浅析投资银行的组织结构.docx
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浅析投资银行的组织结构
第4章投资银行的组织结构
差不多要求：
投资银行的经营理念和战略取向。
要求掌握投资银行组织形态的选择要点和内部组织部门的差不多构架，了解投资银行的决策机构、职能部门和功能部门的差不多运作。
第1节投资银行的组织形态
大伙儿都了解我国的证券公司差不多上以有限公司或者股份有限公司的形式出现，但在国际上是否是如此的呢？
现在我们来探讨投资银行的组织形态的演变过程。
一、合伙制投资银行
投资银行最初进展是以家庭商号的形式出现的，在组织形态上明显表现为建立在血缘关系基础上的家族式结构和治理模式。
其典型的进展过程是：
首先，由于一个创业者的辛勤工作努力，创建了一家具有相当信誉的商号，随着贸易的进展，商号逐步向中介服务方面进展，成为一家独立的中介服务商行，其要紧业务是围绕发行商业票据等服务，久而久之，商行逐步渗透到多种中介服务中，因此出现具有重点在于金融服务性质商行。
开始，这种商行多数集中在某个地区，一般是单独开展业务，但随着业务进展的需要，商行要在不同地区甚至不同国家建立分支机构，因此以某个地区为核心、含分布于各地的分支机构的银行体系就由此逐步形成。
在这一演化过程中，组织形态变化由家长为主的家族式治理，逐步向家庭合伙制方向演化。
从而出现投资银行进展过程中的一种重要组织形式：
合伙制。
（一）合伙制投资银行的产生过程
合伙制投资银行的产生是建立在合伙人的能力基础上的，随着家庭成员能力的分化，能力差的成员慢慢不再受到欢迎，而投资银行为了进展又必须引进新的成员，这些新成员大多是在投资银行业务或治理的某个方面具有专门才能的。
因此，合伙制投资银行就比家族合伙制一般更具有生命力。
（二）合伙制投资银行的概念
合伙制是指两个或两个以上的合伙人共同拥有公司的财产，分享公司的利润，同时承担公司的经营风险的制度。
一般形式的合伙制，合伙人之间是完全平等的，其平等地位体现在财产的拥有权、利润的分配比例和风险的承担份额上。
但也有些合伙制是建立在主合伙人基础上，即某个人是投资银行的要紧合伙人，因此，也要紧承担投资银行的经营治理和责任，其他人只是有限合伙人他们只承担责任而并不参与投资银行的日常治理工作。
（三）合伙制投资银行的特点
合伙制投资银行具有以下特点：
第一，合伙制是建立在合伙人能力基础上的，因此，一般合伙人都在投资银行业务或治理的某个方面具有特不的才能，这是合伙制投资银行的一个重要特点；第二，合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；第三，企业能够由所有合伙人共同经营也能够由主合伙人要紧经营；第四，合伙人数量不定，企业规模可大可小；第五，由于合伙人所承担的无限责任，使得企业的经营更加注意风险。
因此，合伙制企业市场信誉较高。
二、现代公司制投资银行
（一）公司制进展变革过程及其意义
到19世纪中叶，西方要紧国家公司法立法逐步完善，使得社会经济单元由个人所有向社会化的公司制过渡。
在这种大规模的经济制度变革中，企业法人制度是其变革的核心。
而这种制度的一方面既保证了公司在社会经济活动中的法律地位，另一方面也开发了不同自然人参加进行社会经济的新模式，为企业的进展提供了制度保证。
在这一期间投资银行的组织制度也随之发生变化，出现了众多的公司制投资银行。
具有生命力的公司制比旧的合伙制更适合社会经济大规模进展。
而投资银行这一社会经济中活跃的行为主体因此在这种制度变化中领先其它行业而采纳新制度。
通过长期进展的验证，公司制投资银行明显更具有生命力。
因此，这一制度也普遍被采纳。
（二）公司制与合伙制比较
综合对比合伙制投资银行和公司制投资银行，我们能够看出各自的优缺点：
作为合伙制投资银行其要紧优点是有限合伙人对企业承担无限责任，因此，一般企业具有较好的信誉；同时合伙制特不偏重合伙人的个人能力，如此对企业决策的科学性有相当意义。
