酒店管理分析中国经济型酒店的资本扩张形式叶予舜.docx

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酒店管理分析中国经济型酒店的资本扩张形式叶予舜

酒店管理分析中国经济型酒店的资本扩张形式

中国（内地）经济型酒店的资本扩张形式

兼并收购

（1）并购的基本类型

1．横向并购

横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的公司，指的是同种商业活动中企业之间发生的并购活动。

横向并购可以迅速扩大规模，提高规模效益和市场占有率，从而迅速实现规模经济和和行业集中度。

经济型酒店通过并购实现横向扩张，是其主要的扩张方式。

国外酒店连锁业的一个显着特征是饭店成长多采用横向一体化的地域扩张模式。

这是因为：

酒店业的上下游产业链条短，协同效应低，所以采用垂直一体化向上下游行业延伸的必要性和可能性都很小；其次，酒店的品牌、管理模式等核心资产，在同行业使用时的复制成本低，转移到其它行业的难度较大。

这种横向扩张可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力、提高市场集中度、规范市场秩序，并为酒店的所有者退出产业提供了一个机制。

2．纵向并购

纵向并购是在生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的上下游公司之间，或者具有纵向协作关系的专业化公司之间发生的并购。

纵向并购除具有扩大生产规模、节约共同费用的优点外，它还具有使生产过程各环节密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，减少损失、运输和仓储成本，节约资源和能源等优点。

酒店行业的纵向并购活动比较少。

3．混合并购

混合并购是指从事不同相关业务类型经营公司之间发生的并购。

又分为三种类型：

产品扩张型并购、地域市场扩张型并购和纯粹混合并购。

混合并购旨在通过多样化经营来降低风险。

通过旅游这个纽带，不仅能够强化饭店行业内的合作，更可以强化与其它行业的紧密合作。

酒店行业与交通业、餐饮业、商业、旅行社业、娱乐业等多种行业的合作是必不可少的。

法国雅高（Accor）和美国的卡尔逊（Carlson）两家企业不仅并购酒店，还涉足旅行社、餐馆、娱乐等多种行业。

通过混合兼并实现多角化经营可以规避行业整体性风险。

（2）国外经济型酒店并购案例

雅高集团是世界三大旅游集团之一、全球最大的酒店管理集团之一，拥有遍及140个国家和地区，超过3,800多家的酒店，415,000间的客房，涵盖了从经济型到豪华型的各种档次的酒店，其中高档的Sofitel品牌占7%，为，中档的Novotel、Mercure品牌占38%，经济型品牌Ibis、Etap、Formula1、RedRoofInn、Motel6及Studio6占55%从雅高发展的历史进程中可以很清晰的看出它的并购扩张模式。

1974年第一家宜必思酒店在波尔多开业，收购了Cuortepaille；1975年收购美居酒店；1980年雅高集团拥有酒店280家、客房35,000间，并通过与杰克奎斯玻勒尔国际公司（JBI）的兼并，收购Sotfiel；1981年在巴黎股票交易中心上市融资；1982年收购国际雅克·波尔，后者在管理食品服务和特许经营酒店中是欧洲的领导者；1983年SIEH集团和国际雅克·波尔合并创立了雅高；1985年引进了Formule1经济型酒店品牌；1990年耗资23亿美元，购买Motel6经济型酒店品牌，此时，雅高成为世界上有领导地位的全球化酒店集团；1999年雅高以11亿收购RedRoofInn，采取了回租的形式继续管理。

雅高的自有酒店比重很高。

1997年雅高集团自有酒店、租赁酒店、管理协议酒店和特许经营酒店的比重分别为46.5%，21.8%，15.4%和16.3%。

这个比重在其经济型酒店中尤为突出，Motel6的自有酒店比重占77.1%，Formulel的占84.9%。

雅高集团对于自有酒店的偏好，造成了它通过兼并收购模式进行集团化。

并且在进行兼并收购时，十分注重企业文化的融合。

而且，雅高的兼并模式并不局限于对某家酒店的收购，而是表现为对于酒店联号的彻底收购。

雅高对于RedRoofInns和Motel6的收购，就是为了完善雅高在经济型酒店的产品和品牌系列及扩大洒店规模而进行的。

国际化经营趋势不容逆转，成为一家世界范围内的大公司，仅仅在一个或几个地区展开经营是不够的，必须加快向某些市场中的空白地区经营的步伐，而通过兼并收购就成为这种进入的主要手段。

