erp功能流程表单和流转设计说明.docx
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erp功能流程表单和流转设计说明
企业资源规划
大作业一
ERP生产管理系统模块
功能、流程、表单及其流转设计
班级：
：
学号：
2013年11月12日
一．企业简介
1.1企业的基本情况
我本次大作业参考的企业是我国某著名彩电企业，该企业以生产彩电、数字电视机顶盒、手机为主导，跨粤港的大型高科技企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业15位，共有员工两万多名。
该公司成立于于1988年，经过二十五年的奋斗，该公司已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2006年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。
作为连续六年市纳税大户，截至2006年度，已累计向国家缴纳各项税金超过30亿余元，累计向社会各界捐助8000多万元，扶持500多家配套企业，解决约10万人就业。
1.2企业的产品
该企业主要生产各种类型电视机（如液晶电视，等离子电视机等等），以车用电子产品，移动设备，电视机零部件为辅。
1.3企业的组织结构
图一
上图是该企业总公司的企业组织基本框架图。
细化到该企业在地某城市的电视机装配厂的企业组织结构如下：
1.该厂设有总经理，以及三个副总经理。
副总经理分别负责该厂的企业运营、市场拓展和生产管理等三个方面。
2.该厂下设销售部门、生产部门、计划采购部、人力管理部门、财务部门。
销售部门主要负责销售和订单处理。
生产部门主要负责制定生产计划，制定工作任务表。
计划采购部主要负责组装原材料的计划与采购。
人力管理部门主要负责企业人员的管理。
财务部门主要负责企业财务状况的管理。
3.该厂主要分为五个加工制造车间。
每个车间设置车间主任一人。
一、二车间负责电子设备的组装。
三、四车间负责整体组装。
五车间负责调试检验。
每个车间设置一名车间主任两名这件副主任，每个车间下面包括数量不一的生产小组，每个小组设置生产小组长一名。
4.电子装配车间按电子设备类型分工段，总装车间按装配线分工段。
5.车间、工段按单班制运转。
1.4企业的需求响应策略
该厂的生产主要依据是按照市场的订单来安排生产任务，其生产类型为MTO型，故相应的市场响应策略为为根据客户定货合同组织生产。
二．企业生产管理系统的功能结构
2.1企业生产管理系统的组织结构及其角色定义
图二
主要角色负责容及定义：
专职负责生产管理的副总经理：
组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。
根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料,定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。
生产部经理：
在总经理的直接领导下，负责生产部的日常管理工作；组织制订并负责执行公司的日常生产计划、生产组织、生产管理、过程控制与监督，确保实现公司的生产目标计划；熟悉工厂的生产运作和生产管理，了解工厂的生产工艺和生产规；参与公司的经营决策。
根据公司的实际生产现状，为公司的经营决策提供切实的决策依据与意见建议；组织建立并完善公司的生产管理体系，做好相关的生产管理协调工作；主持开展公司的技术改造管理工作，积极提升公司的生产效率；严格把控产品生产的质量关，认真做好生产监督工作；各分管部门工作的指导、管理与监督。
车间主任：
认真贯彻公司制定的各项规章，负责监督车间工作人员严格遵守公司的各项规章制度；工作上严格服从生产部经理的领导，努力协助公司实现既定的生产计划。
质量上服从公司品管部门的判定，对本车间生产的产品品质负责；妥善安排好生产进度，做好人员及原料的调度工作，加强对重点操作环节的监督控制工作；协助生产部经理制订关于如何实现质量目标的具体措施与方法；熟悉掌握车间生产设备的性能与日常保养，了解公司产品的生产工艺过程、品质判定标准等；在产品生产过程中，积极做好监督检查工作。
控制好产品的生产进度及生产安全等方面的工作；负责做好本车间生产方面的数据资料的统计整理工作。
