民营企业治理结构问题研究.docx

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民营企业治理结构问题研究

民营企业治理结构问题研究

摘要:

民营企业作为作为我国市场经济的有机组成部分，其所特有的创新能力和活力是任何企业形式所不能比拟的。

随着市场经济的发展，其在中国经济发展的作用越来越重要。

但是民营企业的治理结构的问题也随着民营企业的发展暴露的越来越明显，如正确处理企业主与职业经理人之间的关系问题就一直是民营企业的痛处。

本文从民营企业治理结构概述入手，界定了民营企业的内涵和公司治理结构的定义，认为家族式治理结构是目前我国大多数民营企业采用了的治理结构，并从企业的内部的契约特性及外部环境两方面，着重分析了家族式治理结构的合理性和局限性。

最后对民营企业治理结构优劣分析并提出了优化民营企业治理结构建议，进一步指出只有规范企业内部的契约制度，明晰产权关系，引入职业经理人才是我国民营企业治理结构优化的必由之路。

关键词：

民营企业家族式治理结构公司制治理结构

ABSTRACT

PrivateenterprisesasanintegralpartofChina'smarketeconomy，theuniqueabilitytoinnovateandvitalitycannotbecomparedinanyformofbusiness.Withthedevelopmentofmarketeconomy，anincreasinglyimportantroleinChina'seconomicdevelopment.Butprivateenterprisegovernancestructurewiththedevelopmentofprivateenterprisesexposedmoreandmoreobvious，suchasthecorrecthandlingoftherelationshipbetweenbusinessownersandprofessionalmanagersofprivateenterpriseshasbeensore.Therefore，westartfromtheoverviewoftheprivateenterprisegovernancestructuretodefinetheconnotationofprivateenterpriseandcorporategovernancestructureisdefinedonthebasisoffamilygovernancestructureandcorporategovernancestructureofthegovernancestructureofthestatusquoofChina'sprivateenterprises，thelastofprivateenterprisegovernancestructureanalysisofthemeritsoftooptimizeprivateenterprisegovernancestructurerecommended.

Keywords：

PrivateenterprisesFamilygovernancestructureCorporateGovernance

目录

第一章民营企业治理结构概述1

1.1民营企业的概念1

1.2治理结构概述1

第二章我国民营企业治理结构现状2

2.1家族式治理结构及其特征2

2.2公司制治理结构及其特征3

第三章民营企业治理结构优劣分析及优化4

3.1民营企业治理结构优劣分析4

3.2民营企业治理结构优化对策5

第四章结论10

参考文献11

致谢12

第一章民营企业治理结构概述

1.1民营企业的概念

“民营企业”是中国特有的概念，这是由于我国国家性质和中国国情决定的。

国外通常称之为私营企业。

于民营企业的内涵目前有两种看法：

一种看法认为，民营企业就是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体；另一种看法认为，民营企业是相对于国有企业而言的，其实就是非公有制企业的总称。

本文认为，这两种观点都有其道理，因此，本文将所研究的“民营企业”界定为由私人投资经营，并享受投资收益，承担投资风险的非公有制的个体经济组织。

“民营企业”的外延则包括：

个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。

1.2治理结构概述

公司治理结构是随着市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生的，总体来说是指一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。

国内学者对于公司治理结构的概念也没有形成一个统一的定论。

有的学者认为，公司治理结构是指由所有者、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织结构；还有人将公司治理结构从广义和狭义的角度进行分析。

狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与结构、股东的权力等方面的制度安排；广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与全部利益相关者之间的利益关系。

综上，本文认为公司治理结构是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，它是企业所有权安排的具体化。

第二章我国民营企业治理结构现状

我国当前的民营企业主要的治理模式有两种：

家族式治理结构和公司制治理结构。

2.1家族式治理结构及其特征

家族式治理结构模式是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。

在这种治理模式下，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。

家族式治理结构特征表现为以下方面：

1．企业所有权掌握在家族人员手中

家族成员控制企业的所有权这是家族是治理模式的主要特征。

不管民营企业是由单一的创业者创设，还是多个创业者共同创设，企业所有权一般都是控制在家庭成员手中。

这里的家庭成员是广义的范畴，既包括血缘关系，也包括姻亲关系。

这是民营企业在中国的特殊环境中形成的特点。

2．企业主要经营权掌握在家族成员手中

企业经营权的控制主要分两种情况：

一是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制；二是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员和有亲缘、姻缘关系的家族成员共同控制。

