OCC网络化运营员工培训模式探索.doc
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OCC网络化运营员工培训模式探索
控制中心—张学兵
2010年5月地铁将迎来网络化运营，控制中心做为地铁运营行车组织、施工管理、车辆和设备的调试、维修维护的指挥中枢。
面对2000多号人的新线员工、新线设备的上马、网络运营组织模式复杂的背景下，新线员工如何通过培训达到能岗匹配、独立上岗的要求。
虽然传统的培训模式在员工培训方面投入大量人力、物力，但其效果与现实需求仍然存在一定的差距。
本文将以控制中心新进的行车调度员培训为例，就如何解决目前培训中存在的一些问题做一些初步的探索和简要的分析。
1.培训现状？
1．1传统的培训模式如下
员工入司
公司级岗前培训（安全教育、公司规章制度等）
部门中心级培训（理论、实做培训）
班组培训（跟班、师带徒、言传身教）
上岗考试（公司和部门中心共同组织）
员工上岗
1.2传统式培训存在以下问题
1.2.1缺乏明确的培训目标和培训纲目。
公司级培训与部门中心、岗位实际培训需求容易存在脱节。
作为新进员工无法清楚将来从事岗位到底需要哪些知识、能力、自身又具备哪些优势、劣势及努力的方向和目标。
虽然在员工培训上，尤其新员工培训投入大量的人力、物力，但培训效果与预期有一些差距。
1.2.2目前的培训资源没有有效整合。
员工的培训计划、培训方案实施、进度跟踪、培训效果评估基本以部门、中心为主。
出现部门、中心的员工培训各自为政、专业封锁、各自割局的局面，很大程度上造成资源的浪费。
1.2.3培训评估与绩效过于简单挂钩，造成培训评估不能与岗位实际相结合，形成为培训而培训。
且第三方尚不具备客观公正地评价、评估培训绩效的实力和有效途径。
1.2.4培训内容没有做到统筹安排和整体规划。
岗位知识结构和素质能力解构不清晰、培训针对性不强。
比如：
行车值班员、行车调度员上岗都必须有信号设备（LOW）操作，也没有形成统一、规范的鉴定标准。
即便相同的培训内容，也往往各部门中心独立制定培训计划，独立培训或请求外部支援（专业培训师）。
能否上岗，一张试卷定结果。
同样一项设备操作，水平高低不等，甚者连岗位要求都无法满足。
1.2.5师资力量良莠不齐、部分讲师缺乏现场积累，讲课内容与实际脱节。
1.3如何解决存在的这些问题?
1.3.1整合培训资源、建立培训师人才库，做好培训师的培养和选拔。
培训师同样要进行专业认证并给予专业定位。
1.3.2兼顾岗位需求、统筹安排各部门中心培训计划的实施。
公共课程、知识型培训、考核可由职能部门统一组织、专业讲师负责。
比如：
对于行车岗位的行调、值班站长、值班员的岗前培训、信号基础知识、LOW取证培训、施工组织管理等可以由职能部门统筹安排，部门中心重点以操作型培训为主。
1.3.3建立科学完善的各个工种的培训纲目，使得培训目标、培训内容更明确、具体、更具有操作性。
1.3.4完善培训教材和题库的开发。
培训的目的重要是员工操作技能的提高，具有很强的针对性，教材的编写应对操作具有指导意义。
题库编写要考虑同一工种初级、中级、高级等不同层次。
1.3.5建立完善的培训评估和人才选拔、储备机制。
2.控制中心培训模式探索
下面是控制中心基于前述问题，就培训方面的几个问题所做初步的探索：
2.1培训什么？
2.1.1进行培训需求分析、做到有的放矢。
培训必须进行培训需求分析，“知彼知己，方能百战不殆”。
培训需求分析可以从多维度来进行，包括组织、工作、个案分析三个方面。
组织分析：
（1）大背景：
随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。
如何建立完善的人才培训、储备机制，是企业战略发展需要、是管理需要、是市场竞争需要。
（2）基于现代企业对人才的定义，尤其企业管理模式在不断变革。
这就要求新形势下的人才必须不断适应由于岗位职能变化的需求。
显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。
（3）现实需求。
科学技术变革，新技术的运用。
比如：
网络化运营控制中心行调面临新线线路、信号、车辆、行车组织模式、施工管理、应急应变处置培训等。
工作分析（岗位分析：
以控制中心行车调度为例）
（1）岗位性质分析:
重点从岗位的职责来分析岗位所应掌握的知识和能力素质。
控制中心行调的工作特点是具有接口多、专业性强、技术含量高、应急处置经验依赖性高的特点。
与行调有关的列车运行系统有：
隧道、站台、线路、车辆、牵引供电、信号、通信、控制中心、车站行车等9大类13个专业。
同时随着科技的进步、自动化程度的提高，地铁相关的信号、车辆设备逐渐向可靠性强、低维护、模块化、集成化发展。
城市轨道交通不再是人海战术，完全依靠车站值班员接发列车、组织行车和司机操纵来人工保障安全。
列车的运行控制逐步向自动化、远程化、计算机化发展，实现了调度集中和远程终端控制，但同时对行车调度员的素质提出了更高的要求。
（2）工作接口分析。
明确工作接口分析就可以厘清该岗位的工作界面、作业流程、必须掌握的其他接口专业相关知识。
下图为：
行车调度指挥架构图。
从中可以看出行车调度必须掌握的工作接口、作业流程及相关专业知识。
值班主任
电力调调度
设修调度
行车调度
环控调度
客运调度
信号楼
派班室
值班站长
检调
司机长
值班员
司机
个案分析（缺陷培训）
个人分析侧重于从员工的基本素质、基础专业知识、能力水平及个人愿望出发，来查找个人与岗位需求或管理目标之间的差距，从而确定可行的培训目标和培训方案。
弥补员工基础专业知识不足和能力缺陷，它的依据就是“短板理论”。
个体能力的提高，自然而然带动整体团队水平的提高。
它的管理方法是完善员工个人培训档案（学习卡）。
动态掌握员工的素质和能力水平。
使培训管理更加科学和标准化。
2.1.2解构岗位知识结构和素质要求、理论与素质综合发展（培训内容）。
通过培训需求分析，分解岗位需求的知识和能力要求，以表格化得形式加以展现，从而培训内容条目清晰、便于培训方案的制定和实施。