力求做到数据资料的真实、清楚、准确，与实际的生产情况同步；在日常的生产过程中，应当认真做好产品生产的“三检”（首检、自检、巡检）工作的开展；协助品管部做好半产品及成品的检验验收工作，及时将自己掌握的关于产品品质方面的信息反馈到品管部；加强与本车间各个生产班组长之间的联系，客观公正的处理车间的员工关系，维持好车间的正常生产秩序。
生产管理处：
负责生产产品的质量检验。
检测各个加工完成的工件是否达到质、量的标准。
设备工程处：
负责检修、调试工厂中的大型机械。
维护保持机器的正常运转，维修有故障的设备。
生产计划协调处：
负责根据算安排计划派出生产加工作业表。
根据生产计划分配各个工作中心的加工任务（加工单、派工单）
生产技术处：
负责生产技术的调研与创新。
生产技术处的技术人员负责工厂生产时的技术指导、工艺指导与工人培训。
2.2企业ERP生产管理系统的功能结构
图三
简化版为：
图四
生产管理：
生产计划的制定，加工单与派工单的分发，物料管理等；
质量管理：
对生产出来的工件进行质、量的检查；
仓库管理：
根据加工任务和现有库存，决定要采购多少原材料、维持安全库存；
设备管理：
对生产线和工作中心进行维护，对损坏的设备进行维修。
2.3企业生产管理的计划体系
图五
三．企业产品的BOM结构
3.1企业产品的BOM
图六
3.2企业产品结构中的自制件与采购件
由于该厂主要负责电视机的组装，所以大部分的零件都是由采购或该集团下属配套零件厂生产而成。
主要的采购件：
电容、电阻、电线、CPU解码器、显像管、机壳、反馈器、功率放大器、音响、变压器
主要的自制件（电子电路组装）：
AV电路、遥控电路、行场扫描
3.3企业关键零部件的生产工艺
该企业采用的生产工艺是流水线式半自动生产方式，通过此方式来完成电子电路板的组装和电视机的整体安装。
四．企业生产管理的表单
4.1主生产计划相关表单
物品代码：
计划员：
计划日期：
物品名称：
型号/规格：
可用库存：
安全库存：
提前期：
批量规则：
批量：
需求时界：
计划时界：
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
过去
预测量
订单量
毛需求量
计划接受量
预计可用库存
净需求量
计划产出量
计划投入量
可供销售量
4.2物料需求计划相关表单
物品代码：
计划员：
计划日期：
物品名称：
型号/规格：
计量单位：
现有量：
安全库存分配量：
批量规则：
批量：
批量周期：
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
过去
毛需求量
计划接收量
预计可用库存
净需求量
计划产出量
计划投入量
4.3.能力需求计划相关表单
能力需求计划表
物料号
工作中心
拖期
计划周期
1
2
3
4
5
6
7
8
产品能力清单
工作中心
单件加工时间
单件生产准备时间
单间总时间
合计
关键工作中心能力分析
项目
计划周期
关键工作中心
能力分析
1
2
3
4
5
6
7
8
需求负荷
现有能力
能力超/欠
负荷率%
需求负荷
现有能力
能力超/欠
负荷率%
关键工作中心资源清单
时段：
关键工作中心
需求负荷
总能力
能力超/欠
负荷率
编码
名称
资源代码及名称
资源单位
4.4车间管理相关表单
车间任务
任务号
MRP号
物料代码
需求量
需求日期
车间代码/名称
任务数量
计划开工日期
计划完工日期
加工单
加工单号：
计划日期：
计划员：
物料代码：
物料名称：
需求数量：
需求日期：
工序
工序名称
工作中心代码/名称
标准时间
本工序时间
计划进度
状态
传递标志
准备
工时
台时
最早开工日期
最早完工日期
最迟开工日期
最迟完工日期
派工单
车间代码：
车间名称：
工作中心：
工作中心名称：
派工日期：
物料代码/名称
任务号
工序号
需求数量
最早开工日期
最早完工日期
最迟开工日期
最迟完工日期
剩余/拖后时间
优先级别
完工单
物料号：
订单日期：
计划日期：
物料名称：
计划员：
工序号
工作中心代码
工作中心名称
开始日期
完成日期
计划数量
完成数量
合格数量
报废数量
原因代码
返修数量
转下工序
实动工时
准备
加工
五．企业生产计划流程
5.1企业生产计划角色定义
1.计划员：
主要是根据客户定单安排生产计划。
在安排生产计划过程中，要考虑到客户的交货日期，本公司的生产能力，供应商在物料上的供应，生产线设备等。
要及时跟踪生产物料情况，生产车间的情况，客户定单情况，并要及时发现问题，处理问题。
2.审核员：
经证实具有实施审核的个人素质和能力的人员，运用审核原则、程序和技术；对工作进行有效地策划和组织；按商定的时间表进行审核.