雅高作为一家欧洲基地的酒店公司（其欧洲酒店占59.4%），通过两次精彩的收购成功将其经营触角伸向法国之外，品牌的国际知名度也在与日俱增。

通过这一系列的兼并活动，雅高的品牌渗透到了70多个国家。

从战略出发雅高利用兼并收购对企业的经营结构进行了完善，而兼并收购后由于拥有产权的优势，对于属下酒店的监管比特许经营的形式更有力，雅高的公司文化理念也更容易贯彻。

兼并收购经营模式由于对资本的要求高而且风险巨大。

就Accor目前的情况，虽然它所拥有的酒店数已经超过了SixContinents，但雅高成员酒店的客房规模明显低于六洲。

由于其中品牌线包含宽泛，且名称之间并无联系，难以获得统一的企业形象，而以资产链接为纽带的形式也必然成为集团的沉重负担，进一步提高拓展速度难度较大。

（3）中国（内地）经济型酒店并购案例

2007年6月，如家收购子公司如家北京剩余4.412%股份，还收购北京都市阳光酒店管理公司全部资产，这是经济型酒店领域的第一场并购。

此后，2007年10月，它又以3.4亿元人民币收购七斗星商旅酒店在国内所拥有的分布于18个城市的26家连锁酒店100%的股权，其中2.6亿人民币将以现金支付，剩余0.8亿人民币将以增发股票的方式支付。

只是中国（内地）经济型酒店领域发生的很大的并购。

（4）中国（内地）经济型酒店并购分析

1．行业领先企业有并购的能力

由于中国经济型酒店存在巨大市场，发展空间广阔，该行业从一开始就得到海内外资本市场的青睐。

该行业的领先公司，如七天连锁酒店、上海莫泰连锁一直是资本市场的追逐对象。

经过多年的发展，不少公司，如如家、锦江酒店已经有了直接融资的能力。

行业领先公司的资本实力不容怀疑。

此外，经济型酒店一个很大的特点就是标准化，便于复制。

经过多年的发展，行业领先的公司基本形成了一套有效的管理、扩展模式，能在接管新的酒店以后迅速复制，提升新酒店的盈利能力。

因此，行业领先的公司是有着强大的并购能力的。

2．小的公司经营出现困难，有出售的意愿

由于经济型酒店数量的极速扩张，虽然整个行业仍有很大发展空间，但局部地区逐渐出现竞争激烈，经营利润下降的迹象。

根据2007年4月25日公布的《2007中国经济型饭店调查报告》，国内经济型酒店平均出租率从2005年的89%降到2006年的82.4%，平均门市价格从2005年的328元降到209元。

