产业链上的价值链分析.docx
《产业链上的价值链分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产业链上的价值链分析.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
产业链上的价值链分析
产业链上的价值链分析
论文摘要
根据价值链理论,把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对独立,但又相互联系,彼此影响的价值活动,有利于企业识别其竞争优势之所在。
行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的有价值的活动。
行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。
对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析,主要目的在于建立战略伙伴关系,确定竞争的战略优势地位,寻求成本降低的机会。
其具体步骤是：
了解供应商的盈利能力,评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性,采取战略改进行动。
企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析,可以与之建立合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,扩大本企业产品的市场份额,同时求得相对成本的降低。
本论文以我国烟草工业公司行业价值链模式和中国汽车行业的价值链模式案例进行详尽的分析。
关键词：
价值链企业竞争优势企业价值核心区间范围纵深规模
地理范围产业范围企业战略管理烟草工业公司行业价值链汽车行业的价值链
第一章概述
1.1价值链概念
什么是价值链基于价值链的内容对我国的企业管理战略进行分析,那么我们首先就必须对价值链的内容有所了解。
对于我国的众多企业来说,价值链理论在之前的经济生活中并没有被广泛的采纳和应用,这是因为价值链理论作为一种繁荣经济形势下的产物,它首先必然产生于经济发展速度较快、发展形势较好的国家。
纵观世界范围内的经济格局分布,我们不难发现,价值链理论诞生并主要作用于的国家是资本主义发达国家。
美国和日本是对价值链理论运用的更加充分的国家。
那么何谓价值链？
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔•波特认为,企业的每一项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动,企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动,构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
1.2价值链体现
根据价值链理论,把企业进行的一系列的经营运作活动划分为界限明确、相对独立,但又相互联系,彼此影响的价值活动,有利于企业识别其竞争优势之所在。
正如我们前面指出的,企业为消费者提供产品和服务需要进行一系列的价值活动,但不是所有的价值活动都会优于竞争对手,都会给企业带来价值增值。
简单的来说,只有那些创造的价值大于成本,明显可以创造多于竞争对手价值的价值活动,才是企业的核心竞争能力之所在。
企业必须密切关注其资源状况,密切关注价值链上的关键环节,并为关键环节投入相应的资源和能力。
运用价值链分析来提炼企业的核心竞争力,还要注意核心竞争力具有层次性,也就是说如果价值链处于不同的竞争范围,需要不同层次的核心竞争能力与之相匹配。
伴随着企业价值链活动范围的扩展,低层次的核心竞争力将赶不上环境变化。
此时,必须为企业培育新的、适应新环境的核心竞争力。
企业价值活动的竞争范围,形成了价值链的构造和状况。
竞争范围主要有4个层次：
区间范围〔市场范围、纵深程度〔垂直整合的程度地理范围以及产业范围〔或企业所在产业的相关产业范围。
广泛的竞争范围可以使企业利用价值系统的有效整合,服务于不同的市场、地理和相关行业,达到规模效益、范围效益和网络效益；狭窄的竞争范围允许企业选择较小的利基,完善内部价值链,创造低成本或差异化的竞争优势。
1.2.1区间范围〔市场范围企业对市场的定位可以有两种不同的选择：
定位于某一特定市场,进行集中销售；定位于广泛的市场,这个市场又包含几个需求不同的子市场。