这两种情况在我国民营企业中极其常见，从第五次中国私营企业的调查结论中就可见一斑。

在企业的用人模式上，“有42．1％的被调查企业总经理职位是由家里人或亲戚担任的，只有10．5％的企业从社会上招聘总经理。

副总经理这一职位在企业中的重要性远不如总经理，所以有很多是从基层提拔上来的，约占35．5％，从社会上招聘的也达到19．4％，但由家里人或亲戚担任的比重还是占25．8％。

”可以看出，尽管这些企业领导对“外人”很信任，但较高的社会信任水平并没有导致企业管理的非家族化，在实际的企业管理中，家族成员依然占据了很多重要岗位。

3．企业决策家长化

由于民营企业特殊的成立方式和自身的特点，还有受到中国特有国情的影响，这就导致民营企业的决策一直以来形成一个现代化的管理和决策模式。

很多情况下，民营企业的内部的重大决策还是由企业创办人最终决定的。

4．企业员工管理家庭化

中国的家族式企业一般没有系统、严密的管理规章制度，在管理方面一般都不太规范。

比如在工作中员工犯了错误，经营者发现后就依据当时的情况和心情对员工进行处置，并不像公司制企业中对员工的错误按公司的章程来进行相应的处分。

另一方面，对员工的奖励也是随意的，并没有很明确的制度。

5．政府对企业的发展有较大制政府对家族企业的制约

主要表现在政府对企业发展的引导和支持上。

凡家族企业的经营活动符合国家宏观经济政策和产业政策要求的，政府会在金融、财政、税收等方面给予各种优惠政策进行引导和扶持；反之，政府会在金融、财政、税收等方面给予限制。

由于家族企业的规模一般较小，因此政府的政策等就对企业的发展有很大影响。

2.2公司制治理结构及其特征

公司制治理结构模式是指企业所有权和经营权分离，由股东组成的股东大会行使决策权，由股东大会选举产生的董事组成董事会及其聘任的经理行使经营控制权，为了抗衡管理层的控制权，为关注股东及职工利益，由股东、职工共同组成监事会共同行使对董事会和经理的监督权，这样形成的“三权分立——制衡”结构模式。

尤其是在采用股份有限公司形式存在的企业中，企业的所有者不再像家族式的企业，只是一个人或一个家族或几个人，而是人数较多的群体。

每个所有者都可以根据自己所占财产份额的多少对企业的经营方向、企业财产的处置等重大问题表示意见；但每个所有者（除占财产份额超过该企业一半以上的所有者）不能独自决定企业的重大问题。

因此，在这种情况下只能通过一个机构，即如股份制企业下的股东大会，但股东大会不是一个常设机构，所以在股东大会闭会期间，由董事会代表股东大会以行使其权力。

此时，股东不能去干预公司具体的管理事务。

股东大会和董事会是一种信任托管的关系。

信任托管关系中，股东大会把公司的法人财产的责任全部委托给董事会，总经理则由董事会任命，总经理和董事会是委托代理关系。

委托代理关系不同于上面的信任托管关系，董事会只是把部分经营权（日常经营管理权）委托给总经理，经理人员经营成果的好坏受到董事会的监督和评判，可按程序随时召开董事会撤换总经理。