作为员工个人尤其新员工也可以以此作为参照明确自己的学习目标和方向，解决员工培训学什么的问题。
下表为行车调度培训纲目。
控制中心行车调度培训纲目
序号
理论基础知识
序号
设备操作及素质要求
1
行车组织
1
信号设备操作（LOW、MMI）及应急处理
2
施工检修组织和管理
2
通信设备操作（有线、无线电话、广播）
3
各种突发事件应急处理原则与思路
3
大屏软件操作
4
车辆基础知识与处理
4
CCTV视屏设备操作
5
调度工作流程、接口与工作界面
5
短信发布平台操作
6
信号设备基础知识
6
调度命令系统平台操作
7
供电基础知识
7
基地及正线平面示意图及线路特点
8
环控基础知识
8
突发事件应急处置及列车运行调整思路
9
线路、结构等地铁设备基础知识
9
车站概况及特点
10
站务运作流程
10
站务、司机、信号楼相关设备操作
11
车辆基地运作流程
11
方案编写能力
12
车务运作流程
12
基本计算机操作能力
2.1.3岗位培训科目模块化设置，完善岗位培养目标。
岗位培训模块化设置是基于对岗位培训纲目的建立，从而建立以学分为导向的岗位培养目标，是对培训内容的细化和量化。
使培训机制更趋于灵活。
具有相关工作经验的员工，只要提供有资质认证的学分证明，就申请可以免考，证明具备相应的能力素质要求。
比如：
由电客车司机转岗的行调具有电客车操作证且是中级工（司机岗位）以上就可以申请免修车辆知识科目。
从而为跨部门的人才流动及人才培养和储备带来便利。
譬如：
我们员工利用业余时间已经修完更高级岗位的部分科目，一旦岗位晋升或管理模式变动，这样大大减少调度员的培训周期。
而非为了培训而培训，为了应付考试而学习。
只要做到公平、公开和公正，培训科目设置合理，对员工学习积极性也是一种促进作用。
在人才选拔、评优评先有这样一种量化评判标准，也能真正意义上选拔到全面复合型人才。
2.2如何培训？
2.2.1谁来指导：
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。
在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
（1）组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。
（2）具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，为管理人才的培养作储备。
（3）当组织内部无法满足员工培训需求时，诉求外部培训是一条重要的途径。
工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律。
但比较之下，外部资源和内部资源各有优缺点，在选择时还是首推内部培训资源，因为外部资源很难真正了解岗位需求。
2.2.2培训管理体系架构，只要有组织存在，科学的培训模式可以以“麦当劳商业模式”进行复制。
相对于培训目标来说，个体也可以是一个组织。
也存在培训的目标制定、计划实施------培训的自我管理。
控制中心具有员工来源多，涉及专业人才多。
“授之以鱼，不如授之以渔”。
员工培训员工是资源的充分利用，是最好的培训管理模式。
关键是建立良好的机制，促发员工尤其老员工的积极性。
下图：
培训管理体系架构：
按照中心→班组→专业→小组→个人建立起培训逐级负责制。
主任
主管副主任
专业组负责制
专业组负责制
专业组负责制
中心一级
班组
小组等
2.2.3培训流程：
下图为控制中心行调学员培训流程。
到岗
上岗
基础知识培训
专业知识理论培训
ＯＣＣ再次跟班
师傅监控下单操
下现场跟班学习
现场实操及应急演练
OCC第三次跟班
OCC了解岗位流程
2.2.4培训形式：
培训的形式是多种多样的，在组织内部：
分公司、部门、中心、班组、小组各个不同的层面均可以充分利用外部和内部资源展开多种形式和内容的培训。
具体如下表中所例：
OCC培训模式表
序号
培训内容
形式
方法
1
知识型培训
课堂式
讲授法：
专业讲师讲解
讨论法：
相互专业探讨
2
操作型培训
现场式
讲授法：
专业讲师讲解
演示法：
专业讲师现场演示
观摩法:
实做演练观摩
跟班法：
深入现场跟班
3
学习型组织培训
组织型
模拟法：
模拟故障，现场提问
案例法：
案例分析
角色扮演法：
桌面演练
专题法：
OCC月度专题学习日
4
经验型培训
传帮带式
师带徒法：
拜师学技
专业专家法：
组织内专业即专家
员工培训员工法：
强弱搭配
5
自我培训
自学式
文件传阅法：
方案、技术文件记名传阅
网络法：
OCC网站自学
提高法：
拓展知识面
2.2.5以“学分”制导向，建立培训评价机制
为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价。
（1）学员评价，评估讲课内容实效性。
通过学员填写授课评估表。
新员工座谈等形式来综合反映讲师授课的效果，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定。
（2）第二阶段，通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩。
（3）通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。
如可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。
参与者可是组织、专业负责人、班组长、师傅等。
综合评价评估学员经过一阶段培训是否达到岗位和组织的需求。
找出不足和缺陷，为进入下一阶段强化培训做铺垫，从而使培训工作更具主动性。
3.PDCA模式循环
依据培训纲目，拟定培训计划并组织实施，再以学分为评判标准进行教、学评估，寻找受训对象的能力缺陷。
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