唐渊领导力突破新方略.docx
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唐渊领导力突破新方略
唐渊：
领导力突破新方略
主持人：
各位同学，各位朋友，大家好！
听君一言，胜读十年。
欢迎大家关注搜狐职场一言堂，我是张文强。
我们这一期的专题是献给各位领导者的，尤其是刚刚走向新岗位的员工。
之前很多人都是业务骨干，现在成为领导者之后，会觉得其实当领导也不是那么容易。
因为以前我们只是做好自己的本职工作就OK了，但是现在肯定会面临很多问题，比如说，要完成团结。
业绩并不是说自己独当一面就可以完成，还要去协调下属关系，还要进行沟通、激励、授权等等。
所以作为领导者来讲，他应该既有智慧又有策略还要能干。
我们很多的领导，尤其是走向新的领导岗位的业务骨干在业务方面肯定没有问题，但作为领导者来讲还是应该增加这方面的智慧和策略，所以这期专题就要给大家带来——领导智略。
今天给我们带来专题的是国内非常知名的管理和教育方面的专家——唐渊老师。
刚才我们在开始的时候听到了一首歌曲，是《责任之歌》，其中也能领略到唐渊老师的风采。
给大家透露一个秘密，这首《责任之歌》的作词、作曲、演唱都是唐老师，所以唐老师是多才多艺的，不仅在授课方面有非常精彩的内容，同时在其他领域也颇有建树。
唐老师还是一位非常知名的作家，他有很多非常精彩的图书献给大家，而且这个领域也是非常广泛的，有关于领导方面的，也有关于经济方面的。
好，我这里简单跟大家说这些。
下面我们就用热烈的掌声欢迎唐渊老师！
唐渊：
非常高兴有这个机会跟我们在座的嘉宾，跟在座的学员，跟我们的观众朋友们，以及我们各位朋友一起来交流今天我们这个主题。
我今天跟大家交流的主题叫做——领导智略。
所谓领导智略，那就是领导的智慧和策略。
也可以说，今天下午我在跟大家谈领导的思维的同时，也会跟大家谈一些具体的方法。
今天我们首先要跟大家谈的“智略”，要从领导开始。
领导这个概念相关哪些概念呢？
我首先跟大家谈一谈什么叫“领导”。
所谓领导它有两层含义：
第一层含义叫做名词的领导，所谓名词的领导是领导者的意思；还有一层意思是动词的领导，动词的领导什么意思，它是领导活动的意思。
什么叫领导活动？
就是领导者进行领导的一系列活动的过程。
今天我们讲领导智略，实际上是要帮助我们在座的朋友们，以及我们广大的观众朋友们提升领导力水平。
那么，什么叫领导力？
所谓领导力，那就是名词的领导进行动词的一种领导的能力，也就是说领导者进行领导活动的能力。
换句话说，就是领导者能不能用你的方式方法去带领一群人去实现目标。
所以从这个意义上我们可以说，所谓领导是什么？
领导实际上就是带领一群人去实现目标。
毛泽东也曾经说过领导者的责任。
毛泽东认为领导者责任是什么？
是“出主意，用干部”。
什么叫“出主意”？
所谓出主意就是一切计划、命令、指示都属于出主意一类。
那么这个“出主意”实际上就是为下属提供方向、发表指令、提供目标的一种战略或目标。
你需要你的下属做到什么程度，一个目标。
毛泽东也说，“用干部”是什么意思？
就是这一切主意要见之于行动必须推动于干部去做，这是“用干部”。
那么从这个方面来说，实际上毛泽东讲的“出主意，用干部”实际上就是我今天讲的，通过带领一群人去实现目标。
毛泽东讲的“用干部”用今天的话来说用“用人”这个词更具有普遍性。
所以所谓领导是什么？
那就是领导者带领一群人去实现目标。
从这个意义上我们又可以想到与领导密切相关的另外一个概念，这个概念叫“管理”。
什么是“管理”？
很多的专家很多的学者告诉我们，所谓“管理”就等于管人加理事。
实际上我认为这句话是片面的。
为什么说这句话是片面的？
因为，很多的管理者之所以管理管得不好，是因为他在管人的时候忘记了管人的目的是为了“理事”。
所以，经常有些管理者所带的团队人管得很好，但就是不出业绩。
这样的情况是比比皆是。
因为他们在管人的时候忘记管人的目标是为了理事。
有一些管理者领导者他们在管理的时候恰恰忘记了或者忽略了所有的事是靠人去做的，所以忽略了人你就办不好事情。
所以管人、理事，这两者之间不是并列关系，而是手段和目的的关系。
