关爱生命勇攀高峰.docx
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关爱生命勇攀高峰
关爱生命，勇攀高峰
复大，以中晚期恶性肿瘤病人为主要治疗对象的专科医院，卫生部国家临床重点专科（肿瘤专科）建设单位。
目前，已救治8000例病人，并主编出版了全世界第一本冷冻治疗专著《肿瘤冷冻治疗学》。
一胆大心细，扬名海外
常言道，艺高人胆大。
复大便是这样一家医院，不仅勇于创新提高医疗技术，更敢于接受挑战，牢牢把握机遇。
2010年，复大迎来了一位特殊的病人——罹患癌症的印度尼西亚卫生部部长。
面对这样一位身份特殊的病人，复大的院长徐克成及其医疗组不仅将病情如实告知病人，更邀请病人及家属参加医疗组的每一次讨论会，让病人了解病症与治疗方法。
在讨论会上每一位医生都毫不犹豫地发表自己的意见，相互展开激烈讨论，不但讨论治疗法，也讨论治疗程序，并征求病人及家属的意见。
在充分掌握病情后，徐教授及其医疗组和护理组，还于治疗之前抽空向病人解释了其医疗程序和医疗方法。
在治疗的过程中，复大的自信、勇气、创新精神给病人留下了深刻的印象。
事实上，这位病人本为慕名而来，只是复大的治疗和护理理念远远出乎病人的意料。
众所周知，自从20世纪70年代美国发动“抗癌大战”以来，整整过去了半个世纪，人类对癌症仍是一筹莫展，“抗癌大战”不仅没有阻止癌症向人类发起的猖狂进攻，反而让癌魔肆虐地折磨人类——全球每年死于癌症的人数达数百万之多，且呈梯级速度增长。
而在医学界，治疗癌症几乎是几十年不变的传统“老三样”：
手术、放疗和化疗。
作为晚期病人，“老三样”并不能解决实际问题，甚至可以说对癌症束手无策。
然而，复大没有停留在“老三样”的水平上，它不断地引进新的抗癌技术和手段，创新抗癌理念。
从2001年起开展冷冻消融，进而开展联合免疫治疗、微血管介入，再到今天的“3C＋P”个体化治疗模式，复大始终走在抗癌的前沿。
康复后重返工作岗位的印度尼西亚卫生部部长，特别安排复大与印度尼西亚的数间医院进行合作，为印度尼西亚引进治疗癌症的新理念，让更多的病人受益。
她由衷地赞叹复大先进的诊疗技术、勇于创新精神（反潮流），甚至对小事的处理如病房的安排、护理、抽血与打针等，称赞复大是“好的榜样”。
其实，这并不是复大第一次挑战高难度的病症。
2006年3月，马来西亚最大的华文报纸《星洲日报》报道了面部长有巨瘤的19岁高中女生洪秀慧，向全世界医院呼吁救救这位“象面人”。
面对如此大的肿瘤，徐克成很想出手相救。
然而，他从医40多年也是第一次见到这样大的肿瘤，心里也没有多大把握；不仅如此，一旦治不好将会给他和复大的声誉带来无法挽回的损失。
在进退两难时，徐克成看到了办公室窗外的大树，忽然有了灵感——肿瘤就像一棵大树，体部是树干，血管是树根，只要切断了树根，大树是不是就可以搬掉了呢？
徐克成及其医疗团队先后五次给洪秀慧做血管介入治疗，用不锈钢圈将肿瘤内的血管一根根阻断，然后在CT引导下，用冷冻探针将瘤体一段段冻死。
4个月后，洪秀慧背负多年的巨大负担被成功卸下来了。
复大不仅在医术方面受患者的认可，在经营、管理、服务等方面也为业界所称道。
二规范经营，理性发展
（一）“四力合一”经营模式
复大领导班子在改革创新实践中，针对民营医院存在的天生不足，建立了《创建民营医院“四力合一”经营模式实证研究》团队，不仅获得广东省科技厅软课题项目基金资助，2011年还分别获得了广东省科技成果三等奖、中国医院协会科技创新二等奖。
