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一些失败的创业案例
年终策划：
2012年那些失败的创业项目
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Chaos 发布于2012-12-2416:
08:
51
回眸2012，越来越多的能人志士走向了创业的道路。
现在这个时代，创业是一个热词，实现梦想、创造产品、融资、上市、暴富等诱惑让很多人都走上了创业这条道路。
但是创业之路并不都是一帆风顺，这条路上并不是所有的人都能成功。
能记住的只不过是凤毛麟角，大多数的创业项目都在沉寂中期待突破。
正如鲁迅说得那样，要么在沉默中爆发，要么在沉默中灭亡。
据17Startup统计，截止12月23日24点，共收录6491家公司，已关停的网站数量达到643个，接近十分之一。
在这些创业公司中，既有曾风光一时的公司，也有自诞生以来就无人问津的项目，既有当下热门的电子商务、社交网络、云计算，也有已经烂大街的却看不到出路的类型。
其实，吸取失败创业公司的原因要比听成功的经验更受用，那些活生生的案例更让人警醒。
也许你在创业的过程中，已经发生这样的事情或者有出现这种状态的苗头。
也许有些公司失败的原因我们已经听了很多次，但是它们还是接二连三的发生了。
今天我们就为大家盘点2012年的X个失败创业案例。
希望大家从中能够得到一些启发，对2013年新确立一个新的目标有所帮助。
失败原因：
盲目扩张，缺乏管理
典型案例：
团宝网
团宝网于2010年3月上线，团购业务率先开通368座城市，高峰期，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，拥有超过1800万会员，月独立IP数亿，日独立IP过千万，在XX风云榜和Alexa用户访问量排名上位列榜首。
曾经是国内最具规模的团购网站，也是国内唯一一家实现2010年度盈利的团购网站。
我们还记得在北京的写字楼里，到处是团宝网的宣传广告，三位代言人频频出现在各种地方。
在当时没有人怀疑团宝网会出现大问题。
在当时百团大战如火如荼，各家团购网站都纷纷聘请代言人，大肆做广告，以进一步扩张知名度。
然而，在2012年春节前夕，却传出了团宝网CEO任春雷跑路的消息。
团宝网全国30家分站绝大多数均遭裁撤，400多位员工离职但尚未在公司承诺期限（1月20日）内拿到工资和补偿；数千商家尾款被恶意拖欠；400服务电话已无人接听；北京总部已是变卖殆尽，人去楼空；任春雷及其妻何晓玲手机关机，不知踪迹。
不过任春雷还是回来了，他强调自己并没有跑路，而是去想办法了。
春节期间，他和多位投资人见面，均以失败告终，据薛蛮子透露，由于任春雷巨亏，其大股东已经不信任他了。
还好他算是一个负责的创业者，尽管公司已经十分困难，还是想办法找投资，还清欠款。
并积极寻求团宝网转型。
失败分析：
动辄上亿美元的融资让整个团购行业陷入到迷失当中，在巨额数字面前已经忘记了如何合理利用它们。
也许当时团购的火热和投资人的狂热遮掩了这一行业即将出现的危机。
创业公司的投资来得太快，让它们忘记了公司需要核算成本。
“他们把一个智力游戏简化成了体力劳动，创业过程从超常规模的融资、招聘、广告毫无过渡地走向再融资失败、裁员、倒闭。
在集聚了人类杰出智慧的互联网上，他们表现得像一群腰裏兽皮的史前狩猎者。
”当前钱烧完之后，整个行业突然进入冬天，投资方拒绝继续投入。
资金链的断裂让公司陷入危机。
其中一个投资人表示，他看不出3个月后死与现在死的区别，而现在死还能省下一笔钱。
团宝网的盲目扩张导致自身的失败。
”有分析认为，包括团宝在内，团购网站几乎都犯了同样的错误。
在.com时代，互联网创业有三段论：
规模做到第一，就可以最快上市，上市之后就可以解决一切问题。
但是，这三段论并不适合现在的互联网，更不适合团购。
团购行业的净利率很低，竞争激烈时，甚至是赔本赚吆喝，自身的造血能力很低。
如果没有资本的支持，那么死亡的概率很大。
团宝就犯了这样的错误。
虽然这个错误整个团购都犯了，但是由于团宝没有找到第三轮融资，因此，这样的错误对团宝就是致命一击。
另外，也有业内人士认为，团宝在管理上的混乱、不规范尤为突出。