第一种选择,服务于某一特定市场的价值链与服务于其它市场所需的价值链存在着差别,利用这些差别,专一于这一市场,有利于狭窄的经营范围,企业通过集中优势开拓利基获得竞争优势；服务于不同市场的价值链,它们之间有许多的共同之处,利用它们的这些联系,有利于企业广泛的经营范围。
1.2.2纵深规模〔垂直整合的程度企业发展到一定阶段是否进行一体化运作在理论界颇具争议。
从价值链的角度来分析,企业也存在着多种选择,但通过对价值链中垂直联系环节的分析,了解一体化过程是否有利于降低成本和提高差异化,可以有效地帮助决策者进行决策。
一般来说,对价值链的垂直联系的环节的利用不需要进行纵向一体化,但一体化有时更容易在这些环节形成竞争优势。
1.2.3地理范围企业规模的扩大,竞争的加剧,企业的价值活动也将分散于不同的地理区域。
企业可以分享和协调不同地理区域的价值活动取得竞争优势。
当然,这里也存在着成本———效益的分析。
1.2.4产业范围〔或企业所在产业的相关范围
企业存在于一个价值系统之中,企业的价值链与相关产业的价值链存在着相互关系。
充分利用这些相互关系,企业可以获得规模经济,也可以提高差异化水平。
但协调这些联系也是具有成本的,企业必须使获得的收益大于付出的成本,协调这些联系才有意义。
竞争范围直接体现了价值活动的范围,从而形成了价值链的构造和经济状况。
明确竞争范围,对企业的价值链进行有效的分析,找出价值链中具有比较优势的核心环节,提炼和强化这些环节,是企业提升核心竞争力的关键,也是企业获得竞争优势的关键之所在。
一般说来,一个完整的价值链应包括以下几大环节：
原材料供应,零配件的生产、制造和装配,批发分销,最后是零售产品或服务到最终用户。
价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部,而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。
所谓价值链管理,就是探讨如何将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照价值链的特征实施企业的业务流程,使得各个环节既相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销形成一条密切联系的"链"——价值链。
价值链理论的核心是：
在一个企业众多的"价值活动"中,并不是每一个环节都创造价值。
2价值链管理与企业战略管理的关系浅析在过去我国的经济发展中,价值链管理与企业战略管理都是两个尚未成熟的概念。
特别是价值链管理,这种管理思路和管理方向伴随着物流业的蓬勃兴起和商品经济的迅速发展而发展。
我国的市场经济起步较晚,进入快速发展的时期也相对延后,经济实力的准备不充分也导致了供应链理论在我国并没有很好的发展起来。
在当前全球化趋势进一步明显的情形下,外国资本和外国市场的干扰,使国内越来越多的企业意识到价值链管理的重要功能,开始将价值链管理纳入到企业战略规划管理的内容之中。
第二章究竟价值链与企业战略管理的关系
2.1价值链与企业战略管理的联系
究竟价值链与企业战略管理有何种联系,又为何我们要在价值链的视角下对我国的企业战略管理进行研究,是我们下面将要解决的问题。
首先,价值链本身的特性决定了参与企业战略管理的必要。
与其他评判方式相比,价值链的显著特性就是由不同价值因素组成的一个"链接体"。
这其中的各个要素组成了价值链各个组织结构,它们之间相互联系,任何一个要素在价值链体系的构成中都不是孤立存在的。
波特的价值链理论认为,价值链不是孤立存在的,它处在一个更大的价值范围系统中,供应商价值链—企业价值链—渠道价值链—买方价值链。
供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链,产品通过渠道价值链到达买方手中,企业产品最终成为买方价值链的一部分。
其次,企业的战略发展规划需要依赖价值链管理的相关讯息。
企业的战略规划发展,对企业的生存和发展来说是一项至关重要的工作内容,它决定了企业发展的未来方向和未来趋势,决定了今后的一段时间内企业的发展是否具备竞争力。
企业制定战略规划的依据很多,对于盈利性的企业来说,各种战略规划的制定无疑于都是从这一根本点出发。
将价值链分析的理念引进到企业的战略规划的制定中,能够使企业在保证宏观形势正确、方向清晰的情况下,对一些微观事物的管理水平进一步提升。
2.2价值链管理理论的背景