所以我们理解管理是什么？
所谓管理就是通过管理人去理事，这同样是一个箭头，通过管人去理事那叫管理。
杰克•韦尔奇曾经说过一句话：
“管理者不能做管理，要领导”。
所以今天我们在座的朋友要学领导。
我们都是管理者，为什么要学管理智略，就因为杰克•韦尔奇说过这么一句话，而且这也是我们大家的共识。
那就是说，管理者不能做管理而要领导。
我怎么来理解这句话？
我认为管理者他是在“管人”，而领导者在“用人”；管理者在“理事”，而领导者他不是自己在理事，而是确立一个目标，然后把这个目标分解让所有的人都去理事，把目标分解然后每一个人都尽到一个责任，这个时候就把事给理好了，目标也实现了。
所以今天我们在这里讲领导智略，关键的就是告诉大家如何用人最有效，如何做才能更简捷更快速地实现目标。
这就是我们今天讲的内容。
我们今天时间短，我想这两个问题讲清楚已经是足够了。
那么领导者到底如何用人呢？
我们这里有一个理论，这是我几年研究领导力得出的结论，管理者要提升领导能力要实现五个转变。
第一个转变，权力级领导向领袖级领导转变。
我们都知道权力级领导实际上就是通过权力来进行领导活动。
这些权力因素的领导力是不需要学的。
今天叫你当经理你就有这个权力，今天叫你当局长你有这个权力，今天叫你当省长你也有这个权力，所以对于权力型领导而言，权力因素的领导力是不需要学的。
但是我们往往会发现同样是带领一群人，同样是这个部门的经理，今天李经理在做经理的时候，同样的权力他的下属不愿意服从管理。
后来换了一个王经理，同样是这个权力但是他对下属的管理会非常好。
这里面什么因素？
是和权力无关的因素。
所以我们经常讲非权力因素的领导力就是这个方面的内容。
如果要想成为领袖领导力，要想把自己的领导力提升到领袖的领导力，要能够把自己的水平提高到领袖的水平，那就要靠非权力的因素领导力。
非权力因素的领导力当你具备了之后再加上权力领导力，你才可以让你的下属自愿地、长久地、心甘情愿地、自动自发地跟着你去实现目标。
所以这一个转变，是从权力级领导向领袖级领导转变。
第二个转变，从传统型领导向教练型领导转变。
这个是今天我们讲的一个重点，所以会花一点时间专门讲这一问题。
第三个转变，是从交换型领导向转换型领导转变。
什么是交换型领导？
就是通过交换利益来达到让下属认真工作的目标，这叫交换型领导。
什么叫转换型领导，通过转换价值观——我没有给你更大的利益，但是你价值观转变了，所以你努力的工作——那叫转换型领导力，转换价值观。
实际上一个管理者领导水平的高低不是体现在交换上，而是体现在转换上。
举个例子。
我们以前经常看打仗的电影，特别是看国民党和共产党打仗的电影。
往往是共产党的军队赢得时候多一些。
我在校时候看这电影觉得很奇怪，后来我发现这共产党他就应该赢，国民党他就应该输。
为什么这么说？
因为共产党擅长的是转换型的领导力，而国民党往往擅长交换型的领导力。
国民党的军官带领这些战士，带领士兵向前冲的时候，往往是怎么样一个情况？
“冲上去，弟兄们冲上去，冲上去赏10块大洋”。
电影里经常看到的。
“赏10块大洋”，那么这个时候，士兵们就往前冲了，在一面向前冲的时候他在想，10块大洋是很厉害的，很好很喜欢，但是必须要首先保住我的性命，如果我这个人死掉了，10块大洋一点用都没有，所以他在一面往前冲的时候，他是不会全力以赴的。
但是大家有没有发现，共产党就不一样了。
共产党军队的军官们是怎么做的？
他们首先就开始转换价值观，他不会说冲上去赏10块大洋，他怎么说？
“同志们，为了新中国前进，为了新中国前进，为董存瑞报仇”，是这样的。
所以这些战士们往前冲的时候自己的生命置之度外。
所以我们从这个意义上可以看出，什么力量大？
是交换型力量大，还是转换型力量大？
一定是转换型领导力量大。
但是现在，我们的管理者、领导者往往缺少的是转换型领导而擅长的是交换型领导。
一个老板当一个下属或是员工要辞职的时候，首先，会把他叫到办公室，问“是不是感觉工资太低啊？
”然后他的员工说：
“是啊，你就给我3000块钱，其他的给我5000块钱”。
“那就给你加一点吧。
加到4500行不行啊？
”“不行，一定要5000才留下来。