在向外人吆喝的过程中，团宝网并没有练好内功，是“自己淘汰了自己”。
当创业公司员工超过2000时，管理层缺乏管理经验。
在快速扩张的时期，每个管理人员都需要花费大量的时间在人员招聘，带新人上。
由于精力的大量消耗，许多人在业务上，以及内部管理上有些力不从心。
但是，在人员大扩张的时候，正是需要加强管理的时候，而各业务部门的总监经常在外地四外奔波，任春雷四处寻求融资。
这让整个公司的中层管理经常处于“真空”的状态。
同时，中层、高层人员的离职也让管理团队不稳定，新招来的员工也对团宝没有认同感，忠诚度不高，加之团队成员非常年轻，缺乏一种责任感。
在公司发展上，团宝也在寻求团购差异化。
但从结果来看，这些创新收效甚微，有些甚至还是“搬起石头砸自己的脚”。
2011年9月28日，团宝网推出效仿Swoopo竞拍模式的“财迷老道”网站，但是这一活动不仅不赚钱，甚至连用户的眼球都没有赚着。
针对流量下滑，任春雷曾经做过一次变革，将团购项目3天结束，改为长期在线，永不结束。
这让团购项目太多，每个项目能够在首页上展示的机会大大减少了。
并且，那些好的项目却无法得到充分的展现，这让用户的体验大幅下降，营业额也大幅下滑。
现状：
据任春雷透露，新团宝已于12月5日凌晨0:
00上线，此前的域名已经自动跳转到新域名。
新团宝网将转型为开放的团购服务平台，主要为用户提供项目发布、展示、购买、营销多种服务，支持商家和消费者自主发布团购信息和项目，任介绍，“新团宝继承了消费者和商家的交易形式，做成了开放平台，可以让更多的人自由出入，以消除行业弊端。
”而在企业、代运营者获得收益后，团宝网获得10%的服务费，这也是团宝网收入的主要来源。
对于团宝提出的“淘宝式”团购平台模式，业内人士反应不一，其中不乏不同的声音，更有人质疑新团宝是否会昙花一现。
“这种模式没新意,做的有点像反向团购，和阿里巴巴所提出的电商未来走向C2B类似。
……目前只能说是空中楼阁。
市场环境还没达到，另外平台不够强大，供应链、物流、支付、信息流、服务管控、售后都没建成完善的体系。
……为什么要选择团宝网，而不是聚划算呢？
”
参考文献：
团宝网折戟启示录：
失效的互联网“三段论”
失败原因：
在同质化的大潮中淹没
典型案例：
闪聚
去年8月，互联网著名人士刘兴亮宣称以“拿起一块名叫闪聚的板砖，狠狠地敲开了移动互联网的大门”，高调宣布其移动互联网创业项目“闪聚”，同年11月，iOS公测版上线，其为一款LBS移动交友应用，通过共同感兴趣的约会帮助近距离陌生人结识相聚，主打陌生人交友。
刘兴亮此前曾表示创业资金来源于一位老友，足够维持一年的运营开支，后被传融资约500万元人民币。
然而在一年过后，据内部人士透露，“闪聚”早在数月前关闭，其在苹果AppStore中国商店也已经下架，尚存于Android商店的App也被爆有闪退、无法注册等多处严重BUG。
据知情人士透露，今年5月底，闪聚发布iPhone1.2版本后，便再无消息出处，不久后团队宣告解散，创业历程不足1年。
闪聚官网（）已经无法打开，联系电话显示为空号，官方微博最新一条消息停留在今年5月21日。
失败分析：
作为知名的互联网人士，刘兴亮不乏广泛的人脉；作为公司高管，他不乏管理经验；作为互联网评论员，他不乏对业界的认识和发展趋势。
但是尽管有这么多的优势来创业，却依旧避免不了创业失败。
而闪聚的失败原因却是我们经常谈论的一个原因：
同质化。
2011年，LBS移动交友的确是一个非常热门的项目，接二连三地出现了众多产品。
这些产品不乏大公司的大制作，也不乏创业公司开发的小产品。
但是它们面临着两个巨大的隐患，腾讯和同质化。
微信的崛起以迅雷不及掩耳之势打败了同类的产品，独霸天下。
如果不能在腾讯的淫威下寻找差异化，那么只能可耻的选择失败。
其中，只有陌陌以“约炮神器”为特色活了下来，也活的那么艰难，何况闪聚乎？
刘兴亮在日前发布文章感叹到：
移动互联网并非草根创业的乐土，似乎为自己失败的“闪聚”来辩解。
他分析了三点原因。
一是起点不同了，传统互联网是一个跑马圈地的时代，是一个类似美国西部淘金的时代。
今天的移动互联网，已没有了十多年前传统互联网的发展机遇，是大公司的天下。
二是巨头抄你后路怎么办。