民营医院“四力合一”经营模式，是在深入分析民营医院发展中创建的。
“四力合一”即理念引导力、诚信经营力、差异竞争力、自我约束力，四力相互作用、相互促进并形成合力。
其内涵为：
在办院方向上，坚持惠民理念的引导力，使民营医院始终朝着正确的建院方向发展；在营销道德上，坚定真心诚信的经营力，让广大病人能够得到经济实惠的治疗；在技术服务上，提高差异化的竞争力，让众多病人能够享受最佳的医疗服务；在制度管理上，强化自我约束的执行力，运用现代医院的管理手段，保证各项制度的有效落实，各项管理机制的良性运行。
以上四力相互作用、相互促进形成合力，转化为民营医院的可持续发展力。
“四力合一”的理念，阐述了国家在医疗卫生体制改革中“多元办医”系列政策的主旨——惠民性（“多元办医”，即“投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制”），提出了“多元归一”的民营医院经营理念（“多元归一”，即“多元办医”归结为一个目的，就是“惠民”）。
“四力”使以复大为代表的民营医院具有以下显著特征：
办医惠民营造的区域认知度、诚信经营赢得的群众认可度、差异化竞争优势获取的病人满意度、自我约束力强得到的社会公认度。
这四个显著特征，是民营医院能够在医疗市场的激烈竞争中游刃有余、步入良性发展轨道的重要指标。
复大的“四力合一”经营模式具体落实下来，就是“六大”、“五坚持”、“六创新”、“五自律”。
1.复大确保正确办院方向的六大经营理念
办院宗旨：
科技兴院、诚信立院、博爱办院；
营销道德：
厚德行医、医德共济；
技术建设：
规范化、特色化、高端化、学术化、国际化；
BEU服务：
基本的服务、预期的服务、惊喜的服务；
以人为本：
理念留人、培养留人、待遇留人；
自律形象：
投资者、经营班子、全院员工的自我约束力。
2.确保诚信服务的“五坚持”经营理念
坚持入院会诊制度，为病人提供最佳的治疗方案；
坚持恪守道德规范，让病人享受不过度消费的诚信服务；
坚持一日清单制度，让病人明明白白消费；
坚持成本控制制度，建立病人少花钱、治好病与医院良性运作的双赢机制；
坚持履行责任制度，为贫困病人、社区群众、灾区人民力所能及地提供公益性的服务与捐助。
3.确保差异化竞争的“六创新”理念
学习创新，创建有利于打造学习型技术团队的平台；
技术创新，创造并提升区域性的技术特色；
服务创新，创造基本的、预期的、惊喜的院中BEU服务，创造院前与院后延伸、持续性服务；
管理创新，建立有利于激励员工争优创先的人力资源管理分配机制，创建有益于拴心留人、解决医疗赔偿的专项基金；
制度创新，创建住院病人首诊会诊制度、医疗质量追踪考评制度、全成本控制管理制度；
载体创新，创建专门机构，建立没有虚假成分的报刊、电视、网络宣传机制。
4.确保建立自我约束机制的“五自律”约束理念
建立投资者自我约束性的用人与授权机制；
建立经营班子遵循政策法规、规范管理、诚信经营三大原则的自律性评价机制；
建立全院员工必须执行的“五不”律令（不收红包回扣、不吃请、不过度检查用药、不诱导消费、不虚假宣传）；
建立积极接受政府监管的自律性整改提高机制；
创建自律性强的“惠民行医德为先”的民营医院文化。
（二）先做强再做大
许多民营医院选择先做大再做强，积累了一定的资金，便大肆扩张，盲目地以为如此便可抢占市场先机。