全球化趋势的出现使新经济理论在全球范围内普遍运用。
经济全球化已经成为当前世界发展的一个主要潮流,经济全球化不仅带来了市场经济在全球范围内的开放,而且还带了一些经济理论在全球的盛行。
价值链管理理论,最早源自于上个世纪80年代的发达资本主义国家,随着经济形势的进一步发展这一理论在经济较为发达的地区更加成熟和完善。
但是对于以我国为代表的发展中国家来说,由于经济综合实力和整体水平的滞后,导致经济理论在我国的滞后已经成为一种常态。
2.3价值链现实意义
价值链分析在企业管理中的战略应用通过对价值链理论与我国的企业管理战略进行分析,我们不难发现在价值链的视野下对我国的企业管理战略进行分析具有很强的现实意义,在激烈的市场竞争的环境下,通过对价值链理论的运用,我们来探讨其在企业管理中的战略应用。
第一,将企业的价值链进行精准地分解。
价值链是各个价值因素组成的连接整体,它的特性就是将原本独立的因素置于一个宏观的过程体系中进行分析和研究。
但是这并不意味着单个的价值因素失去存在的价值和对其进行分析的意义。
在企业的战略规划地制定中,应该将价值链体系中的各个独立因素进行分析,通过对不同要素的单独分析,我们能发现不同的要素在企业的发展盈利过程中所扮演的不同角色。
虽然价值链体系内部的各个因素大致相同,但是由于企业的种类和企业的定位不一样,这就导致了相同的因素在不同的企业里所发挥的功能也是不一样的。
这种拆开分析的方式,能够让企业发现自身的优势之所在,核心竞争优势是全球化激烈竞争中每个企业都努力打造的竞争品牌。
在明确自身优势的情况下,企业的战略管理规划才能更科学、更有效。
第二,重视企业价值链的创新。
企业的价值链并不是一个固定的体系,各种资源要素的整合具有很大的灵活性。
对于企业的战略发展来说,企业对未来的发展方向和发展思路必须与价值链的各个要素链接起来。
如果企业的发展方向和发展思路有所改变,那么在价值链的设计上也应该充分的体现出来。
我们提倡在企业战略目标的指引下对价值链进行创新,根据不同的目标来合理的调配不同要素在企业发展中的占比,适时的引入新的价值链环节、适当的放弃一些价值意义较小的环节。
因为当前的市场经济的开放就是资源在全球市场内的不断整合,资源在市场的竞争中也呈现出优胜劣汰的趋势,企业的各种资源也应当在这种趋势下灵活的做出调整。
利用最优势的资源,降低企业的整体成本。
第三,重视价值链与企业各项资源的协同。
一个企业的内部管理,涉及到众多因素之间的协调与融合。
我们提倡的价值链与企业内部各项资源的协同,是指在发挥价值链的作用的同时,还应当注意将价值链与企业内部的其他资源协同起来,例如将企业文化和企业的品牌战略结合起来,因为无论是价值链作用的发挥,还是企业文化的不断进步、企业品牌战略的不断提升都是为企业的核心竞争力所服务的。
企业价值链除了涉及到企业的一些内部资源以外,同样涉及到企业外部的一些资源。
价值链所包含的供应链不仅牵涉到供应商、经销商和终端客户的实际利益,在供应链协同的内容中,应该充分的考虑这些不同部分的价值利益的分配,一个和谐的价值体系不是某一个环节的盈利,而是整体链接中的价值利益的均衡,这样才能保证整个价值链运转和流通的正常。
也只有这样,企业的战略规划的管理和制定,才能可持续的发展和进步。
所以,在企业战略管理的规划中,我们必须既从细节出发,也从全局把握,将这项工作的功效真正的发挥到最佳。
第三章中国汽车行业的价值链分析案例
3.1新中国汽车行业发展史
新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业,1953年第一汽车制造厂破土动工,这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂。
1956年6月,北京第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车。
由于技术的不成熟,第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘。
1959年第一批红旗72型轿车参加了国庆游行和阅兵,并成为中央部委领导的公务用车。
1964年,一汽正式成立轿车厂。
1965年9月19日,一辆崭新的红旗770型三排座样车开进北京,该车长5．7米,内饰精美考究,乘坐十分舒适,造型也为全世界所称道,一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。