然而合伙制的缺点也是特不明显的：
首先，由于有限合伙人承担无限责任，因此在重要问题的决策上必须采纳一致原则和一票否决原则，这在一定程度上阻碍了决策的效率；其次，由于合伙制是以人为核心，资本的作用难以体现，这在一定程度上阻碍了企业的扩张；第三，合伙制中有限合伙人差不多上企业的老总，这有可能造成人员流淌困难；第四，不同合伙人之间对风险的承担是不一样，其结果会产生企业内部的不公平承担。
与合伙制相比，公司制明显具有以下优点：
（1）公司采取法人制度，在法律上明确了公司法人对公司财产享有所有权、使用权、收益权和处置权；这些权利能够充分保障公司在对生产经营和财产处置时不受公司外部的干扰。
（2）公司制中最重要的特点是股份的设立，不管股份有限公司或者有限责任公司，公司所有的投资者以股东的形式介入公司进展，按照股份的多少享有相应的权利和义务，这体现了公司内部的公平意识，同时也便于进一步吸引投资者，为公司今后进展筹集持续的资金。
（3）在公司制框架下，公司治理进一步进展，特不是所有权和经营权的分离，使得公司在组织治理上更加科学化。
（4）公司的法人治理结构、公平的股权设置以及现代的治理方式和便于公开监管的制度，使得公司更容易吸引公众投资者，从而更有利于公司实现迅速扩张。
提问：
比照美林、高盛这些大投行，试着分析他们的组织形态。
第2节投资银行内部决策机制构造
在公司治理实施过程中，投资银行和一般企业有所区不。
投资银行经营的重要特点是围绕金融市场提供各种中介服务，而金融市场所涉及的高风险性使得投资银行在提供服务和自我进展中必须将业务开展中的许多问题集中到公司相应的部门，而该部门对应的业务人员和治理人员经常需要做出适当的选择，也确实是需要进行决策，特不重要的问题还需要投资银行最高治理层做出选择。
投资银行在决策内容的工作量比一般企业要多专门多，也正是那个缘故，投资银行的内部决策机制变得特不重要。
一、投资银行内部决策机制的建立
与一般公司相类似，公司型的投资银行采纳的是以公司法规定的内部治理结构，即在内部组织上分不由股东大会、董事会、执行经理委员会、总经理、业务分管助理、部门经理、业务主管和业务员等构成。
一般来讲，将总经理以上的内部组织机构称为决策机构。
如此称呼并不是意味决策问题仅仅在这部分人的范围中考虑，而是一般企业一般认为这种权限划分是比较恰当的。
但投资银行业务的专门性决定着业务部门经理和以下的人员同样需要经常处理一些决策问题，例如，投资部门需要在授权的范围内依照市场价格的实时变化决定如何买卖和买卖多少，承销部门需要决定如何接近客户和加强同客户的联系等等。
尽管这些决策问题的重要性在程度上具有差异，但这些问题差不多上需要运用决策治理的方法来解决的。
正是由于投资银行的业务开展的专门性，在投资银行内部建立起一个高效和科学的决策机制就显得至关重要。
通常，投资银行内部决策机制构造要紧包括：
（一）对决策内容的明确界定
明确定义决策内容的目的是将其同一般治理内容加以区分。
如，我们不能够将对公司总经理的任命和对一般职员的部门调动都放在人事部门的治理范围之内，前者明显属于公司的重要决策，而后者则属于日常治理。
类似问题在投资银行的所有部门都存在。
因此，在建立决策机制时首先要从各个部门中将不同层面的问题筛选出来，分不加以处理，这一过程确实是决策内容的界定过程。
（二）决策内容的适当授权
在完成决策内容的界定后，投资银行需要对该类问题的处理权限加以明确，这也是公司组织上的授权过程。
公司授权上的科学性和合理性是关系公司进展的重要治理内容，关于投资银行尤其重要。
必须将需要公司执行委员会决策的问题和仅需要投资经理决策的问题加以明确区分，然后给他们各自以特定的决策权限。
因此，在投资银行的组织结构中，这种授权最终是由股东大会决定，但每一级的决策权限由其上一级决定这本身也是一种授权。
（三）对决策过程的监督
与决策授权具有同等重要性的是对决策过程的监督，投资银行的业务大多属高风险，因此，建立对决策的监督和提高决策效率具有同等重要意义。