“春天，移动互联网行业的创业者们辛辛苦苦耕种；秋天，巨头们轻轻松松地收获。
巨头们奔走相告秋收的喜悦时，在春天耕种的那些创业者们，却在秋天品尝苦涩的果实。
这就是很多移动互联网创业的真实写照。
”
三是创业成本奇高。
招聘相关的工作人员薪水奇高，而自己培养也需要花费巨资。
刘兴亮的三点分析都击中了闪聚失败的要害。
但是他可能没有看见的是，即便如此，也有创业公司类似闪聚的产品活了下来，比如陌陌。
不管是大公司凶猛也罢，还是创业成本太高也罢，不管是在互联网还是移动互联网，要想生存下来，需要有“创新”的因素，一味的追求风潮，没有自己的特色，那么只能是在同质化的大潮中被淹没。
即便是在互联网跑马圈地的时代，也是因为他们敢于天下先才获得了成功。
现状：
不知所踪。
失败原因：
创业项目战略性失误
典型案例一：
星辰急便
星辰急便，是原宅急送总裁陈平于2009年创立的一家加盟制快递公司，2010年获得阿里巴巴集团注资;2011年与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，是一个“云快递”平台，该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。
1994年他与哥哥陈东升创办于北京，是中国最早的民营快递公司之一，当时敢冲敢打的陈平担任主帅，曾一度把它做到业界老大，曾经领跑中国市场。
2007年，他在宅急送掀起的一场激进变革却让兄弟反目，他负气出走，而后陈平创办快递公司星辰急便，切入了电子商务物流配送市场，并得到了电商教父马云7000万的战略投资。
星辰急便当时的业务有一个洋气的名字，叫云快递。
简单说，云快递就是加盟模式与直营模式相结合的模式。
与多级加盟模式的“四通一达（申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运）”不同，星晨急便只有一级加盟，即收派网点直接加盟星辰急便，而所有的中转中心、干线班车都是星晨急便直营。
如此，星晨急便既能快速地铺设网络，又能较好地控制时效和质量。
借助加盟模式，星晨急便快速扩张，在短时间内搭建了全国性的物流网络。
在星晨急便成立8个月时，该公司平台上已拥有1700个营业网点、40多个中转中心和100多条班车线路，已在全国各省搭建起了网络框架。
其加盟商也达到1万多人。
而如今在国内拥有全国性网络的快递公司，发展时间均在10年以上。
但在2012年3月5日，有网友发帖称，星晨急便遭遇资金困境，面临倒闭风险。
CEO陈平不知所踪，公司客服以及全国子公司电话均无法接通，内部人士透露星晨急便的确面临资金困境。
网友爆料称，快递公司星晨急便面临倒闭，据帖子透露，“近日北京，天津，上海，山西，河北，等地全国直营中转站，瞬间人间蒸发，重要资产车辆，电脑等办公设备一夜之间全部蒸发”、“数千加盟商血汗资金无法追回”，而陈平则不知所踪。
更有论坛网友披露了一条来自陈平的短信，“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。
现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占，也不能返还。
1400多名员工二个多月没有工资，我已经倾家荡产。
做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：
对不起了。
”
失败分析：
星晨急便的失败，被陈平总结为规模和速度没有控制好。
尽管规模扩张很快，但星辰急便的客户拓展、订单数量均无法同步跟上，这让其“云快递”模式开始走样。
比如，在北京有100余个加盟点，但由于货物量太少，这些加盟点没有能力把收到的快件送到星晨急便的中转中心。
如果星晨急便每天派班车去收件，也会由于空车率太高而导致亏损。
如此一来，星晨急便只好在各个分区设立总包商，总包商是一个片区中实力较强的加盟商，总包商把该区域内加盟商的快件收齐之后，再运送到中转中心。
但是，这已经有别于“云快递”的一级加盟模式，而快递运输的质量也打了折扣。
而这，并不是失败的真正根源。
事实证明，其最初设想的电子商务快递的定位，根本行不通。
此后，其无奈之下频繁地调整业务方向，或许才是拖垮星辰急便的真正根源。
