推荐领导者的十个使命.docx
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推荐领导者的十个使命
[推荐]领导者的十个使命
学习做领导要从模范领导者的五种行为开始——以身作则、描绘共同愿景、挑战现状、让其他人行动起来、激动人心。
在此基础上包含着我们称之为领导的十个使命。
这十个使命指导我们讨论领导者如何做出杰出的成就。
第一个使命明确自己的理念，找到自己的声音
一、照照镜子。
明确个人的价值先要有强烈的自我意识。
有许多方法能做到这一点，例如培训、到评估中心去评估、通过个人咨询等。
无论采取何种方式都能更清楚你是谁，别人如何看待你这个问题。
了解自己可以通过内心的反思，但别人的意见和看法也可以帮助你了解自己。
二、自己给自己写一些赞扬的话。
设想一下理想的你是什么样——你想要别人怎么看你。
你最想听到别人称赞你什么？
你感到最自豪的是什么？
你所明确、所信仰、所要求的个人标准越高，你实现的成就可能越大。
三、写下你自己的信条。
设想你有6个月的休假，在此期间不许你与办公室或工厂的任何人联系。
在你离开之前，用一页纸写下你的留言。
在我离开的时候请朝着我们共同的目标走到最后，要分享生意、想法和信念，把必须做的事放在前面。
记住，我们是一起的，一起赢，一起输，同事成功了祝贺他，失败了鼓励他。
无论是对别人还是对自己都要诚实、全身心地投入、坚信不疑。
还有，要向前看，我们一定会迈向一段辉煌的路程。
四、审查你的能力。
你的能力如何呢？
你能很好地执行你说的原则吗？
你要成功需要什么样的知识和技能呢？
你需要有什么样的经历才具备这种能力？
谁是你这个领域世界上最好的？
与他相比你怎么样？
要成为最好的你要做些什么？
你的下属对这些问题的看法和你的一致吗？
只有回答所有的问题才能审查你的能力。
第二个使命使行动与共同的观念保持一致，为他人树立榜样
一、使大家对关键理念的认识一致。
研究表明，在成功的、组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内容：
高业绩标准；一种关心人的态度；一种独特的、自豪的意识。
高业绩理念强调要实现卓越的目标，关心人的理念说明应该如何待人，独特意识的理念告诉大家这个组织与所有其他组织有何不同。
二、热心而自信地谈论共同的理念。
要让大家了解到，你和他们站在同一条船上，使大家拥有这样一种感觉：
“我们的所作所为很重要”以及“经过我们的努力产生了一个不同的世界”，这样才能有团结，吸引追随者的领导热心及热情。
三、通过标识和一些小物件进行教育，强化认识。
在工作和生活中有大量的标识和小物件。
墙上的标语图画、桌上的摆设、领子上的纽扣别针，这些小物件不仅有装饰的作用，它们每一个都可以提醒人们某些关键的组织理念。
当组织发生重大变化的时候，经常要采用新的标识同时废弃旧的。
四、通过讲故事进行领导。
听到或读到类似自己的一个人的故事（一个让人有认同感的人），是一种最有效地刺激听众学习自己如何采取行动的方法。
另外，人们从不会厌倦地听人讲述有关他们自己或他们所认识人的故事，这些故事不断被重复，故事的寓意越传越远，越传越广。
五、问问题。
问问题能使别人逃出自己思维的陷阱，开阔眼界，为自己的观点负责。
问问题也能迫使你注意听取下属的意见。
这一行动说明你尊重他们的想法。
如果人们知道他们能带着主意找你，你在决策前咨询过他们且看重他们的意见，他们会感到自己比较重要。
六、自查。
检查一下你日常的工作，你是否花了大量的时间用于某些与共同理念一致的事情上面？
让理念指引你，而不是依*老习惯，或总是保持现状。