对决策的监督实际上是属于风险操纵过程，因此有些环节和内容是比纯粹的市场风险更广泛。
讨论：
分成四组讨论投资银行的决策流程是如何样的。
第3节投资银行治理架构和部门设置
一、投资银行的治理架构
现代组织理论中将企业的组织形态进行了不同的分类，但两类组织形式最具有代表性，一类是典型的金字塔型，另一类是扁平化的网络型。
前者是我们经常看到的企业组织架构，即呈现越靠近底部越大的形状，而后者是建立在不同业务类型、不同地区业务进展等基础上建立起来的并行治理架构，如中国市场的承销业务部和美国市场的承销业务部之间是完全平行的，互相之间并没有从属关系。
从公司内部信息传导效率上看，网络状治理架构比金字塔架构更有利，在现实中，目前许多现代公司往往采纳网络状治理。
由于投资银行对信息传导问题特不敏感，因此，越来越多的投资银行，特不是跨国投资银行差不多普遍采取网络状治理的架构。
二、投资银行部门设置
依照对上述特点的分析，在此我们着重介绍具有网络治理架构的投资银行所应该设立的部门和机构。
这种设置并不一定是最优的，但它差不多反映投资银行的业务和治理特点。
1.决策机构
（1）股东大会：
公司最高权力机构，由所持股票数量决定其能够行使的权力，是建立在多数原则基础上的。
（2）董事会：
是由股东大会选举产生的常设决策机构，现代公司引进了独立董事制度，增加了董事的来源。
（3）执行委员会：
是公司业务经营的执行机构。
（4）总裁：
公司的日常经营治理的负责人。
2.职能部门
（1）财务部：
负责公司内部财务治理。
（2）人力资源部：
负责聘用和解聘职员，负责职员培训等。
（3）法律部门：
负责公司有关法律事务。
（4）技术支持部门：
负责公司内部正常运作的技术支持。
（5）综合事务办公室：
负责公司综合事务和日常治理。
其他职能部门。
3.业务部门
（1）证券承销部门：
一些投资银行又将其称为融资部或公司融资部。
这一部门的要紧职责是负责在一级市场承销各种证券。
也能够将其进一步划分为股票承销部、债券承销部和其他品种承销部门等。
（2）经纪业务部门：
该部门专门负责二级市场上的证券交易代理。
同时，在法律规定的范围内向客户提供融资和融券，并对这种信用交易服务进行监控治理。
（3）资产治理部门：
又能够进一步分为内部资产治理（或自营）部门和代客在资产治理部门，有些投资银行也将基金治理归这一部门。
因此，该部门的重要性日益增加。
（4）兼并收购部门：
负责为客户提供收购兼并或反收购兼并服务。
是投资银行中最为活跃的部门。
（5）国际业务部门：
负责协调公司所有国际业务，并为国外子公司等提供治理服务。
（6）风险治理部门：
负责对投资银行总体风险进行全面监控，有些投资银行又将这一部门的工作分拆到其它业务部门去。
（7）创新业务部门：
负责对投资银行固定业务之外的业务进行创新开拓，其中可能包括：
衍生工具创新、证券化创新等等。
（8）项目融资部门：
专门为大型项目的融资提供服务，其融资特点同公司融资有重要区不。
（9）研究部门：
这是介于职能部门和业务部门之间的专门部门，部门不直接产生经济效益，但从事的是业务工作。
一些大型投资银行特不重视这一部门，让其为其他所有业务部门提供研究服务。
其他业务部门。
大伙儿留心的话就能够发觉我国的证券公司大都采取如此的组织架构。
第4节国外投资银行组织架构的要紧模式
经济发达国家的投资银行常常依照各自规模、业务要求和进展战略的差异而采取不同
的组织架构，并随着技术进步和市场环境的进展变化进行动态调整，以最大限度地提高组织效率，增强自身的综合竞争力。
传统上，投资银行依照自身的业务情况倾向于采纳比较简单的直线性、职能型架构，然而随着投资银行规模和业务范围的扩大，这种组织架构显然不能适应新的需要，因此便开始出现更为新型、简单、安全、高效的组织架构。
这些新的组织架构，大致能够概括为客户驱动模式、业务驱动模式、客户与业务交叉式模式等。
一、客户驱动模式