”但是有时候你会发现，当这个领导者的沟通水平高一点的话，沟通以后工资没有增加这员工留下的有没有？
留下的也有。
这说明什么问题？
我们的员工并不只是为钱而工作，所以只是懂得去交换型而不懂转换型的领导，能量是很低的。
第四个转变，叫做从技术型领导向调试型领导转变。
什么叫技术型领导？
那就是通过原有的一套方法你拿来用就可以解决问题。
但是有很多事情，当你用一个新的方法才能解决，用老的方法已经不能解决，或者用老的方法别人可以解决你不可以解决的时候，就需要创新，这就叫调试型的问题。
我这里想问大家一个问题，员工的工资是保密好还是公开好？
有些人认为是公开好，有些人认为保密的好，而实际上，是不是有些优秀的企业是保密的，有些优秀的企业是公开的？
所以并不是公开好，也不是保密好，而是看你怎么去公开，怎么去保密。
这就是调试型原因。
所以我们现在不是说去拿一个方法来就有用，而是面对这个方法你到底怎么用，这才是我们要学习的。
包括企业当中的制度，部门的制度，你说应该怎么做，比如什么时候去罚款。
你去罚，就把员工罚走了，另外一个去罚，可能罚下去那个员工还感恩戴德，痛哭流涕，对不起我以后一定努力工作。
同样的制度不同人使用就不一样，所以第四个是向调试领导转变。
第五个转变，是从个人领导力向组织领导力转变。
因为我们都知道个人的领导是什么？
我们的领导力非常有作用的时候，经常有一句话叫：
“火车跑得快，全靠车头带”。
但现今事业上全靠车头带的火车是跑不快的，领导也是一样。
只是领导者有领导力，实际上已经远远不够了。
需要的是组织领导力，每一个都要有领导力。
动车之所以跑得快，是因为动车的车辆本身有动力。
一部分车是普通车辆，组合起来叫动车组。
组织领导力讲的就是这个概念。
不是说领导者有领导力就够了，而是你组织当中所有人都要有领导力。
高层领导力体现在领导力上面，中层领导里体现在执行力上面，而基层员工的领导力体现在全体员工的职业化水平上面。
所以正是因为这样，我们需要让全体员工都要进行培训，让每一个人都要发挥他最好的水平，这就是用人的五个转变。
领导智略的第一招：
教练+责任
今天由于时间关系我们不能将这五个转变都讲，我们只讲第二个转变。
着重给大家讲的重要理念是，从传统型领导向教练型领导转变。
我们做一个小互动。
比如说，我们今天请的两位嘉宾：
这位是周培源基金会副秘书长李铭新，我们大家掌声鼓励一下；这位是北京大学国家软实力研究院副院长，刘院长，我们掌声鼓励一下。
举个例子，例如说我唐渊原来在李秘书长手下干活的时候，发挥了30%的作用。
后来有一个偶然的机会，工作调动，调到了刘院长这边来工作，在这里我工作水平发挥得非常好，我的聪明才智发挥到80%。
假设成立的话，一个是李秘书长，一个是刘院长，谁的用人水平比较高？
是刘院长作为领导的用人水平比较高。
这说明什么问题？
说明领导者用人水平的高低不是体现在我自己，而是由你的下属来体现的。
你的下属在你的手下能够发挥很好的作用，说明你的用人水平比较高，而如果你的属下没有很好地发挥作用，说明你的用人水平比较低。
所以，所有领导者用人水平高低体现的不是自己有多少水平，而是你的下属有多少水平。
杰克•韦尔奇写了一本书，当中他讲到了对于领导者来说重要的领导原则有八个，但他后来提出了一个重要观念，即只有你的下属获得成长进步了你才能够获得成功。
按照这个理念我们想到一个词叫“教练”。
我们有没有发现，体育教练的所有工作就是帮助员工发挥出最好的成绩。
我们在管理中，如果管理者把帮助下属成长进步作为首要任务，那么这种方式我们就称之为教练型的管理。
可以这样说，教练型管理可以让下属发挥最好的成绩，用人水平也就提高了。
从这个方面来说，一些优秀的企业一定是教练型的企业。
假如说，它不是教练型的企业，它至少是用这套方法去做的，名词可能不太一样。
比如说，东方希望集团就是“教练型管理”的积极实践者，各分公司的总经理就是第一教练。
早在2001年11月，“东方希望干部专科学校”成立。
2007年为了推行教练文化，学校更名为“东方希望教练学校”，董事长刘永行亲任集团总教练、教练学校校长。
优秀的企业是这么做的，值得我们向这样的优秀企业学习。
管理者需要成为教练型管理者。