结果是有的民营医院做大了，却无法做强，因为战线拉得过长，顾此失彼，不能集中精力攻难克疑，最终草草收场。
复大的战略定位是先做强再做大。
十年来集中精力做好肿瘤医院，找准定位，不断地进行技术创新和学术研究，建立了独特的医疗技术品牌，吸引了大批来自国外包括欧美的病人，上文提到的印度尼西亚卫生部部长就是看重复大的“强”才选择复大的。
复大在做强之路上获得了党和政府的高度重视和支持。
广东省委对复大进行调查后写出了一份沉甸甸的调查报告，省委主要领导批示，复大是个“好典型”。
2011年12月，卫生部、财政部拨款500万元资助复大创建“国家临床重点专科”。
复大走上了“做强”的快车道。
三动态管理，人性治院
（一）杜绝红包，正道直行
当许多医院还在为医患关系的紧张而困惑的时候，复大已经破解了这个难题。
复大使出的杀手锏是杜绝红包。
毋庸讳言，医患关系是目前我国医疗卫生行业面临的最难理顺的关系。
众所周知，医患关系紧张，除了服务态度、医技水平，很大程度上与红包现象有关。
复大铲除红包现象，是把自己的命运与红包现象放在了对决的地步。
作为一个在公立医院工作了30多年的老专家，徐克成当然明白红包现象对医院声誉的荼毒与祸害。
因此，从复大诞生的那天开始，他就刻意铲除红包现象存在的土壤。
每个来过复大的人都知道，这里有条“高压线”——一旦医务人员接受了病人送的红包或者任何礼物，就必须承担病人的全部医药费。
除此之外，还要按照规定进行处罚，最严重的是被医院除名。
这条“高压线”的制定者，就是徐克成。
“如果医生把自己的经济利益与病人的治疗挂钩，肯定不行。
但是，如果加大医生工资及业绩的奖惩额度，将医生收入提升到良好水平，从制度上促使医务人员，让他们通过为病人提供优良的服务来获得高收入，便自然可以从源头上杜绝灰色收入。
”徐克成如此阐释他的想法。
在复大流传着这样几个故事：
一个清洁工，在下班后发现口袋里有一个外籍病人家属悄悄给的红包后心神不安，当即赶回医院将红包交了出来。
因为，她心里不存任何侥幸，即使这个红包“天知地知你知我知”，她也要迫不及待地交出去。
只有交出去了，她才坦然，才觉得自己是一个真正的复大人。
2002年，徐克成一个好朋友患上肺癌，来到复大接受治疗。
在手术过程中，病人的心脏病犯了，情况非常紧急。
在徐克成的指挥下，医务人员没有慌乱，凭着出色的医术将他从鬼门关抢了回来。
清醒后，这位朋友感激万分，说什么都要请相关医护人员吃饭。
徐克成知道老友的牛脾气，要是和他顶撞，说不定心脏病又要犯了，只好答应下来。
宴会当晚，病人、家属、医生其乐融融。
而病人不知道的是，尽管当晚的宴会费用由他支付，但复大也给他减免了等额的医疗费。
这样也就不违反“高压线”政策了。
广东省卫生厅一位曾担任副厅长职务的领导到复大检查工作，在电梯里，他偶然听到几位病人的家属议论红包的事情。
一位家属说，在复大没有腐败。
这位领导马上问，什么叫没有腐败？
家属解释说，就是这里的医务人员都不收红包。
这位领导随即进行暗访探查，结果令他既感动又震动。
次日，他叫来了多家媒体记者，他们可以在复大不受约束地采访或者暗访。
当然，记者们和他一样既感动又震动。
复大坚决杜绝红包的管理理念，受到了病人、社会和主管部门的一致认可。
2011年3月初，广东省纪委的领导到复大考察医院的廉政建设，对复大根绝红包现象表示出极大的关注，给予了高度的评价，希望其经验可以带来普遍性的社会效益。