该架构形式的差不多特点是以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质划分相应的业务部门。
美林是这种组织架构的代表之一。
美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。
具体而言包括以下几点：
事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。
如图4—1，美林的组织架构能够分成四块：
最高决策治理、内部治理、业务治理、区域治理。
1.决策治理。
美林的最高决策治理层要紧包括董事会和执行治理委员会。
董事会下设董事会办公室、审计委员会、风险治理委员会、薪酬委员会等，要紧负责公司的进展规划、战略治理和重大投资决策，对公司内部进行审计监督和风险操纵等。
同时，它在全球范围内监管美林与公司及机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。
执行治理委员会负责公司具体政策、治理程序的制定，公司各种决策的执行，总体业务的规划、协调及统筹治理等。
该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政治理者，以及负责营销企划、技术服务、风险操纵、全球业务、财务监管等方面的高级主管。
2.内部治理。
美林的内部治理是按职能划分部门进行的，其重点是实现有效的监管和激励。
监管要紧是通过财务稽核、法律督察、风险操纵来实现，分不由财务部、稽核部、法律部、风险治理部等负责；激励要紧是通过人力资源治理来实现，由专设的人力资源部负责。
内部治理部门直接由执行治理委员会领导，同时它们与董事会下的审计委员会、薪酬委员会、风险治理委员会等保持经常性沟通以便董事会行使监督职能。
图4—1美林证券的组织架构图
内部治理
职能线产品线
人力资源部
稽核部
财务部
法律部
风险治理部
信息技术部
营运
总监
美国私人客户部
国际私人客户部
资产治理部
公司机构客户部
亚太区
澳、新西兰区
欧洲、中东
及非洲区
拉丁、
加拿大区
日本区
各地附属公司
及联营公司
地区线
3.业务治理。
美林的业务治理是按服务对象（最终按产品和项目来细分）划分部门来进行的，这也是其最能体现以客户为核心的部分。
按照客户种类及其需求，美林将其全部业务划归4个业务部门：
美国私人客户部、国际私人客户部、资产治理部、公司与机构客户部。
美国私人客户部要紧为美国国内的个人及中小企业提供融资打算、投资、交易、信贷及保险业务；国际私人客户部要紧为美国以外的私人客户提供融资打算、投资、交易、私人银行及信托服务；资产治理部要紧是通过各种基金治理公司为全球机构及个人客户提供投资组合及其他各种资产托付治理业务；公司与机构客户部要紧为全球各种公司、政府及其他机构客户提供投资银行、交易及顾问服务。
4.区域治理。
美林的各项业务要紧是依托其分布在全球各地的附属公司或联营公司来具体开展，客户服务也要紧按地区划分。
在区域治理方面，美林实施地区营运总监负责制，任命了5个地区营运总监分不掌管以下5个地区的业务运作：
欧洲、中东及非洲地区；亚太地区；拉丁美洲、加拿大地区；日本地区；澳大利亚、新西兰地区。
美林在各地区的业务种类特不齐全，并有专门强的实力。
二、业务驱动模式
这种架构形式的差不多特点是以业务为核心，即在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门。
日兴证券是这种组织架构的代表，从图4—2日兴证券的组织架构图中，能够看出以业务为核心的特征。
基金分析科
投资信托科
养老金打算科
保险科
基金营销科
产品开发科
股票科
金融产品科
研究科
日兴本金投资
所有权课
公司中心
资产治理集团
产品集团
所有权集团
地区总部
海外进展集团
股东大会
董事会
证券管理科
交易监督科
法定审
计委员会
审计办
公室
管
理
委
员
会
美国资产治理科
图4—2日兴公司的组织架构图