在星辰急便成立之初，包括马云在内的诸多业内人士都十分看好电商快递市场。
在其成立8个月后的2010年3月，马云便给其投资3000万元，其后又追加投资了4000万元。
电商快递市场，看起来是一块诱人的蛋糕，可现实却很骨感。
首先，阿里巴巴方面不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。
如果可以的话，那么阿里巴巴完全可以自己做一家快递公司。
因此，如何拿到卖家的货单，成为摆在陈平面前的头号难题。
可是，其电商物流定位的战略性错误，不但超乎了陈平的预想，个中原因，连电商大佬马云都是事后才知道。
仓库建好后，没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。
在淘宝网的优惠诱惑下，其仓库，很快就被装满了。
但淘宝卖家的货进入仓库之后，却一票都不发。
本应是星晨急便收入之源的仓库，却存了一堆“死货”。
其实在此时，很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”的加盟商，除了赚取贩卖货品的差价，还赚取物流费。
成为加盟商的淘宝卖家，只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件，而这三项费用仅需5元。
如此一来，只要日均销量超过100单的淘宝卖家，就会直接加盟四通一达，成为他们的加盟商。
因为如果通过快递公司发100件货，快递费为1000元左右，而300元就已经足够淘宝卖家雇用一辆车、一个员工，直接送到申通等快递公司的中转站。
所以，卖家们就直接加盟了。
好处显而易见。
在商品保持低价竞争优势的基础上，淘宝卖家还能赚到部分物流费用，因为其对外报价还是正常10-12元的快递费。
陈平认为，在淘宝网上，有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。
其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家，也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。
而星晨急便由于扩张过快，业务员培训并没有完全跟上。
放弃C2C后，星辰急便国内的B2C电商谈起了合作。
但是国内B2C巨头们都在做自己的物流体系，留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。
远郊区业务利润低，做得越多亏得越多，到去年10月时，星辰急便平均月亏近200万元。
两次转型的失利，给了星辰急便很大的打击，随后对鑫飞鸿的收购，更是成为了压死星辰急便的最后一根稻草。
在陈平的身上，我们也看到了很多优秀的企业家具有的品质，执著、当机立断、富于胆识，当然，你可以说是时运不济，两次的创业失败，都受到了世界经济环境的影响。
你也可以说他考虑不周，不够谨慎以及激进的性格为此次的失败埋下了伏笔。
参考文献：
网易财经：
星晨急便之死 （题图来自南方周末）
典型案例二：
唯棉网
唯棉网上线于2010年11月，那正是风投资本对电子商务趋之若鹜的疯狂时期。
唯棉网就在那个时代诞生。
唯棉网的创始人林伟是北京金山的早期创业员工，曾担任金山软件渠道经理，2000年接触过电子商务，曾在中国最早的B2C网站之一“酷比得”担任产品行销总监。
受到“凡客模式”的影响，唯棉网定位于以袜子为单品突破点，未来向更丰富的百货类商品做拓展。
此外，颇有意思的是，唯棉网与凡客的创始团队都与“金山系”有着密切关系，这或许也加深了唯棉网与凡客之间的交流和学习。
同时，唯棉网还得到金山原高级副总裁、现蓝港在线CEO王峰的第一轮天使投资。
在王峰投资唯棉网并出任董事长后，2010年12月份，新东方联合创始人徐小平以千万元级别投资唯棉网，成为第二大股东。
但是，不同于凡客的“幸运”，唯棉网生不逢时。
凡客早在2007年就成立，那时，风险投资环境与4年后不可同日而语。
凡客过去四先后六次融资，共融得27亿元，而唯棉网只是停留在最初的千万元。
成也资金，败也资金。
在资金难以为继的情况下，唯棉网的商业运营开始遭遇挑战。
除裁员之外，未经证实的消息是，除了裁员之外，唯棉网已经亏欠广告代理商数百万元广告费。