要检查你日常的日程安排。
查一查你如何处理关键事件。
查查你的留言簿、电子邮件和留言……通过这些行动，你会发现你真的在树立榜样。
第三个使命展望未来，想象令人激动的各种可能
一、读一本卓有远见的领导者的传记。
列出你所尊重的领导者名单，从中挑选出一个你想更多了解的人，到书店或图书馆找到此人的自传或传记，看他们如何创造新故事，你能从中学到点什么吗？
二、想想你的过去。
你的过去能提供一些关键信息，指明你要选择的方向和想要实现的未来。
通过回顾组织的历史，组织的成员开始看清组织的长处和短处，看清贯穿始终的模式和主题。
在此基础上他们可以更好地构建未来。
三、决定你想做的事。
拿出一张纸，在纸的开头写上“我要完成的事”，列出你想在工作中完成的所有的事。
对每件事都要问问自己“为什么我想做这个”，不断问自己直到你找到答案。
通过这个练习，你很可能发现那些你要追求到底的理念。
四、写下你的愿景规划。
收集你能收集到的所有信息，为你自己和你的组织写下你的理想和你对未来的独特想象。
你的梦想稿目标是5—7分钟。
我们鼓励人们通过对话—而不是讲话—把自己的愿景规划不断与他们进行沟通。
你要让别人有机会和你对话。
五、成为一个未来学家。
建立一个未来研究委员会，研究那些影响你们组织的领域的潜在变化和发展。
要有一群人长期追踪50—60种能代表你们所在领域新思想的出版物。
让他们摘录有关的文章。
把这些摘要写成报告供计划和决策之用。
或者简单地让单位所有的人经常从报纸、杂志和网站剪辑有关文章，从中产生的任何想法要在单位内传阅。
讨论各种趋势对你们的产品、服务、技术和制度的影响，利用这些讨论，帮助你们和你的组织从长远看问题。
六、用想象进行练习。
一旦你已经明确了自己的愿景，能最有效地让你意识到它的方法就是在头脑中练习，不断地想象如果你和你的组织实现了愿景目标会是个什么样子。
另一个练习是肯定已经做过的某件事情，这样能把你对未来的想象具体化，它有时候也被称为积极的自我对话。
你可以写出来，默默的在心里说出来，或者大声说出来。
无论采取何种方作都苡行а?
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第四个使命诉诸于共同愿景，感召其他人为共同的愿景奋斗 一、了解你的追随者。
列出一张单子，把所有你想感召加入你的未来愿景中的个人或群体列上去。
接着，通过其中的核心追随者来组成所谓的“核心成员”。
经常与你的人员进行沟通，了解他们对你的产品、服务、项目、政策、领导实践等方面的看法。
另外，你能通过在核心成员或是公开讨论会上人们的思想交锋中获益。
二、找到共同的立场。
要吸引具有不同背景和兴趣的人，就必须找出他们有什么一致的愿望、目标、需要和梦想。
你感召别人的能力取决于你是否能有效地发现联系人的纽带。
三、起草一个集体的愿景规划。
发掘人们的想法，聆听他们所担心的事情。
收集完想法后，把这些思想综合到你的愿景规划草稿中。
审核这个草稿，听取一些批评意见。
逐渐地，随着人们的加入，你形成了一个一致的意见，人们开始把这份草稿看做自己的愿景宣言。
四、给愿景注入生命。
因为愿景在未来才能实现，所以领导者必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、闻起来、感受起来是什么样子。
总之，要把诸如质量、服务和回报等现在不存在的东西具体化。
愿景是一种无形的东西，你一定要使它有形，使别人能明白你的设想。
第五个使命通过追求变化、成长和发展的新道路来猎寻机会
一、将每次工作视为一次历险，将你的追随者和同伴也看作开拓者，这会使你们看到新的可能性的机会。