同样，日兴公司的“业务驱动式”特征在其要紧子公司和分支机构的设立上同样表现得特不明显。
三、客户与业务交叉式模式
该种架构形式的差不多特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。
这种治理架构的要紧代表是摩根·斯坦利。
与美林相似，摩根·斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：
决策治理、内部治理、业务治理、区域治理。
其中其决策治理、内部治理、区域治理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区不要紧体现在业务治理上。
摩根•斯坦利的业务治理总体架构如下：
（1）公司将其所有业务按所提供的产品和服务划分为三大块业务领域：
①证券（securities），②资产治理（assetmanagement），③信用服务（creditservices）。
（2）在每一类业务中按照客户种类（机构或个人）划分（或归并）业务部门。
在这两个层次下，再以具体的证券业务（投资银行、交易、研究）及具体的金融品种（股票、公债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券等）为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位特不明确。
稽核部
财务部
法律部
风险治理部
信息技术部
人力资源部
内部治理
各地分支机构
投资银行部
机构销售与交易部
全球研究部
私人客户部
网上业务部
机构投资治理部
私人投资治理部
信用服务部
证券类
资产
治理类
信用
服务类
业务治理
管
理
委
员
会
董事会
股东大会
董事会办公室审计委员会等
图4—3摩根·斯坦利公司的组织架构图’
1.证券类业务
证券类业务包括机构证券类、私人客户部和网上业务部。
（1）机构证券类
机构证券类要紧为包括大型企业、政府金融机构等在内的机构投资者提供服务。
该类由投资银行部、机构销售与交易部、研究部三大部门组成：
投资银行部下设企业融资部、政府融资部、市政债券部、购并重组部、证券化业务部、特不融资部；机构销售与交易部下设股票部、固定收益部、外汇交易部、商品交易部四个部门；研究部要紧从事有关股票、债券高收益券等方面的研究，包括行业公司分析、市场分析、宏观经济分析、金融工程研究。
（2）私人客户总部
私人客户总部要紧提供个人经纪业务、个人理财业务和个人信托业务。
个人业务要紧通过信托公司进行，它为个人提供汽车、住房等抵押贷款，为信用卡部发掘有信誉的潜在客户。
个人理财服务也是通过成立私人财产治理公司来进行，它为1000万美元以上的个人投资者提供理财服务。
（3）网上业务部
网上业务部要紧提供网上交易及其他网上业务。
2.资产治理类业务
资产治理类包括机构投资治理部和个人投资治理部。
（1）机构投资治理部负责机构投资者的资产治理业务。
如MSDW投资治理公司（MSDWInvestmentManagement）为机构投资者设计多样化的金融产品和投资工具，提供其他增值服务，并为他们实行分账治理。
私有产权投资公司（MSDWPrivateEquityFirm）要紧对世界各地成长中的和进展完善的公司进行实业投资。
由于该部门的业务遍布全球，并培育了专门好的客户基础，它为投资银行部和资产治理公司的业务开展提供了更为宽敞的空间。
（2）个人投资治理部要紧负责个人投资者的资产治理业务。
如MSDWSICAV基金公司治理着多个基金，MSDW的全资子公司——MSDWTrustFSB提供个人和公司信托服务并代理红利发放。
3.信用服务类业务
要紧是通过发行DISCOVER卡从事信用卡服务，服务对象包括个人及企业。
以上能够看出，摩根•斯坦利公司倾向于把各种紧密相关的业务放在一个部门中进行，如此能够拓宽治理跨度，有利于彼此间的协作和协调。