委托代理关系也存在于公司内部，如总经理与部门经理，部门经理与其下属等等，这种关系是多层级的，不涉及产权的关系。

同时为了股东和其他利益相关人的权益，设立监事会对董事会及总经理进行监督。

民营企业公司制治理结构的特征：

其一，企业所有权或股权较分散一般公司制企业的股权不集中掌握在一个或数个具有紧密联系的人手中，这和家族企业有很大的区别。

我国现阶段的民营公司制企业中主要有以下几种所有权分布形式：

第一种：

企业创始人、集体、员工、公众共同持股，如联想集团。

第二种：

企业创始人、其他企业、公众共同持股。

第三种：

企业创始人、员工、公众共同持股。

第四种：

企业创始人、员工共同持股。

其二，企业主要由专门的经营者经营这里的专门的经营者有职业经理人，也有企业创始人。

虽然同样是企业创始人自己当总经理进行经营，但这里已经不同于家族式企业的一股独大独裁式的经营，他要受到各方面的监督和约束。

其三，企业员工管理制度化拥有公司制治理结构的民营企业，大都拥有自己的管理规章制度，只是存在是否完善和科学的问题。

一些较大规模的民营企业都已形成了具有自己公司特色的管理制度。

第三章民营企业治理结构优劣分析及优化

3.1民营企业治理结构优劣分析

3.1.1家族式企业治理结构的优势

首先，解决了两权分离的矛盾，监督成本和管理费用低。

我国国有企业之所以一直无法摆脱困境，其核心问题就是两权分离的矛盾：

所有权与经营权分离，经营者利益与股东利益无法一致。

家族式治理结构中，企业的经营者一般由家族成员担任，他们既是企业的所有者，又是企业的经营者，他们经营得好，就是为自己积累财富，所以他们一般会尽心尽责，此时无需太多的监督，这样将不用因为要监督经营者而设立监督机构，使监督费用大大降低。

另一方面，职业经理人的报酬很高，没有他们将会为企业节省一大笔管理费用。

其次，企业运营效率高。

由于家族式的权力控制非常集中，权力的运用减少了许多中间环节，在对外界的变化方面反应迅速，因此与公司制相比，家族式企业的运行效率高很多。

著名民营企业家刘永行就断言，就企业效率而言，上市公司不如有限公司，有限公司不如家族企业。

再次，不易出现短期行为。

家族成员当然希望自己家族的企业能长远地、健康地发展，最好是永续经营下去，他们不会故意用企业的将来换取企业眼前的利益。

最后，“家族式企业治理结构更有凝聚力。

中国的一些家族企业不仅把儒家关于“和谐”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用于对员工的管理上，在企业中创造和培育一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。

这不仅增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业经营管理者和员工之间的凝聚力，而且还减少和削弱了员工与企业间的摩擦和矛盾，保证了企业的顺利发展。

3.1.2家族式企业治理结构的劣势

首先，抵御风险能力差。

由于家族企业大多是资本、经营、决策等高度集中，使决策由一个人或一个家族作出，一旦企业掌舵人的决策失误，带给企业的将会是灭顶之灾。

所以家族企业的生命力如何，基本取决于企业掌门人的素质和胆识。

其次，管理随意化。

家族式企业由于经营人员一般由家族成员构成，而企业又没有具体的规章制度，每个家族成员都可能有自己的一套，最终使企业管理由个人随意而定。

再次，员工的利益难以得到保证。

中国现在的劳动力市场完全是买方市场，家族式的治理结构缺少约束机制，一般老板说了算，员工只能逆来顺受，他们的利益无法得到保证。

最后，优秀人才难以进入企业。

由于企业的关键位置大多被家族成员占据，一方面优秀人才难以进入企业，另一方面，这样的企业，优秀人才也不愿进人。

家族企业依靠家族关系来维系，这种家族关系对企业既有积极的影响也有消极的影响，由于家族所有的公司能够从家族成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共同的传统、价值观念和言语，使得信息的传递迅速和便于沟通，建立在家族血缘、亲情基础上的企业合作更加可靠，因而创业者在用人方面表现出将下属按自己人与外人分类，并给予区别对待。

这样，就会使优秀的人才被拒之门外。

3.1.3民营企业公司制治理结构的优势

首先，易吸引优秀人才公司制治理结构企业由于制度较健全，有相应的激励措施，优秀人才拥有发挥自己才能的广阔空间，就愿意加人企业。

其次，制度规范，效率高公司制企业制度规范严密，权责明确，从而使每个人都要对自己的工作负责，不易推脱责任，有利于提高企业的效率。

再次，企业决策民主化公司制治理结构企业的所有权没有集中在一个或极少数关系密切的人手中，因此可由大家提出各种反对意见，且这种治理结构的监督机制也有效防止了决策的独裁化和随意性。