1984年至1987年,我国进口轿车64万辆,耗资266亿元。
为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平,我国汽车工业开始走上与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道路。
1998年,我国轿车产量达到43万辆,大约占汽车总产量的40％,汽车产业结构已经发生根本性的转变。
1998年以来,以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶,XX本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a6。
这是我国轿车生产技术实力大大增强的必然结果的,这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界发展步伐。
在XX国60华诞之际,中国轿车终于崛起,迎来了可喜的收获季节,站在了世界腾飞的起跑线上。
3.2中国汽车行业总体价值链分析
汽车价值链理论将汽车产品完善的价值概念分为3个层次：
一是汽车的核心产品,它是实体产品所承载的内核,回答顾客真正购买的是什么；二是汽车的有形产品,指的是具有质量水平特点、式样、品牌、商标及包装的物品；三是汽车的附加产品,它是由企业出售有形产品及提供附加服务组成。
在这个概念之中,汽车产品已经不仅仅是一般意义上的汽车实体本身,它的3个层次涉及到第二、三产业的众多经济实体。
这3个层次将汽车产品的生产者、销售者以及消费者组织起来,形成一个完整的价值链,同时又因为核心产品、有形产品和附加产品在价值链当中所处的不同层次,它们所受的关注程度又有所不同。
传统上比较关注于核心产品的研发与有形产品的制造,可是从目前的实际情况来看,汽车获利的方式已从有形产品转向附加产品<即汽车服务领域>,其比例大约为3：
7。
我国汽车产业在第三环节即汽车附加产品提供上是比较薄弱的。
以汽车营销和售后服务为例,我国汽车多采用多级销售模式,进行逐级管理,这种方式使得销售链长,经销网点多而散,很容易造成信息不通畅,无法迅速反映用户需求；总公司对处于末端直接为客户提供服务的经销商难以控制,造成服务水平不高或参差不齐；信息传达时间过长,不适应市场竞争的要求。
在售后服务方面,一方面是汽修业重复建设,非专业维修厂商数量多,以低价位来吸引客户造成恶性竞争,同时汽修业从业人员总体水平不高,大部分未经过专门的技术培训和教育,造成维修水平难以适应汽车工业迅速发展的需要,造成整体服务水平低下；另一方面专业汽车生产厂商服务理念缺乏,对汽车的售后服务重视不够,或者是由于汽车售后服务体系建成投入成本较大,投巨资来建设完善的售后服务体系无疑会增加厂商的服务成本,增加企业的经营风险,使企业视之如"鸡肋",虽弃之可惜,但实在食之无味。
总体来说,第三环节急需大力开发和精细附加产品,在其广度和深度上作"大文章"。
在我国汽车制造业囿于技术引进与二次创新的两难处境中,第三层次汽车产品对我国汽车产业日益彰显的重要性,要求我们在研究中国汽车产业发展之路时,将更多的注意力投向处于汽车价值链第三节的汽车服务领域。
在学习借鉴吸收发达国家先进经验和发展模式的基础上,根据国情建立适合我国的汽车服务业,必将通过价值链的传导作用对我国汽车新产品的研发和有形产品的制造产生积极的影响。
价值链理论强调的是发展的整体性,在思考中国汽车服务业的发展道路时,既要考虑到第三环节本身的发展,更要考虑到一、二、三环节之间的协调合作,使价值链顺利地发挥价值传导与增值作用,具体来讲,就是要"外引内联"。
而所谓的"外引内联"就是要通过不断的学习和和外界的合作来积极地拓展已有的价值链,同时,加强价值莲内部各个环节之间的联系。
对于中国汽车来讲就是要不断的向外国先进行业学习他们的生产技术、营销战略等等,同时,不断完善自身的价值链的薄弱环节,加强他们的相互之间的联系,增强它的整体性。
通过奇瑞汽车公司来看中国汽车行业的价值链
作为当今中国汽车的知名企业,奇瑞汽车公司本身的价值链是可以充分代表中国汽车行业的价值链的。
所谓企业价值链,是指企业创造价值时互不相同,但又互相关联的经济活动的集合。
其中每一项经营管理活动都是"价值链"上的一个环节。
下面我们就以价值链的各个组成部分、他们的相互关系以及价值链在企业的不同发展时期的变化来简略地分析一下奇瑞汽车公司的价值链。
奇瑞汽车价值链的变化