在争优创先活动中，复大被省委组织部、宣传部列为第一批宣传的重大典型。
省纪委领导考察评价：
“民营医院的一面旗帜，卫生行业的一扇窗口，廉政建设的一个标杆。
”广东省委书记汪洋、广东省省长黄华华、副省长雷于蓝都分别作了“是个好典型，应予以大力宣传推广”的重要批示。
2011年8月，广东省纪委联合广东省卫生厅，为复大肿瘤医院拍摄专题片《大医精诚》，并将该专题印制成3000张光碟，送达全省各级医疗机构播放。
（二）六大机制治院
作为一个成功的民营医院，复大有一套自己的治院理念，建立了六大机制：
惠民机制、动态编配机制、用人机制、营销机制、监控机制、管理机制。
1.惠民机制
运用科学发展理论，把创建惠民机制作为立院之本。
为病人选择最佳治疗方案，把让病人得到“花钱少，服务优，疗效高”的实惠，作为衡量医院党支部建设与医院发展上水平的重要标志；建立不过度检查用药的医疗质量检查机制，住院病人药品费控制在22%以下；建立扶贫济困基金，力所能及地让贫困病人减免医疗费用开支；建立公共卫生服务均等化服务机制，免费为社区孤寡老人体检；建立履行社会责任机制，当党和政府提出倡议时，组织员工开展献爱心捐款活动，等等。
2.动态编配机制
运用市场需求理论，动态编配机构和人员。
根据住院病人数量增加需要，适度增加护理单元，增配人员，必要时开设新院区；根据国内外病人数量与需求，建立对出院病人的追踪随访制度，并酌情在国外设立服务站。
3.用人机制
运用人力资源管理理论和理念留人、培养留人、待遇留人的理念，建立打造技术特色团队的运行机制。
（1）针对民营医院人才队伍难建的问题，建立科室每天半小时、医院每周一次的学习制度，缩短院内培养人才队伍的进程。
（2）根据民营医院高层次人才难求的问题，加大走出去学、请进来帮和重点人才重点培养的力度。
（3）采取多种措施改善医护人员福利待遇。
面对民营医院人才队伍难稳定的问题，按照马斯洛的“需求层次论”，一是完善社会福利，为每个受聘员工购买了各类社会保险；二是采取单位租房与补贴租房相结合的方式，让新受聘员工劳有所居；三是为每个受聘员工每天给予10元的伙食补贴，免费解决上班期间伙食开支；四是建立时效性住房公积金增发制度，为在本单位工作满5年的技术人才增发住房公积金，使之基本可以拿到购置商品房的首期付款资金；五是对优秀的学科带头人采取特事特办等方法，达到拴心留人的预期目的。
（4）建立凝聚人心的绩效考核体系。
针对民营医院员工“为老板打工”人心难凝聚的问题，建立公平合理、具有激励性的“三挂钩”绩效考核体系：
一是基本条件与基本待遇挂钩；二是工作质量效益与绩效工资挂钩；三是对聘用一年以上人员的工作绩效与精神物质并举性激励相挂钩。
同时，注重营造“以人为中心”的医院文化，例如：
医院领导可以不参加一些应酬性活动，但对员工的婚宴活动尽量抽空参加，以此不断提高员工的主人翁意识，自觉把个人利益和医院利益、眼前利益和长远利益结合起来，提高医院的凝聚力、战斗力。
良性的人力资源管理机制，大大提升技术团队的创新成效。
医院坚持“高端化、学术化、国际化”的发展理念，坚持“传统治疗方法与多种高新技术治疗相结合、不同高新技术和中西医相结合”的原则，除了开展手术、化疗、放疗等常规治疗外，还重点开展微创性高新技术治疗，并在不断探索和创新中形成了以经皮冷冻（CSA）—微血管介入阻滞（CMI）—联合免疫治疗（CIC）相结合的“CCC”模式，对肿瘤尤其是进展性肿瘤病人实施个体化综合治疗，取得了显著的疗效。