如投资银行部将企业的股票融资和债券融资、政府融资、购并业务、资产证券化、高收益券服务等统统纳入自家业务中，从而形成大投资银行架构。
由于投资银行的各类业务之间常常存在千丝万缕的关系，一个部门的业务开拓常常需要其他部门给以配合，这使得各业务部门之间得以紧密协作。
摩根·斯坦利公司部门间的这种紧密协作要紧得益于治理委员会的协调和利益机制的驱动。
在项目策划和制作时，通常由归口业务部门牵头负责，相关部门参与，产品、职能、地区三线连动，实施团队作战。
摩根•斯坦利公司特不注重各项业务的集中统一治理，以便提高整体资源利用效率并强化风险操纵。
其中治理委员会对三线的统一协调，是集中治理的组织保证。
另外，公司对许多业务的开展都尽力采取分权形式。
如设立各种相对独立的投资公司、基金公司从事资产托付治理业务，设立经纪公司开展零售业务等。
提问：
考虑我国投资银行的组织架构与国际投资银行存在的差异。
第5节投资银行的企业文化
每个公司都有他独特的企业文化，投资银行也不例外。
早期的投资银行经营治理较多地着眼于单纯业务和技术等方面的因素，随着企业文化治理的迅速进展和深化，文化和理念因素显得越来越重要。
作为投资银行高效运作的动力机制，企业文化成为投资银行组织构架内的软件构造。
一、投资银行企业文化的作用
（一）对内作用
对内功能是企业文化对银行内部产生的阻碍和作用，它要紧包括凝聚功能、激励功能、约束功能和教育功能。
1.凝聚功能
投资银行企业文化以尊重个人感情为基础，使上下级之间和一般职员之间产生更多的共同语言，形成齐心协力、同舟共济的奋斗精神和团结一致的和谐气氛。
2.激励功能
投资银行企业文化强调职员是银行的主体，强调职员在决策和治理中的主人翁地位和作用，如此就为每个人争先创优制造一种良好的环境。
从而满足了职员实现个人抱负的愿望，激发职员的工作热情。
3.约束功能
企业文化通过心理约束实现对职员的内在操纵。
投资银行企业文化传统形成后就具有“文化定势”，使职员自然地按既成的模式思维和行动，如超出这一模式的思维和行动就难以找到市场。
4.教育功能
企业文化教育职员自尊、自爱，同时也促使职员自觉遵守劳动纪律、自觉维护投资银行整体利益、声誉与形象，促使每个职员发扬优点，克服缺点，不断提高思想、技术水平和道德素养，以适应投资银行迅速进展的需要。
（二）对外功能
对外功能是投资银行企业文化对其以外的社会环境所产生的阻碍和作用，要紧包括：
1.展现功能
投资银行企业文化通过文化载体表现于外部社会环境，形成投资银行的外部形象，决定银行的生存和环境。
文化形象的传播比一般广告宣传有更大的作用和更深刻、更持久的魅力。
2.竞争功能
声誉是投资银行的无形资产和宝贵财宝。
谁赢得了声誉，谁就赢得了顾客，就能在市场竞争中立于不败之地。
投资银行企业文化通过价值观念、竞争意识、群体意识等阻碍职员的积极性、制造性，提高整体素养，增强竞争能力，这一方面为银行声誉奠定坚实的基础；另一方面又通过多种形式展现和提高银行形象，进一步扩大和提高投资银行声誉，最终增强其竞争力。
二、投资银行的企业文化体系
投资银行企业文化由精神文化和物质文化组成。
（一）投资银行的精神文化
1.认确实敬业精神。
职业荣誉感和工作责任感，包括：
（1）强烈的事业心、精益求精和进取意识；
（2）服从上级指挥和命令；（3）安心工作，办事有条理；（4）善于学习，乐于团结协作，不计个人得失；（5）守信惜时，严格自律。
2.锐意进取的竞争意识。
对投资银行而言，竞争是开拓业务的内在动力和外在压力。
对外要了解竞争对手的长处等，做到知己知彼；另外要鼓舞内部涌现的优秀人才。
3.职员至诚的服务态度。
投资银行能否赢得声誉和利润，要紧依靠提供的创新产品和服务的质量。
4.良好的投资银行声誉。
投资银行的声誉通过多年经营而逐步形成的,是无形资产重要的组成部分。
5.稳健睿智的领导形象。
投资银行领导决策层是投资银行经营治理的核心，
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