他们企业请我去上课，我的那本叫《教练》的书他们所有的管理者上台以后人手一册。
为什么他们会这样做？
因为他们知道，教练型管理对于管理者是多少重要。
那么今天到底应该怎么去进行管理呢？
我待会儿给大家说一下。
这是第一个。
第二个，如何去制订目标或者去实现目标。
我们刚才讲过了，所谓领导就是带领一群人，通过用人去实现目标，而实现目标实际上有整体目标，然后有部门目标、个人目标。
企业必须要把所有的战略目标分解到每一个人，然后让每一个人都去实现他的目标，尽他的一份职责，才能够实现整体的目标。
那么，从这个意义上，我们也可以这样说，所谓实现目标，最后落实就落实在每一个人都要承担责任，落实到每一个人都要负责任，每一个人都要尽责任，每一个人都要做到负责任。
所以，只要每一个人都能够承担责任了，那么我们的组织、我们的部门、我们的团队才能够很好的实现目标。
在一个组织当中，人人都要承担责任，我们就给他一句话叫做“文化”，也就是责任文化建设。
什么叫“文化”？
所谓企业文化就是企业当中所有的人共同的价值观。
如果这个企业当中，或者是部门当中、一个组织当中，所有的人都去承担责任，那就叫健康的责任文化。
从这个方面来说，我们要实现这个目标，就是要让每一个人都承担责任。
每一个人都要承担责任，就是在组织当中实现责任文化建设。
那么我们可以说，领导最后落实到通过教练型管理，让企业当中、组织当中、部门当中、团队当中的每一个人都要做到负责任，这就是我们今天讲的领导智略。
接下来我们要讲一些具体的方法，如何让每个人去实现这个目标——成为教练型管理者的目标。
让我们每一个人都去承担一个责任，成为负责任的人，用什么样的方式去实现？
接下来我给大家提供一些简单的方法。
怎么成为教练型的管理者？
这里我要告诉大家，所谓领导智略的第一招：
教练+责任。
到底怎么做教练，怎么负责任？
如果你没有时间或者记性不太好容易忘记的话，这里有两张照片记住就可以了。
我为了让大家更好地记住，专门拍了两张照片，只要一想起这两张照片就知道应该如何当领导。
第一张照片叫教练。
为什么说这张图片叫“教练”呢？
我们说教练的汉语拼音的首写字母，教的首写字母是J，练的首写字母是L。
经常有人说，唐老师的每一个照片都是这样子，我出的每一本书都有这样的照片，这就是我一直在倡导的教练型的管理。
这张照片要记住。
还有一张也要记住，这张照片是什么意思呢？
这张照片是我上次在北京大学搞的一次活动中讲领导智略的时候，是首次在北京大学公开亮相的一个动作。
知道这是什么动作吗？
听好，这句话是这么说的，“让《责任之歌》传遍全中国”。
讲的是什么？
责任的意思。
那么，这张照片就反映出领导智略的核心内容，第一个叫教练，第二个叫责任。
这里面有一张管理图，是我几年来的一个心血的总结——“6+n组织责任文化管理”或者是“6+n组织教练管理系统”。
这个管理系统讲的重要内容，就是一个责任和一个教练的意思。
这张图（展现的）整个管理体系要讲的话时间会比较长，今天我们还是讲一些核心的内容。
刚才我们讲过，所谓的用人的方式就是教练型管理。
那么教练型管理如果要学的话，我必须把整个的东西跟大家先说一下，说一下以后再跟大家进一步探讨。
如果你愿意的话，要从这些方面去提升，我会告诉你：
第一、到底什么是教练；第二、教练做什么；第三、教练怎么做；第四、教练实用工具；第五、教练风格改善；第六、教练文化建设。
这六个方面我们要去提升，要去了解。
那么，重要的核心内容有哪些？
第一、教练的基本原理，叫镜子原理；第二、教练的基本技巧，叫区分——人的能力就在于区分；第三、教练的基本方式叫对话，对话有四种对话方式：
第一，听；第二，说；第三，问；第四，答。
我们在管理活动当中，其实跟我们下属沟通的方式就是听、说、问、答。
基本环节有四步：
厘清目标、反映真相、迁善心态、计划行动。
四大步骤，就是一个阶段性的教练过程，建立关系、有效授权、促进学习、推动发展。
还有一个就是教练的四小步骤。
四小步骤是及时性的一个教练活动。
比如说，你的员工今天跟一个客户吵架了，或者他去拜访客户，本来有一个单子可以谈成的，但是由于他有一句话讲错了，这个单子没有谈成。