它不像家族企业的决策，由所有者一人说了算。

家族式治理结构的巨人集团的创始人史玉柱，在他总结巨人集团失败的经验教训中就谈到失败的原因之一就是史玉柱当时一个人就占了巨人集团90％的股份，其他几个老总没有占什么股份，所以在决策时，一般是史玉柱一个人决定，其他人没有什么反对意见，即使反对了也没用。

公司制治理结构企业就基本防止了这种独裁决策的发生。

最后，外部监督强，易获得外部投资这种治理结构的公司，由于监督机制的存在，被监督部分就要作一定的信息批露，因此信息批露较全面，外部易于知道企业的情况，从而敢于向这种企业投资。

另一方面，企业由于获得外部投资，就会使企业规模进一步扩大。

3.1.4民营企业公司制治理结构的劣势

首先，易形成“内部人控制”由于经理及董事会人员都可能不是所有者，他们有时为了自己的利益，总经理和董事勾结，对公司进行控制，对其他利益相关者造成损失。

其次，低薪酬下对于隐性收入甚至非法收入的攫取企业为了降低管理费用，不愿给经营者太高的薪酬。

经营者可能会在背地里攫取公司的利益，有时甚至不惜运用不法手段。

再次，追求内部人短期利益，忽视企业长期发展有的经营者并没有和企业长期的联系，有时会为了表现自己眼前的业绩而不惜牺牲企业的长期利益。

最后，公司控制权市场化导致了高资本成本经营者为表现自己的良好经营业绩，避免被接管的命运，必然要维持一个较高的投资回报率，从而导致了公司的高资本成本。

3.2民营企业治理结构优化对策

企业的治理结构是企业健康成长的重要因素，企业只有根据自身的具体情况选择合理的治理结构才有可能获得长远的发展。

中国的民营企业要尽快对企业进行治理结构的调整，使企业成为富有竞争力的现代企业。

3.2.1规范企业内部的契约制度，建立健全激励与约束机制

内部管理混乱是职业经理人进入民营企业后的第一感觉，尤其是缺少完善的正式契约制度。

这是因为在家族治理时期，企业内部的治理主要以非正式契约治理为主，心理上默契代替了正式契约的功能。

而职业经理人进入企业后，则应与企业签订正式的任职合同。

一方面，正式的任职合同明确规定了职业经理人的薪酬、福利待遇等，使得合同双方都按照合同约定履行，这样就正式建立了企业的内部契约制度，使以后的双方都严格按照合同履行各自的职责。

这样能够促进民营企业在内部治理方面更加规范化。

另一方面，通过建立企业内部的契约制度，能够更好的对民营企业内部的员工进行人力资源管理，用合同的形式使员工的福利、待遇明确固定下来，可以很好地对员工进行奖赏和处罚，实现企业对员工的激励和约束作用。