医院先后6次挑战肿瘤治疗极限，治疗国内外无人敢治、触目惊心的巨大肿瘤，其中5次是靠员工捐款和自筹资金，赢得了国际社会的高度赞扬。
4.营销机制
运用市场营销理论，建立优质、高效的医院服务营销机制。
在建立和完善医疗营销服务链中，一是注意引导员工不断提升以诚信为内核的医疗服务营销理念，形成“重视诚信待客，力求顾客满意”的服务营销管理意识。
二是开展流程再造工程，建造“让顾客满意”的医疗服务营销链，其内容主要包括：
①提供温馨环境服务；②实施就诊便捷服务；③满足“时间需求”服务；④开展健康知识咨询服务；⑤推行缺陷补救服务。
三是建立服务中心，重点抓好住院病人的院前、院中和院后服务工作。
5.监控机制
运用质量管理理论，实施全程跟踪质量控制。
主要包括：
①信息收集，运用网络平台、院长信箱、顾客恳谈会、问卷调查等多种形式收集病人及家属反映；②质量检查，各职能部门定期对医疗质量、护理质量、医德医风、劳动纪律、财务制度进行检查；③处理反馈，对问题及时研究、及时处理和反馈；④管教结合，把管理与教育融为一体，达到建章立制、奖优罚劣、扬正祛邪的目的。
6.管理机制
运用创新理论，建立了以管理创新带动技术、管理、服务创新一体化的运行机制。
其一，技术创新，注重寻找差异化的方向，以不断突破、勇于超越的精神实现技术差异化的突破，如复大运用冷冻治疗手段实现从肝癌到肺癌再到胰腺癌的突破，使冷冻技术到世界领先水平，并逐步形成优势学科群体；其二，管理创新，医院在人力资源管理、质量管理、成本管理、后勤管理上不断创新，形成了管理机构“扁平化”、服务优质化、流程便捷化、质控细微化、反应快捷化、核算制度化、信息网络化、全员自律化的良性运行机制，学科带头人逐步由单一型的技术人才转变成懂技术、善管理、会经营、能自律的复合型人才；其三，服务创新，对病人实行人性化服务，对病人需求实行责任制服务，对国外病人实行延伸性服务，对缺陷实行补救性服务，完善了医院优质服务链，提高了病人满意度。
2011年，卫生部陈竺部长在中国医院协会管理创新颁奖大会上，对复大的创新型管理模式给予充分肯定。
四科学护理，服务无限
徐克成说，复大感动病人靠的是“二真”：
真实和真诚。
所谓真实，就是真的技术；所谓真诚，就是真的服务。
在复大，“科学护理，服务无限”的理念已进入常规化，不乏感人的护理服务故事。
一个泰国病人午夜在复大离开人世，按照泰国习俗，人去世后要用白色的鲜花覆盖遗体。
此时的广州，已是夜阑人静，花店都打烊关门。
到哪里去寻找和购买鲜花？
面对逝者家属心急如焚和痛苦的表情，护士们冒着寒气，分头在黑茫茫的街道上一家一家地敲门，一户一户地询问，当她们拖着疲惫的脚步把白色的鲜花一束一束地送回来覆盖在逝者周身的时候，泰国逝者的家属潸然泪下，感受到了异国他乡的温暖情怀。
黄春才，那个脸上长着20公斤重巨大肉瘤的象面人，在复大得到医治的背后有一段鲜为人知的故事。
在接进医院后，被分派专门护理他的护士第一次走进病房，蓦然看见他脸上耷拉下来覆盖了整个脸部的巨大肉瘤，顿时惊吓得转身就要跑，这时，护士长在背后顶住了她的后背，轻声说，你不能走，你一走，他整个人就崩溃了。
是啊，已经被多家医院宣布无法治疗的他，早已不堪承受被歧视之重了，人鬼不分的形象早已把他的心理扭曲。
他是抱着最后的希望到复大来试试运气的，如果复大也把他看成异类，他能够配合治疗吗？