二、为自己寻找富有意义的挑战。
将自己置身于一项棘手的工作正是检验你能力极限的最好方法。
三、为他人创造富有意义的挑战。
首先得确保自己清楚团队成员每一个人的动机和他们感到富有挑战性的东西是什么。
四、给每一个人的工作添加乐趣。
我们不是说我们的团队要一分钟笑一次，而是全部的过程要充满乐趣。
适度的幽默可以形成合作者之间的凝聚力和聚合力。
五、更新你的团队。
新人—特别是那些还没有被你们做事方法所同化的人—能给你带来一个看问题的全新视角。
但如果你领导的是一个长期不变的团队，那么你就要尽你所能地搜集尽可能多的关于你的领域最新发展的信息，然后交给他们。
让每一个人都经受一次创造力的培训。
六、为猎寻机会创造信息开放的大道。
提供工具和框架并允许所有的人都参与进来。
第六个使命进行试验和冒险，不断取得小小的成功
一、进行小实验，树立模范。
如果你对一个新思想的效果不是很确定，先实验一下。
二、让其他人安全地试验。
有些老板的行为可能会造成一种恐惧感或忧郁感，比如，通过在私下做出决策，或者对别人的话既不肯定又不否定，甚至不答复——这也会制造紧张。
人们通常不会与别人分享意见，除非他们认为这样做很安全。
三、打破思维禁锢。
要鼓励人质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。
四、让人们进行选择。
如果团队达成了共识，都知道在你的组织什么是正确的做事方法，则你有机会实行“有指导下的自治”。
五、要说“对”，使潜在的争吵变成一场建设性的对话。
另外，不要说“但是”，要说“对，而且”。
当人们听到但是的时候，他们可能会想你并不同意他们并且要试图证明他们是错的，人们对此最普遍的反应就是停止倾听。
六、承认你的错误。
如果一个人犯了过多的错误，那么在总体的胜任程度上会降低信任。
然而，尽早地认识到并承认错误会促进学习，这种学习会避免将来相似的错误再次发生。
七、对每一个项目进行事前和事后检验。
围绕以下四个问题规划检验日程，以便我们可以在每个人的累计经验基础上发展出最有效的实践方法：
哪些事我们做得很出色？
哪些事我们做的不好？
我们已经从这个项目中学到了什么？
在下一步中我们如何能比现在做得更好？
第七个使命通过强调共同目标和建立信任促进合作
一、首先要信任别人。
建立信任关系是一个复杂的过程，当一方愿意冒险首先敞开自己的心扉时，这一过程才会开始。
信任有较强的传染性，同样，不信任也能够迅速蔓延。
二、提出问题，注意倾听，采纳建议。
人们需要感觉到他们的声音受到了重视。
在回答你提出的问题时，如果你真正听到了他们给予你的建议，就有可能做出不平凡的事情。
三、创建团结协作的集体，建立小组的目的是要建立合作关系，不只是为了制作臆见产品。
四、关注收获而不是损失。
当关注将要取得的利益而不是可能的损失时，人们会更加愿意做出妥协。
领导者应该提出能够让双方都获得收益的建议。
五、列出替代性方案清单。
有些人也许会追求物质利益，其他人则看中更多的时间自由。
领导者必须归纳各种替代性方案，依据所涉及的不同人员的需求，量身定制奖励方式。
第八个使命通过分享权力与自主权来增强他人的实力
一、提供看得见的支持。
保证无论是个人还是集团的努力都会引人注目并得到认可。
比如，鼓励人们积极参与专业组织和社区组织，加强与外部的接触，帮助人们建立重要的人际关系网等等。
二、分配好关键性的工作。
今年的重大问题到了明年也许会变得无足轻重。
要想走在时代发展的前面，你需要弄懂以下问题：
如何使人们能更多地控制他们工作所需要的资源？
如何能保证人们获得所需要的信息？