3.订单接收员：
确定发货方式，核实货物，发货之后及时将货物情况报告上去。
5.2企业主生产计划制定流程
图七
物料需求计划（MRP）的制定需要三个关键信息：
MPS、BOM、库存记录。
MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。
在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。
MRP中的库存记录又称为MRP表格。
MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。
它所包括的容有：
计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。
它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。
MRP制定的基本原理：
（1）由最终产品的主生产计划导出有关物料的需求量与需求时间。
（2）根据物料的提前期确定投产或订货时间。
MRP中的库存状态文件的数据主要有两部分：
一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。
MRP在运行时，不断更变的是动态数据。
下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：
（1）总需求量（GrossRequirements）。
如果是产品级物料，则总需求由MPS决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料（父项）的计划发出订货量。
（2）预计到货量（ScheduledReceipts）。
该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为MRP使用。
（3）现有数（OnHand）。
表示上期末结转到本期初可用的库存量。
现有数＝上期末现有数＋本期预计到货量-本期总需求量。
（4）净需求量（NetRequirements）。
当现有数加上预计到货不能满足需求时产生净需求。
净需求＝现有数＋预计到货-总需求。
（5）计划接收订货（PlannedOrderReceipts）。
当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。
计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。
（6）计划发出订货（PlannedOrderRelease）。
计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。
订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。
另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。
MRP系统的运行步骤
（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。
（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
5.3企业物料需求计划制定流程
图八
六．企业主生产计划与粗能力计划的计算
6.1基础数据
需求时界
3
计划时界
7
预测时界
10
批量规则
固定批量
批量
10
安全库存
6
可用库存
10
提前期
7天
‘
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
过去
4/01
4/08
4/15
4/22
4/29
5/06
5/13
5/20
5/27
6/3
预测量
18
20
28
24
30
35
20
20
26
30
订单量
20
20
25
28
21
30
26
18
25
25
其中时段1、2、3为时区1，时段4、5、6、7为时区2，时段8、9、10为时区3
6.2主生产计划计算
物品代码：
XXXX计划员：
娄旭伟计划日期：
xxxx/xx/xx
物品名称：
XXXX型号/规格：
XX可用库存：
10
安全库存：
6提前期：
7天批量规则：
固定批量
批量：
10需求时界：
3计划时界:
7
类别
时段
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
过去
4/01
4/08
4/15
4/22
4/29
5/06
5/13
5/20
5/27
6/3
预测量
18
20
28
24
30
35
20
20
26
30
订单量
20
20
25
28
21
30
26
18
25
25
毛需求量
20
20
25
28
30
35
26
20
26
30
计划接受量
10
预计可
16
6
-14
-39
-67
-97
-132
-158
-178
-204
-234
用库存
6
11
13
13
8
12
12
18
8
净需求量
0
20
25
23
23
28
24
14
20
18
计划产出量
0
20
30
30
30
30
30
20
20
20
计划投入量
20
30
30
30
30
20
20
20
可供销售量
6
0
5
2
9
0
4
2
-5
6.3能力计划计算
由于缺乏实践，我对电视机生产的零部件的专业术语不是太了解，下面用代号来代替学要的物料，敬请谅解。
工作中心wc01的物料需求表（下达确认）
周份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
物品A
10
8
12
6
5
6
7
物品B
5
2
4
8
5
8
3
物品C
6
1
3
5
8
工作中心WC01物料需求计划（计划）
周份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
物品A
10
5
5
10
10
物品B
5
10
5
10
物品C
10
5
10
5
5
工艺路线
工作中心
物品
能力类别
能力数据
能力单位
WC01
物品A
工时
4
小时
WC01
物品B
工时
5
小时
WC01
物品C
工时
6
小时
能力数据
工作中心：
WC01能力单位：
小时/周
能力类别：
工时能力数据：
100
工作中心WC01负载—能力计算
周份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
过去需求载荷
76
25
48
48
62
60
55
40
72
43
计划需求负荷
25
100
100
85
20
30
40
30
40
50
总负荷
101
125
148
133
82
90
95
70
112
93
平均能力
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
余/欠能力
-1
-25
-48
-33
18
10
5
30
-12
7
累计余/欠能力
-1
-26
-74
-107
-89
-79
-74
-34
-46
-39
七．总结
通过此次ERP大作业的编写和本学期的课程学习是我收获颇丰。
ERP的翻译成中文的意思是企业资源管理。
其含义顾名思义，就是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。
ERP系统包括以下主要功能：
供应链管理、销售与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人力资源、报表、制造执行系统、工作流服务和企业信息系统等。
此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准和过程控制等补充功能。
ERP的投入和产出与其服装进销存他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可超市管理能马上得到回报，见到效益。
ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻收银软件的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。
它长期起作用、创效益，在不断深化中向进销存软件管理要效益。
此外，实施ERP还要服装进销存因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。
首先，要根据企业的具体需求上相超市管理应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上WindowsNT，这样长期收银软件运作，对企业危害性极大。
其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来进销存软件越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
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