既然他已经来到了复大，他就是我们的家人，他就是我们的亲人，只有把他当做自己的亲人才能让他的心灵得到安抚，他才会有一种归属感。
护士在护士长的启发下慢慢镇定下来，她的眼前不再是一个怪物，而是一个不幸的人。
复大就是病人的家，这个家不是嘴巴上说说而已的家，这是一个实实在在的家，凡是来到复大的病人都是来寻求人生最后的港湾，这里应该是宁静的，是温馨的，是充实的，是生命的尽头，也是生命的新起点。
后来，护士们把黄春才当做自己的兄长，她们亲切地称他为“春才哥”。
这位“春才哥”在住院期间受到了护士们无微不至的护理，他带着天使的们关爱，带着复大的大医精神，带着肉瘤被切去17.5公斤的喜悦，带着重新做回一个正常人的尊严，回到了老家湖南，开始了新的生活。
美国著名电视频道《NationalGeographics》专题播送了复大治疗黄春才的事迹，长达50分钟，称之为“中国的荣耀”。
还有央视《走进科学》栏目曾讲述的彭细妹的故事。
人们对她大肚子里长着55公斤重的卵巢瘤可能还记忆犹新。
她是复大挑战极限的第一个成功例子，复大把她从死亡的边缘拉了回来，还了她活泼的青春，可是，人们一定不知道，当时护理她的护士，为了帮她把下身擦洗干净，只能俯身在她那个超级大的肚子下面，已经小便失禁的彭细妹，将小便撒了护士满头满脸，而护士在冲洗后继续无怨无悔地帮她擦洗。
在复大，你还可以听到他们为即将去世的病人过生日的故事。
因为这也是一种祝福，一种对生命尊严的祝福。
不管你信不信，在复大，各种各样的故事还有很多很多，多到可以随手拈来，多到成为家常便饭。
在复大，令人感动的故事每天都在上演。
透过这种感动，我们可以感受到的是复大对生命的尊重。
在复大，没有歧视和偏见，没有高低和贵贱，没有善良和邪恶，只有人性、良知和博爱。
生命无价，服务无限。
正是基于这种对生命的信仰和敬重，复大才感动病人。
五做公益型医院
（一）一所重公益的医院
在“利”与“义”这个问题上，中国人似乎一直很纠结，赚钱，就不能讲良心，讲良心就赚不到钱。
于是，赚黑钱，赚昧心钱，似乎就与民营医院有着某种天然的瓜葛。
民营医院所有的华丽的外衣包裹下的动机就是为了逐利。
在谈到为什么要创办复大的时候，徐克成不讳言利益，他想办世界上最好的肿瘤医院，也想有充裕的财富，两者相辅相成，梦想才能成为现实。
为了实现梦想，他不惜拖着曾患过肝癌的身躯四处奔跑。
他曾只身一人冒着严寒乘坐火车从广州到大庆去接一对患难夫妻到复大治疗，实现了这对夫妻想乘飞机到祖国的改革开放的前沿看一看的梦想；他曾在肝癌手术之后半个月就飞赴马来西亚看望“象面人”并把他们接到复大医治；他曾为心脏骤停的癌症病人做人工呼吸，当医生和护士提醒该病人伴有肺结核时，他依然义无反顾。
徐克成有两次口对口做人工呼吸的壮举，一次是在公立医院的时候，一次在复大。
有人问他，在公立医院和民营医院做口对口呼吸有什么不同？
他很吃惊，抢救病人还有什么“私”和“公”之分？
看来，在“义”与“利”的纠结中，“公”与“私”并没有本质的区别。
复大，不仅没有成为一个守财奴，而且在徐克成的带领下成为一所重公益的医院。
从2005年至今，复大曾六次挑战极限，免费救治了被遗弃的不幸的幸运儿；汶川大地震发生后，在账面上仅有1050万元左右流动资金时毫不犹豫地捐出了950多万元；自创办复大的八年来向国家缴纳了5200多万元的税款。
（二）一位“雷锋式”的院长
徐克成是复大的灵魂人物，是我国著名消化病专家，也是一位有40年党龄的共产党员。