作为领导者、管理者、经理，你要告诉他，要给他分析，这个时候就要按照这四小步骤去做：
请求许可、提供反馈、鼓励分享、总结共识，即教练的四步辅导模型。
有很多的管理者原来是一个优秀的销售员，然后慢慢业绩提升了，最后有机会成为管理者。
那么这些管理者就需要把他的经验教给他的部下，教给他的团队的成员，让他们也像自己一样能够创造很好的业绩。
这个时候怎么做？
你要教他、要把自己这些东西教给他。
但实际上我们又发现，很多时候你自己很好，但是让你去教，就教不会别人，什么原因？
因为你的辅导能力不够。
那么，到底如何去辅导员工？
我们经常也听一些老师会告诉我们，五步辅导法、七步辅导法，前面三步基本上都是一样的，说给他听、做给他看、让他做做看等等，都差不多的。
这些办法实际上按照我几年的研究发现，这种方式并不是最好的方式，那么什么样方式最好？
用这样的方式，教练的四步辅导模型：
做好准备；挖掘已知，挖掘已知是首当其冲的，而不是先说他听，然后做给他看；再接下来的一步是指导未知；然后再检查成果。
那么到底用什么方式去做好准备？
做好准备重要的有哪些东西？
挖掘已知，你怎么去挖掘他已经懂的东西，然后指导未知、检查成果？
四步改变模型。
假如说，员工的态度不是很好，你怎么办？
你要想改变他，按照四个步骤来，每一个步骤用什么样的方式，每一个步骤用什么样的工具，每一个步骤需要注意什么问题？
准备、计划、行动、巩固，这些都是非常重要的。
这些我今天先提一下是什么原因？
是告诉你，当一个优秀的管理者是不容易的，当一个优秀的领导者也是不容易的。
很多人妄图听老师讲一节课，马上获得水平提升，那是不可能的。
至少来说我没有这个能力让你马上得到提升。
我要告诉你，你要真的想提升的话，至少来说，就用人这么一点就要学习这么多内容，所以我们必须要客观地对待。
领导的提升以及管理者的提升，我们的管理者首先你的心态就必须要端正，不要认为我昨天被提升当了经理，我今天一定管理水平、领导水平非常高了，这是不可能的，你要不断去学，在实践当中不断去磨练。
领导智略的第二招：
镜子原理
今天这么多内容当中，我跟大家先谈一个非常重要的理念，这个理念大家如果记住，会对你以后整个风格的改善非常有帮助，这个理念就叫做“教练的核心原理”，这个核心原理叫镜子原理。
那么，我问问大家，镜子的作用是什么？
镜子它其实有客观性，就是告诉你，你长的什么样子，你穿衣服后是什么样子。
镜子有一个特点，它不会教你怎么穿衣服，但是它可以帮助你，让你去认识到、看到自己穿得怎么样。
既然镜子它不会教我们怎么穿衣服，那我们为什么那么喜欢照镜子？
是因为镜子它的客观性告诉我们到底怎么样，然后我们自己会有一个调整，这就是镜子原理。
也就是说，告诉你的下属怎么做。
这里我们讲到个步骤，按照这八个步骤去做，可迅速提升自己的教练型管理的水平。
那么，我刚才讲的教练型管理的核心原理叫什么？
镜子原理。
镜子原理的作用在于什么呢？
在实际工作当中我们怎么去理解？
它在工作当中的实际运用有三句话：
第一句话，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做；第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做。
第一句话说，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做是什么意思呢？
你只要让他自己明白自己的状况了，他就会自己做个选择，会做到更好，那就是第一句话。
第二句话,你让他知道怎么做的，这个时候有可能也会产生抗拒。
尤其是一些高端的高知识分子比较多的一些企业，这些人知识水平都很高，一般来说都有自己的完整的思想，或者他认为有比领导者或者管理者更优秀的思想，这个时候如果你告诉他要怎么做，往往会产生他的抗拒性，所以你去告诉他怎么做，不如让他自己有一个选择，然后你只要鼓励他，你做得好就可以了。
那到底怎么做，就是刚才已经讲过的那两句话：
第一句话，告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做；第二句话，让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做；第三句话，他自己知道怎么做，不如他争取怎么做，这就是镜子原理在工作实践当中的运用。