作为一个诞生于九十年代末、起步相对较晚的大型汽车生产制造公司,奇瑞在奋力赶超中国国内已存在的知名汽车企业的同时,它的企业价值链也相应的发生深刻的变化,以适应时代的、发展的要求。
奇瑞汽车的价值链的变化主要可以体现在一下几个时期：
1.自主研发,造自己的车
早期的奇瑞人希望能够与国内已存在的知名汽车企业合作,但是人家根本瞧不起；后来通过1995年1月考察欧洲汽车工业期间,得知英国福特的一条发动机生产线要出售,奇瑞人抓住了这个机会,于96年引进了该生产线。
英国福特公司派来的专家根本没有尽到生产线专家的责任,于是,奇瑞人让他们走人,走上了自主研发的道路。
正是这种造中国车的精神深深地感动了一汽的尹同耀,而他凭借着丰富的汽车制造经验,推动了奇瑞自主研发的进程。
在这一阶段,可以看出,奇瑞把主要的经历都同放在了企业的生产加工,想要生产出奇瑞人自己的车,它没有过多的去考虑如何取抢占市场,拿出了一种拼命的精神。
在这里不得不说当地政府的庇护是早期奇瑞能够生存下去的重要原因。
1999年12月,XX汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。
2000年,XX省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。
为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去,在XX省和XX市两级政府的帮助下,指定奇瑞汽车为XX的出租车用车,并为其上牌照。
在当地政府的关怀下,怀揣着生产中国人自己的汽车的梦想,奇瑞发起向中国市场的进攻！
2、以先进的生产加工技术为基础的低价营销成为了奇瑞的最初的价值链战略环节
奇瑞的第一款品牌车——奇瑞"风云"确实可以说是"震撼上市"。
这是一款造型大方的三厢轿车,配有1.6升的发动机,与桑塔纳、捷达和富康"老三样"属同一档次,但价格却低1/3,在市场一亮相就反响热烈。
2001年全年,奇瑞轿车销售2.8万辆车,销售额达20多亿元。
2002年,奇瑞轿车销售5万辆,销售额40多亿元。
奇瑞之所以能够以如此低廉的价格迅速的打开市场,是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。
优越的生产技术和低廉价格为奇瑞赠与了奇瑞人第一桶金,为奇瑞汽车公司大批量生自己的汽车提供了条件。
抓住价值链的优势环节,创造出更多的中国人自己的汽车品牌
奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型,即QQ、东方之子和旗云。
事实上,当风云刚刚投入批量生产时,奇瑞就开始策划新的车型。
一个新企业,从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型,这让所有的业内人士不得不为之喝彩！
同时,这也进一步巩固了奇瑞的市场地位,为它在市场中树立了良好的自主研发的形象,让所有的同行对之刮目相看,得到了消费者更多的亲睐！
重视人才吸纳,将人力资源管理的作用发挥的淋漓尽致
从某种程度上来讲,从最一开始的尹同耀,到后来的吸纳二汽的精锐部队,奇瑞汽车公司都在关键的时刻抓住了机会,将想要造中国人自己的汽车的人收至麾下,奇瑞人不仅拥有了市场而且拥有了能够不断地推出新产品来拓展市场的能力。
这些在其他大型汽车制造公司不能尽情施展才华的人们在奇瑞真正体味到了如鱼得水的含义！
为此,我们也不得不看出中国汽车行业在大的背景下对于人才的态度,为什么他们要舍弃在其他国有大型企业的高官厚禄而来到一个名不见经传的刚刚起步的小厂呢？
最根本的原因是"国有企业对技术人员的漠视"。
理由是：
<1>急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术,不认为自己的技术人员有价值,所以技术人员的积极性没有发挥出来。
<2>国企不尊重技术人员的意见。
汽车是技术非常复杂的产品,在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志,领导在决策上经常不考虑技术可行性。
<3>国企普遍存在腐败现象。
图纸需要一轮一轮地改进才能进步,但供应商总是找领导批条子,让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做,只能越做越差。
<4>国企中总有一群不干活的闲人,只会说风凉话,让干活的人有挫折感。
这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。