有人评价“唯棉网涉足电商的时间有点晚，如果第二笔投资能较快补上，唯棉网的成败可能不会那么快就有定论。
”
失败分析：
唯棉网和凡客有一个共同的特点是以某种类型的服装起家，凡客选了衬衣，而唯棉选择了袜子。
易观分析师陈寿道：
“凡客进军电商之前，已有PPG做了大量市场投入，教育和培养用户开始在网上购买衬衫。
但是，却很少有人意识到在网上购买袜子。
”凡客已经有了PPG这个免费的模式推广前辈，但唯棉网却没有。
唯棉网一开始把重点放在袜子上在战略上就出现失误：
本末倒置。
就像评论说的那样，“就像有人愿意在购买手机时，在网上同时购买充电器等附件，很少有倒过来的消费习惯。
同理，在服装品类上，很少有人想到购买袜子时想到购买衬衫或者服装等产品。
”
同时，唯棉网的毛利率虽然不低，但是，由于客单价不高，导致毛利润的降低。
以京东和凡客为例：
假设前者客单价是1000元，毛利率是5%，那么，它的毛利润仍有50元左右，若刨除60元的运营费用，只是有一小部分亏损。
但是，后者客单价若是100元，毛利率即使有20%，它的毛利润只有20元，减掉运营费用，就不乐观了。
至于唯棉网，由于袜子、内衣等产品相对而言属于小件产品，大部分客单价只有几十元。
且电子商务要想出头，必须要烧钱做广告、做促销、做宣传，一旦网站的指标入不了投资人的法眼，那么融资的希望就很渺茫。
现状：
已死。
参考文献：
21世纪网：
唯棉网裁员“凡客学徒”的模仿困境
失败原因：
与资方博弈，团队内讧
典型案例一：
红孩子
2004年3月，红孩子公司在北京正式成立。
起初，红孩子注册资本为200万元人民币：
徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。
2007年，郭涛因另外的创业机会离开红孩子。
2008年，李阳被VC驱逐出红孩子。
2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。
而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。
此后红孩子三家投资方——北极光、NEA及凯旋创投累计约投入1.2亿美元。
红孩子的绝大部分股权已经为三大VC所掌控。
由于红孩子一直在亏损，资方不愿意继续投钱，“如果不卖掉，以现在的亏损规模和运营成本而言，投入就是一个无底洞。
VC们当然想把红孩子卖掉以套现，但问题是，红孩子不是谁买就能买的。
假如价格够低，苏宁易购可能接手，但三大VC在其中投入了超过1亿美元的资金，同时红孩子自身还有较大的运营成本，这绝对不是一笔小投入就可以完成的买卖。
”上述红孩子离职高管表示。
失败分析：
VC们的强势既是造成红孩子创始人离职缺失的重要原因，也是搞得红孩子如此不堪的原因之一。
有媒体曾描述过红孩子的管理惨状：
“在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。
原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KP；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。
”这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。
“VC们是焦虑的，对红孩子的创始管理团队是不信任的，因此，才会派驻如此多的高管进入红孩子。
但这也加速了红孩子的衰败，有人的地方便有斗争，各派系的高管在红孩子内部斗得也是不亦乐乎。
”红孩子内部人士称。
初次之外，京东商城和当当网进军母婴业务也加速了红孩子的衰败。
2010年，为了抢占女性购物市场，京东商城收购了以服装、鞋帽等时尚商品为主的B2C电商网站千寻网，不久后正式踏足母婴业务，2012年3月，京东母婴频道销售破亿，成为国内母婴B2C行业老大。
当当网2011年也由其总裁俞渝亲自领导母婴频道，2011年底，月销售额达3000万，2012年6月，月销售额也已经破亿。
而红孩子为了保住自己的市场份额投入巨资收购了女性购物平台缤购网，结果反响平平。
现状：
9月25日，苏宁集团副董事长孙为民宣布，苏宁以6600万美元收购红孩子。