我举个例子，前两天我跟一个同行一起同台演讲，在一个地方同时做培训。
前面半场是他讲，后面半场是我讲。
这个老师讲课讲得非常好，尤其那天效果非常好。
这人一高兴会怎么样？
就容易得意忘形。
他原来走路很稳，那天因为讲课效果非常好，学员反映非常强烈，所以他走路的时候就不是这样走，而是这样走。
从讲台走下来，然后走到洗手间，从洗手间走出来同样是这样的。
但是，我发现一个问题。
什么问题呢？
可能是因为太激动了，有一个动作忘记了，他裤子前面的拉链没拉，而且还以为自己很神气一样的。
当时我看见了，你们猜我有没有告诉他？
我本来不想告诉他的。
谁叫你那么神气的，到后来想了想做人要厚道，我觉得是朋友嘛，我应该提醒他，避免他的错误发生，帮助他记住。
我就告诉他那个门应该关起来。
当时我没有给他做什么思想工作。
按照传统型的管理者，或者说老板型管理者应该是这样告诉他的，“你一定要记住，这个门是要关起来的。
上厕所之前它是关牢的，上厕所的时候要拉开，然后上完了以后又要拉起来才能走出来”。
如果我是用这种方式让他拉起来，那叫传统型的管理，叫做老板型的管理。
或者就告诉他“给我关起来”，就告诉他怎么做，那叫老板型的管理。
假如说，只是告诉他状况，然后让他自己做个调整，教练型管理。
所以我那天用的就是第二种方法，我会告诉他，“门没关。
”“什么门没关？
”“门。
”“哪里门？
”“下面那个门”，他就关起来了。
这个时候我没有叫他关起来，我只是告诉他状况，然后他自己会做一个调整，那就是第二种方法——教练型的管理。
为什么要这样？
因为在管理活动当中我们发现，当我们告诉下属应该怎么做的时候，就像是西游记里唐僧一样，“这些花花草草……”，那个孙悟空气都快气死了，想拿棍子把他打死是不是？
所以，从这个方面来说，我们千万不要认为我们的员工那么笨。
你懂的道理他应该都知道，重要的不是你教他怎么做，而是让他自己知道怎么做，这就是教练，这就是镜子原理。
但是，用这样一种方法和刚才第一种方法类似。
告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做，有时候也不保险。
有些人在做什么事情的时候，就不喜欢你让他知道怎么做。
我们读书的时候，学过一篇课文叫做《连升三级》。
这里面有个主人公，当别人讲他坏话的时候，有人向他报告了，一方面他要把讲他坏话的人杀掉，另一方面把打报告这个人也杀掉，因为您也知道这句话。
所以为什么在工作当中、实践当中、或者人生当中会有一种说法“不要知道太多”，什么原因？
因为你知道太多，就会让别人对你产生怨恨，甚至有的时候产生仇恨。
在管理活动中，如果您只是经常会发现员工的问题，您只是非常专业地发现员工的问题，有的时候也很容易得到员工的抗拒。
所以员工的毛病、员工的错误最好是谁发现？
刚刚提拔上来的一些人，他们可能就不太发现、他们可能就不太明白员工的错误不是你去告诉他的，也不是你让他发现的，最好是他自己发现的。
尤其是自我比较封闭，比较自以为是的人，如果他的自尊心比较强的话，你一发现他的缺点，他马上对你产生怨恨。
在实践当中、生活当中也有这个例子。
我再举个例子，刚才我们讲了一个男同志的例子，男同志上厕所以后，走出来门没关，你只要告诉他这个门没关，他这个时候就可以接受了。
但是，我要问你，现在女同志的裤子拉链也在前面，如果是个女同志，上完厕所以后也没有关，这个事你怎么做？
是不是也像前面一样告诉她，你这个门没关，你这样行不行？
那不行。
为什么？
她更加脆弱，这个时候最好的方法是什么？
比如说把她领到镜子边，然后我们看看她今天的衣服很好看，“你这衣服怎么穿得这么漂亮呢？
”。
她一看口子开了，马上偷偷摸摸拉起来，然后你装作没看见，这个时候她会觉得你怎么样？
她会觉得你很友好。
但是，如果一个女孩子，尤其是自尊心非常强的人，如果她的拉链没拉好，“你看你的那个地
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