因此,萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛。
而在奇瑞他们得以尽情的施展自身的才华。
奇瑞企业组织建设的核心——培养顽强拼搏的精神
虽然是国有企业,但奇瑞的体制却完全是新型的。
上至总经理,下至每一个普通工人,奇瑞全体员工都实行合同制,那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。
公司没有后勤系统,干部员工自己解决住房。
企业决策系统高度集中,令行禁止。
在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业,特别是高层管理人员,根本就没有节假日。
尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。
用奇瑞人自己表扬自己的话说,"奇瑞有一群不要命的领导,有一批敬业的专家,还有一支肯学习的员工队伍"。
而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释,正是由于可以去"造自己的车",因此令这个企业充满了奋斗精神。
价值链中客户服务地位的迅速提升——+快乐·体验的提出
目前行业内多认为,奇瑞目前的发展思路是"以生产倒逼销售"。
即通过产能增加施加压力于销售,从而带动销售的上升。
根据规划,奇瑞汽车将到2010年销售100万辆,而目前一个200万辆的生产计划正在规划之中。
这一发展思路面临的一个现实问题就是如此庞大的产能如何消化的问题。
截止到今年年底奇瑞汽车的产能将达到100万辆,按照80%的利用率,2007年奇瑞的实际生产能力将达到80万辆。
有业内人士指出早期的奇瑞的销售是受迫于生产的,而一个企业要想发展壮大必须紧密结合消费者的需求不断地改进自己的产品,真正做到"顾客需要什么,我们就卖什么!
"快乐·体验的行动由此产生!
2008年,许多不确定的因素严重影响了国内的汽车市场,在一片低迷之声中,中系汽车领军者奇瑞汽车却逆市飞扬,以35.6万辆稳居乘用车销量排行榜第五名,取得自主品牌销量、六年出口销量、微轿市场销量三项第一的斐然业绩。
同时,2009年1月奇瑞公司单月销量突破3.5万辆大关,创历史新高,首迎牛年开门红。
在低迷的车市中,奇瑞汽车能够取得这样的一个优异成绩,一个主要的推动力量,就是奇瑞历时三年持续打造的"快•乐体验"服务品牌。
尤其在2008年奇瑞实施了"技能升级、管理升级、硬件升级"三大升级的服务提升战略后,得到全面升级的奇瑞服务成为奇瑞抢占市场份额的一支利器。
奇瑞公司再塑价值链的核心——自主研发
四个阶段
奇瑞人将自己的达到完全自主研发的过程分为四个阶段。
第一阶段：
现有4个车型<风云、QQ、东方之子和旗云>的开发。
第二阶段：
国际合作。
为了学习产品开发技术,奇瑞目前也在走国际合作开发的道路,而且力度很大。
奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型,并明确提出要联合开发。
为此,奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。
第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品,然后向设计较高端产品爬升；
第四阶段完全达到自主开发。
整个过渡期需要3-5年。
〔2发展出自己的开发团队
为奇瑞一口气设计出三款新型轿车的并不是真正属于奇瑞自身,而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司<奇瑞占2/3的股份,其余的由来自二汽的人员持有>。
原因不在于奇瑞,而是来自二汽的人担心遇上第二个"二汽",所以选择保持相对的独立性。
因此,奇瑞面临的一个挑战就是发展出自己的开发团队。
事实上,奇瑞已经开始组建汽车研究院,第一期投资是2.5亿元,最终计划投资10-15亿元。
研究院已经拥有500人的队伍,希望在近期发展到1000人。
按照公司的计划,研究院到2006年达到3000人,最终规模要达到5000人。
虽然研究院设在XX,但计划将来在北京、上海设分院,最终将其分支机构设到国外。
现任院长是从美国归国的徐敏博士<曾在通用和福特公司任高级工程师,发动机专家>。
目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人
升级会员 