3.2.2明晰企业产权关系，推进企业产权制度变革

我国绝大多数民营企业自创立之日起，其产权关系就不清晰。

创业家族的成员都有出资，都是企业的股东，并都在企业内担任重要职务。

在企业采取家族治理模式时，这种模糊的产权关系与企业的发展是相适应的。

然而，当企业抛弃家族治理模式时，企业内部模糊的产权关系就会成为企业建立新的治理模式的障碍。

因为“不分你我”的产权关系容易在企业内部造成混乱，职业经理人不知到底应该按照谁的决策行事。

所以，当职业经理人被引入到民营企业后，企业内部理应厘清家族成员之间的产权关系，明确成员之间的权、责、利。

创业家族应成立业主委员会并选出代表——企业主来参与企业的管理，其余成员则应该退出企业的管理层，只享有企业的剩余索取权。

只有这样才能明确企业的治理主体，职业经理人才会明确与谁分享企业的剩余控制权。

另外，由于历史原因造成的“红帽子”民营企业还应厘清企业外部的产权关系，摘掉“红帽子”，划清与外部的产权关系，以合法的民营企业身份经营，才能激发企业主的积极性。

3.2.3建立适合民营企业自身发展的“两会＋经理”制度

新“三会”制度，即股东大会、董事会和监事会制度，是现代企业制度的一个重要特征。

我国民营企业在由家族治理模式过渡到现代企业治理结构过程中，不可能做到一步到位，有必要根据自身发展情况建立适合自己的新的组织结构。

准确地说，这种新的治理结构是家族委员会和职业经理人一起进入企业董事会，参与企业的共同治理的制度，简称“两会＋经理”制度。

因此，为了确保共同治理模式的运转，首先应成立由家族成员所组成的家族委员会，该委员会的作用在于：

一是协调各家族成员之间的利益，明晰企业的产权关系；二是起到监督董事会和职业经理人的作用。

其次，应该成立由家族委员会代表和职业经理人组成的董事会。

职业经理人之所以能进入董事会是因为在共同治理模式下，职业经理人不仅拥有企业的剩余索取权，还获得了部分企业的剩余控制权。

因此，他们有理由进入董事会，参与企业的重大决策。

最后，职业经理人应该按照董事会的决议无条件执行，并接受家族委员会的监督。

3.2.4建立职业经理人与企业主之间良好的互信关系

信任是现代社会经济中最重要的社会资本。

它是团队合作取得成功的关键。

信任是交易关系中，一方相信对方不会利用自己的弱点来剥夺自己的利益，而值得信任的一方被认为会按照事前契约的承诺尽自己的努力。

当交易存在不确定性时，信任能够降低这种不确定性，因而，相互信任是可以降低交易费用。

于是，大多数学者认为，信任在有风险的专用性投资行为发生时起着关键的作用，它是一种交易自我履约的重要保障机制。

 民营企业之所以能够在创业初期取得成功，一个很重要的原因就是家族成员之间的信任发挥了很大的作用。

家族治理模式由于有血缘、亲缘、姻缘等因素作为信任的保障，因而家族成员会尽自己的努力来为企业服务。

但职业经理人与家族成员不同，他们不具备值得企业主信任的天然因素。

作为非家族成员，职业经理人缺乏企业主的信任，企业内部的家族信任的基础不复存在。

而民营企业内部“形成职业化管理队伍的关键是企业家与职业经理人之间的相互信任”的建立。

所以，建立两者之间的信任是确保共同治理机制建立的关键。

信任是双方的，不是单方的。

如果只有企业主对职业经理人的信任是无法建立职业经理人与企业长期的合作关系。

而如果只有职业经理人对企业主的信任是无法降低双方交易的不确定性。

因此，只有双方信任才能降低不确定性并能促使双方的长期合作。

建立互信的第一步是完善企业内部管理制度，这有利于减少职业经理人面临的不确定性因素；其次，重视双方的关系性专用投资，信任的形成离不开必要的关系性专用投资，这有助于增强双方的感情；再次，职业经理人有必要提高其自身的职业道德素质，这是双方建立互信的基本条件之一；最后，企业主也必须注重自身的诚信问题，企业主的诚信直接影响职业经理人对企业主的信任，企业主诚信水平越高，职业经理人对企业主越信任，对企业越忠诚。

第四章结论

经过近三十年的发展，我国多数民营企业已开始二次创业，其治理模式正由家族治理向职业化治理模式转变。

然而，在我国经济转型的特殊时期，这个转变过程并不是一帆风顺的，不可能一蹴而就地在企业内部构建现代企业治理结构，这不符合民营企业发展的实际情况，也不符合我国市场经济的发展的现状。

因此，本文从民营企业治理结构概述入手，分析认为家族式治理结构是目前我国大多数民营企业采用了的治理结构，并从企业的内部的契约特性及外部环境两方面，着重分析了家族式治理结构的合理性和局限性。

最后通过对民营企业治理结构优劣分析得出了只有规范企业内部的契约制度，明晰产权关系，引入职业经理人才是我国民营企业治理结构优化的必由之路的结论。