参考文献：
TECH2IPO：
红孩子找新妈：
苏宁易购6600万美元收购红孩子
TECH2IPO：
八年之痒：
红孩子是如何自己走上绝路的？
搜狐IT：
将被苏宁易购收购？
红孩子衰落内幕大起底
典型案例二：
24券
和典型的团购网站一样，24券也在快速扩张中迷失了方向，当醒悟过来的时候已经刹不住脚，陷入到资金断裂的泥潭中。
它一度疯狂扩张员工达到4500人，办公地点曾设在潮地三里屯SOHO。
又如典型的团购网站一样，2011年11月，24券遭遇资金链断裂，业务告急。
对内，24券当月对员工工资超过4000元的部分均以团币方式发放，变相裁员减少成本。
在外，合同到期该结款的商家几乎同时上门讨债，多个地方站遭遇裁撤。
按照团购网站和合作商家结算周期，商家在发布团购服务过后，将获得合同规定的部分提成，在用户购买服务过后和团购有效期结束过后的两个时间点，商家会得到剩余部分分成。
由于团购业务的大规模收紧，24券营收大幅缩小，而需要结算给商家的帐并未减少。
直至今年4月，多名商家投诉24券，称24券与合作商家签订霸王条约，只支付商家一半合同款。
失败分析：
24券尽管也患上了“团购综合症”，但导致其最终失败的是与管理团队和资方的内讧。
9月20日，来自24券的两封内部邮件日前曝光，从邮件主题和内容来看，这两封邮件分别为公司CEO杜一楠和投资方代表KK（任24券代理COO）发送，收信人为数十名公司核心员工。
邮件显示，自上周末开始杜一楠提出正式解除投资方工作组成员的职位，而资方代表KK所代表的两家投资集团也宣布停止向24券注资。
按照双方披露的邮件，杜一楠认为KK代表的投资方误导称其已经放弃24券，并指责投资方计划借新投资方的进入“套空公司”，给创始人团队和员工的期权等补偿不合理。
而让KK代表的投资方气愤的是，杜一楠随意扣押200万元款项，拒绝与投资人沟通，“完全失去信任”。
导致这场矛盾的，是今年8月的一轮融资。
现状：
在与投资者邮件对峙之后不久，24券与投资者矛盾再次升级，公司管理团队已决定从10月20日起，网站将暂停经营，虽然有媒体报道说新成立的高朋团购有意接手24券的部分业务，但是到现在依旧没有下文。
参考文献：
新浪科技：
24券内部邮件曝光：
创始人投资方激烈对峙
网易科技：
24券大幅降低营销及人力成本寻求被并购
典型案例三：
尊酷网
奢侈品电商公司尊酷网于2011年4月25日上线，获得盛世巨龙创始人闫志峰的天使投资，8月，好望角宣布投资尊酷网3000万元，在4-8月上线不到4个月的时间内，数据显示20%用户在尊酷上有重复购买行为，平均客单价为3300元。
这也成为当时好望角对外宣布好看其发展的原因。
然而半年时间不到，尊酷网就发生了高层变动，原尊酷网董事长兼CEO侯煜疆已离开公司，目前公司暂由尊酷网原副总文颐任CEO并进行管理，同时对公司整体团队进行裁员减薪。
据了解，侯煜疆离开公司原因为投资方好望角投资质疑其在广告投放方面的效果，同时认为尊酷网未达到预期目标。
在侯煜疆被辞退后，公司的管理架构也发生了巨大的变化。
之前尊酷网核心团队包括CEO侯煜疆和副总裁文颐，文颐是天使投资人闫志峰介绍进入公司，侯煜疆离开后，文颐接任尊酷网CEO。
侯煜疆任职期间，尊酷网正处在创业阶段，曾经历过粗放增长的岁月。
在200平的房间里40多人办公，初期没有非常完善的管理团队。
而在10月30日后团队一步步扩充，最终增加为现在60多人的团队，其中核心的买手、运营和市场团队都是从最开始一直跟随侯煜疆创业的。
但在经历过这一次人事动荡之后，尊酷网公司大部分试用期员工已被辞退，运营部等中层以上干部则选择主动辞职，其他留在公司的员工普遍降薪20-50%。
其中市场部、衣橱顾问部门并入大客户销售组。
侯煜疆透露，与他一起创业的员工大部分受到此次裁员或降薪的“株连”，部分其他团队人员则得到了加薪。
失败分析：
巨额的资金进入电商领域，必然会在投资方与企业之间造成管理及公司运营方面的矛盾。
对于奢侈品电商与风投接触，2011年《经济观察报》因此有过描述：
“大失所望，发现他们根本不了解这个行业，几乎全都充满了不切实际的幻想
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