如何确保自己能够提供别人尽力做好事情所需要的支持？
把你的答案变成行动，这样才能让他人更强大和更有效率。
三、丰富人们工作的内容。
提供大量的培训和技术支持以便人们能够成功完成所分配的任务；为他们创造条件以便能够加入本组织的人际关系网络；吸引他们参与对他们自身工作业绩有直接影响的决策过程。
四、在员工会议上避免空谈。
如果你主宰了沟通的全过程，其实在暗示，你并不珍视其他人员的贡献。
员工会议应该是人们展望宏伟发展前景、学习知识以及如何彼此相互帮助的大好时机。
那也是增强能力的重要机会。
五、扩大人们影响的范围。
如果产品质是头等重要的大事，就要想办法扩大人们对于质量控制问题的影响与自主权。
如果技术革新是首先要考虑的事情，就要增强人们对于新产品、新工艺或者新类型服务的开发问题的影响程度。
六、教育、教育、再教育。
七、营造一种学习的氛围。
在一种以信任和公开性为特征的学习环境里，人们会拥有强烈的愿望来交流、探讨一些问题，这样就有了更多共同的经历和理由来开展合作。
他们很少会去想要对于自己或者对于现状采取防守策略，而是随时做好准备迎接领导者所面临的挑战。
第九个使命通过表彰个人的卓越表现来认可他们的贡献
一、在奖励上力求创新。
一个商店的老板对雇员说，完成销售目标的人可以在工作场合有一把新的椅子。
在同僚们的喝彩声中，老板推着坐在椅子上的雇员在工作场所转上一圈。
奖励方式的创新是没有限制的，除非是你的想象力枯竭了。
二、公开承认别人的贡献，那将使得受奖者的行为被同僚们注意，让别人看到受奖者的贡献也可以强化他的地位。
三、培训积极的期望。
让别人自我领导自我设定的目标，而不是由你告诉他们，这会将“你可以掌握自己的命运“的信念传递给他们。
另外一项技巧是指出问题但不提供解决办法，它允许人们对自己的方式寻找答案并增强自己在决策方面的信心。
四、发现那些做正确事情的人，然后奖励他们。
这提供了一种行为规范，人们能将其牢记在心而且在未来遇到类似的情况时能够依赖它。
五、不要吝惜感谢的话语，下属们只有在感觉被自己的领导赏识的时候才会付出最大的努力。
第十个使命通过创造一种共同的精神来庆祝价值实现和胜利
一、把庆祝活动列入日程。
庆祝活动一是对某项原则或者某种成就表达敬意，另外就是培养一种共同体的精神。
应将其正式化、公开化并告诉大家他们如何才能有效参与。
你应该至少每年组织一次全员参加的庆祝活动。
二、开辟一处公开好人好事的园地，这有助于创造一种团结协作的观念和相互之间的同志情谊。
三、向模范行为颁发具有纪念意义的奖赏。
这些奖项可以为即将被人们所认可的行为规范提供人物原型，并吸引大家关注你所珍视的理念和价值。
四、深入基层，表示关爱。
通过与每个人打交道，让你了解自己以前所不知道的事情。
通过自我敞开心扉，让其他人了解是什么事情令你的生活充满欢乐。
五、以你自己的方式当好拉拉队长。
发挥你的想象力，并且要热情。
如果你对拿什么东西来表示庆祝没有现成的想法，不妨试试来一次星期一的答谢聚会或者一周一次众人相聚吹一吹自己有什么好事。
六、富有乐趣。
研究发现，快乐和效率之间存在重大的关联关系。
一些组织有一种能让员工们拥有真正快乐的工作场所，像数字工程公司、迪斯尼公司、西南航空公司等。
找出究竟是什么让他们具有如此之高的创新热情，看看能否将这些主意中的一部分运用到你的激励人心的计划当中去。
七、立即着手筹划庆祝活动，为大家做表率。
只要人们相聚在一起，就能够创建一种团结协作的精神。
模范的领导者善于抓住每一次机会来庆祝价值的实现和取得的胜利。
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