1991年，徐克成从江苏来到深圳蛇口工业区医院任副院长，后受时任卫生部部长陈敏章的鼓励，2001年到广州筹建复大的前身——广州新海医院肿瘤新技术治疗中心。
从此扎根广州，厚德行医，科技兴医。
六年前的一次体检中，徐克成被查出罹患肝癌。
毅然决定实施手术之后，徐克成就开始一边积极治疗，一边带领团队为癌症病人研究治疗方案，善待每一个生命和病人。
如今，72岁徐克成越活越精神，他参与创办的复大肿瘤医院也从20张病床发展为有南、北两个院区、病床350张的医院集团。
徐克成说，雷锋以服务人民为最大幸福，以帮助他人为最大快乐，我作为一名医生，必须有这个医德。
复大的院训是：
科技兴院、诚信立院、博爱办院，其中很强调博爱。
爱党，爱祖国，爱人民，这也是雷锋精神的一个体现。
2009年，徐克成在一次湛江义诊活动中见到彭细妹。
巨大的肿瘤将她的肚子撑得快穿不下裤子，下肢也肿如象腿，别说走路，连平坐时都气喘吁吁。
徐克成见到细妹，二话没说就掏钱让她去做了超声检查，并叮嘱她要尽快治疗。
细妹说，家里经济十分困难，她不想治疗了，因为怕连累家人，她已在外面流浪了两年。
徐克成听完，沉默了一会儿，当即“打包票”：
“钱的问题你不用担心！
”从湛江回到广州后，徐克成马上让实习护士找到细妹的亲人，随即派自己的司机驱车500公里抵达湛江把细妹接来，为她提供系统治疗。
入院后，彭细妹又是手术，又是化疗，还有局部介入……完全康复时，复大为她的治疗整整花了43万元。
细妹康复后主动请缨，在医院当起了志愿者，把爱心传递下去，给更多病人带去温暖。
在医院同事的眼中，徐克成很善良。
有时候他去查房，看到病人家庭困难就忍不住掏钱给病人。
一次，他的口袋里有4000元，一下子就掏给病人了。
徐克成说，雷锋总是把工作作为一种无穷的动力。
干一行他热爱一行，干一行他精通一行，新时期仍然需要像雷锋那样忠于职守、兢兢业业、精益求精，但同时也需要不断锐意进取，不断创新。
创办复大肿瘤医院时，徐克成已61岁，如此高龄创业，谈何容易？
如何打开局面？
徐克成决定走特色路线：
“我们的技术要与众不同，要勇于解决难题。
”
于是他领着团队，不断吸纳肿瘤治疗新方法，开创了以冷冻消融（CSA）、微血管介入疗法（CMI）和联合免疫疗法（CIC）为主导的“CCC治疗模式”；带领医生发表了数以百计的学术论文或专著；在国内外得了数十次奖励，并用这些奖励成立了救助基金。
凭借出色的医术，徐克成及其团队成功地为一位6岁小男孩清除了下颌部长的巨大恶性畸胎瘤；为印度尼西亚现任卫生部部长、哈佛大学医学博士恩当女士有效控制了晚期肺癌，让她重新回到工作岗位；为叙利亚大法官切除了重达20公斤的腹部恶性肿瘤；为我国湖南一位病人切除了总重17.5公斤的面颈巨瘤……
一个个奇迹，引来海内外媒体广泛报道，以至于如今复大有超过70%的病人，从国外慕名而来。
徐克成行医半世纪，走访过数十个国家，治疗了来自世界五大洲的病人，真正诠释了“医学无国界”的大爱精神。
通过他的感召和人格魅力，吸引了美国知名癌症中心的邱大卫教师、新加坡籍免疫学专家阮润生教授、留学日本多年的朴相浩博士等来到中国工作。
他还主编出版了全世界第一本冷冻治疗专著《肿瘤冷冻治疗学》，为祖国获得了殊荣。
徐克成常说：
“病人至上，生命弥贵。
”最近两年，他先后开展义诊16次，并安排医院
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