈亏的依据。

4.成本是企业进行决策的依据。

5.成本是综合反映企业工作业绩的重要指标。

成本是产品在生产中所耗费的各项费用之和。

商品价格包括物质消耗支出（c），劳动报酬支出（v）和盈利（m）3部分。

前两部分c+v之和即“成本”，必须在商品销售中得到补偿，它是商品简单再生产得以进行的必要条件，也是制定商品价格的最低经济界限。

在计划和管理中，对成本构成内容有两种划分法：

①按费用的经济内容。

分为原材料、辅助材料、燃料和动力、工资及工资附加费、固定资产折旧费、其他费用等。

②按费用的经济用途。

分为原材料、燃料和动力、工资及工资附加费、废品损失费、车间经费、企业管理费等。

为了加强对成本管理工作和计划工作，中国于1984年3月发布《国营企业成本管理条例》。

中国企业实际成本一般按该条例的有关规定划分项目并进行核算，它与理论成本略有出入。

成本按不同角度分类有各种形态：

计划成本、报告成本、个别成本、社会成本、试制成本、正式生产成本、正常生产成本、非正常生产成本、设计成本、预测成本等，各自体现不同范围或不同含义的成本，各有不同的作用。

如正常生产的社会成本是制定价格的主要依据之一，非正常生产成本或个别成本一般不能作为定价依据，而仅仅是该企业考核自身盈亏的数据之一。

成本作为生产中的各项费用支出，是商品生产的“投入”。

借助成本可以反映国家和企业经济活动中“投入”和“产出”的关系。

它也是衡量企业生产经营管理水平的一项综合指标，因为它可以反映企业劳动生产率高低，原料和劳动力的消耗状况，设备利用率，生产技术和经营管理水平高低。

在产品价格不变的情况下，成本下降，利润就可以提高，企业经济效益就可以增加，相对的社会积累就可以增加，为逐步降低物价和提高人民生活创造条件。

降低成本的主要途径是：

改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率，减少固定资产的消耗，节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率等。

成本是为过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价（CCA2101：

2005第2.1.1条）。

由此可见，商品最终能获取多大的利润，关键因素在于商品成本的多与少，而如何有效控制成本，使商品利益最大化，在于如何有限控制原料、燃料、折旧、人工成本等。

三、成本控制

（一）成本控制的定义

成本控制是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标,对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，使产品实际成本被限制在预定的目标范围之内。

广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，达到自身管理目标的形成。

成本控制有狭义和广义之分：

狭义是以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。

狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。

狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。

狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。

从成本控制的对象来分，可分为生产成本控制、工程成本控制、资金成本控制、税收成本控制、资本营运成本控制。

1.生产成本控制。

由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。

应遵循“目标—责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。

目标成本的制定应科学合理，要先有上层整体目标，后有下属个体目标；目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

2.工程成本控制。

主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。

工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。

集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。

3.资金成本控制。

企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。

一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。

4.税收成本控制。

税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。

5.资本营运成本控制。

资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。

集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。

由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。

资本投入的选择。

（二）生产成本控制的基本程序和方法

1.加强成本的事前控制

1）制定行之有效的成本控制标准

　　主要是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。

同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举，增强广大员工战胜困难的信心，积极参与成本管理。

该制度应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制过程难以操纵。

该制度应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。

2）建立成本控制的归口、分级责任制度

　　在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。

其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量；供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出；机电部门负责制定设备利用定额，提高设备利用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用；动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗；其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作，提高工作效率，减少费用支出。

当然，成本归口控制不应局限于几个成本指标，而必须同时从增产和节约两方面着手，抓好成本控制工作，才能全面提高经济效益。

3）制定切实可行的目标责任成本

　　目标责任应是建设性、创新性的，而不是惩罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本管理目标。

因此，该责任成本应具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。

2.强化成本的日常控制

1）对材料的控制

　　对材料的控制，应从两方面入手：

一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。

　　要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。

各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿;其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。

　　对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：

（1）签订供应合同时，在保证规格、质量要求的前提下，尽量争取最低的价格;

（2）财务部门应要求供应部门严格按照规定的价格采购材料，而不应以高价购入生产急需的稀缺材料或其他材料;（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

对价格上涨幅度较大的材料，实行单项控制，即确定主要材料，实行跟踪考核，并确定每月狠抓一种主要材料降耗作为突破口，彻底消灭浪费现象。

提高材料自制加工能力，充分利用车间现有的生产自制能力，进一步提高材料自制加工的能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生产的，一律不外购。

2）对人工成本的控制

对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。

①强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。

在这样的情况下，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。

比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。

在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。

当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的，况且涉及到管理理念转变的问题，对企业深层次的影响不言而喻。

在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。

②采取作业外包的形式.其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。

定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。

目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。

但目前因为福利比如4金的强制性交纳，对有的企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。

那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。

另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等

③加强各个成本中心的控制。

按照管理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限的扩大。

那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，此加强人工成本的监控与管理。

　　在日常生产中，根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新的措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。

同时，不得滥发奖金、任意扩大津贴享受范围、增加项目和提高标准;严格执行有关工资待遇规定，防止多发的现象；对于加班加点要严格控制，必须事先经过领导批准，才能发放加班加点工资。

3）对制造费用的控制

　　对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。

　　制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。

每月开始前，企业财务部门要会同各有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用的控制指标。

各部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额；属于变动费用的，还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。

财务部门和归口单位要根据下达指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。

　　实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。

实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自已控制使用。

财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作；经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议;推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。

3.发挥成本事后控制的作用

　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。

成本有了事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。

但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，至于总体全局，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

1）形成一个正式的成本控制报告制度

　　应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。

成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。

报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗，同应达到的标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。

有关人员根据这种报告，对自己负责管理的事项，及时掌握执行情况，了解产生问题的原因，决定深入调查的重点方向，以及采取何种措施等。

财务部门可以建立并完善有关成本台账制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成成本快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高事前和事后的成本监控能力，为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

2）开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差

　　成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取的措施。

那么，就应该有针对性地采取纠正措施，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员，在执行过程中也要加以监督检查。

方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

3）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合

　　具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相结合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。

同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。

根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以业绩的考核为主，辅以精神鼓励和一定的物资奖励，即基层的物资奖罚居多，而中高层以精神鼓励荣誉为主。

成本控制的好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏。

一位经济学家说过:

“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要将其利用到企业成本管理中并产生作用，则需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位员工积极参与，需要科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等，才能使企业的成本得到有效的控制。

参考文献：

[1]如何降低库存成本以及成本核算方法 ．江苏远波库存回收[引用日期2012-10-23]．

[2]沉默成本 ．XX百科[引用日期2012-11-23]．

[3]成本分析与控制 ．安越．

[4]