并且，随着房地产市场价格节节攀高，占据经济型酒店核心成本的物业租赁费大幅上涨，对比三年前物业成本已上涨100%以上。

据报道，7年前开业的锦江之星，原来140元单间价格已涨到238元。

一个中等规模经济型酒店过去的运营经费约200万元，今天是600万元。

在销售价格下降，销售量降低和成本上升的三重压力下，经济型酒店盈利空间不断压缩，再加上规模小的公司在品牌与营销网络上较弱，客源上无法保证，经营环境逐渐艰难。

此时冒着高物业成本风险、在一线城市开店的小型经济型酒店极有可能因为无法经营下去而主动将其争夺来的稀缺物业易手大的经济型品牌酒店。

综上所述，一方面，拥有雄厚实力的行业领先公司，有着并购的意向；而部分规模偏小的公司经营出现困难，有出售的意愿。

这两方面的结合将促使行业内重组整合的浪潮的开始。

（5）并购对控制投资风险的积极作用

1．扩大企业规模，提高竞争力

并购对公司的成长是有极大的推动作用的，未来经济型酒店竞争优势将迅速向具有品牌经营优势、网络优势、规模优势、资本优势的企业聚拢。

行业的整合、重组也有利于优秀的管理方法和模式的扩张，通过竞争方式，形成行业龙头，也有利于保证行业获得一定利润率，防止产生“价格战”等恶性竞争，维护行业健康发展。

2．成本优势

被收购酒店的物业、品牌声誉以及雇员为买主提供了一个现成的基础设施。

如果买主能比原来的买主更有效率地运用这些设施的话，成长可能性会大大提高。

此外，除最初的投资之外，大多数对现有产品系列的扩张还需要大量的营运资本。

相比之下，作为一项独立的投资，许多并购很快就能产生收入和正的现金流。

通过并购能够更容易地为公司成长融资。

因为贷款者和外部投资者认为并购本身就是一个可预见的偿债和提供股东报酬的资金来源。

3．实现子品牌多元化

横向并购可以使收购企业获得被收购企业的细分市场，进而实现子品牌多元化。

如家通过收购北斗星后，将旗下品牌进行了细分，分成如家快捷酒店和北斗星商旅酒店两个细分品牌，主打不同的市场，提高消费者对品牌的认知度。

随着经济型酒店的竞争日益激烈，消费者的需求不断升级，将品牌细分是很必要的。

列举了中国（内地）目前子品牌多元化的酒店和具体情况：

中国（内地）目前子品牌多元化的酒店和具体情况

企业

品牌

细分品牌

上海如家酒店连锁

如家酒店连锁

如家快捷酒店

七斗星商旅酒店

上海莫泰酒店管理有限公司

莫泰连锁旅店

莫泰168

驿居

莫泰268

约泰

汉庭酒店连锁集团

汉庭酒店连锁

快捷酒店

商务酒店

万好万家

汉庭酒店连锁

商务酒店

快捷酒店

连锁经营

（1）连锁和特许经营的动因

特许经营是一种极为有效的酒店扩张经营方式，是由一个已经拥有成熟管理模式与成功经营体系的国际酒店管理集团，将其知识产权包括国际品牌、预订网络、营运模式等授权加盟酒店，以加盟酒店的名义从事与国际酒店管理集团旗下连锁酒店相同的经营、管理、服务运作模式。

加盟酒店一般都得交付一定数额的特许经营加盟费，并根据酒店营业额定期交付权益费。

酒店特许经营体系是通过特许人与受许人一对一签订特许合同而形成的，凡使用同一国际品牌的加盟酒店（也可被称为酒店联号）之间没有产权与经营上的隶属关系。

国内外的经验证明，经济型酒店比较适合连锁和特许经营。

经济型酒店规模小，财力有限，发展联盟和特许，可以使酒店有品牌、客源、管理质量的保证，但又无需支付太多的费用。

从收费比例来看，一般是一次性的挂牌启动费和每年收取的年费。

有的品牌视自己情况而制定费率标准。

特许加盟对于特许者的品牌知名度、管理知识和经验要求很高、同时必须有强有力的销售网络和总部管理支持，对加盟酒店业主的要求也较高。

这种经营模式的特点是通过规模投资塑造品牌，快速凝聚加盟酒店，在短时间内形成庞大的市场规模，以市场规模达成规模效应。

特许经营是有效、低成本、发展速度快的酒店集团扩张方式。

自己投资兴建酒店收益好，但风险大；管理输出，收益稳定，但速度显慢。

特许经营可以兼得其美。

Hotel&MotelManagement排名前50名的连锁酒店中，80%以上的连锁经济型酒店是采用特许加盟形式，或特许加盟和直营并存的形式。

（2）国外经济型酒店特许经营案例

Cendant的前身为美国饭店业特许经营体系（简称HFS），于1992年成为上市公司，1998年5月，HFS通过股票置换与兼并，成立了Cendant集团，总资产为140亿美元。

圣达特是全球最大的加盟连锁企业，其品牌包括DaysInnWorldwide、HowardJohnsonFranchiseSystem、KnightInns、RamadaFranchiseSystem、Super8、Travelodge、VillagerLodge、WingateInn等中高档加盟连锁酒店群，经营管理和特许经营的酒店近7000家。

在美国经济型酒店排行榜上，Cendant的品牌占近30%，但Cendant不拥有属下品牌的任何酒店，只从事酒店品牌及相关知识产权的特许经营权转让业务。

圣达特作为世界上最大的特许经营公司之一，其发展策略是通过销售特许经营权来扩大的。

圣达特旗下拥有AMERIHOST特许