工程质量大讨论.docx
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工程质量大讨论
工程质量大讨论
杨保顺
工作了这些年，接触了一些工程，有些想法，很不成熟，和大家一起讨论讨论，希望自己能继续深入思考，也希望大家提出更好的观点和解决措施。
我的一些想法可能不是事实，或者只是表面现象，希望大家指正。
质量的定义：
满足顾客需求的产品特性。
我理解：
质量水平有高有低，在现有条件下所能达成的最好结果，就是最好的质量。
不是说只有结构杯、竣工杯才是最好的质量。
在资金、人员、工期等紧张苛刻条件下生产出来的合格品，我们也可以认为是“优良品”。
看质量的角度可以只站在产品本身上，但如果结合输入过程来看质量，会更合理。
建筑工程产品特性：
体积庞大、涉及专业多、操作人员多、露天作业、生产周期长、受自然和社会环境影响多，产品具有单一性（今年和明年干的工程很少用一份图纸）。
上述两个定义有助于我们进一步理解质量的含义和覆盖面。
我理解：
每个单位工程都是“百恶之身”，一切不利条件，不规矩的行为最终都会反映的工程质量上，例如伪劣材料，错误的设计、不负责任的管理者和工人，寒冷的温度，压缩的工期，配合不好的工种，违法分包转包、贪污腐败等等，只会让工程质量越来越差，老百姓最终并不满意。
愤青和智者：
我们的企业里有一些“有识之士”，有独立的思考能力，能看到企业存在的弊端和可能出现的结果，他们在各种场合进行宣讲，表达看法和不满，但有时候也夸大事实，掩盖实情进行演讲，这种行为看似忧国忧民，实际上是有害的，会影响企业的团结和思想观念，影响企业的经营和质量，这类人员可以称之为愤青。
做为公司，应该引导“愤青”们，让他们在看到问题的同时，提出改革的意见，逐渐由愤青演变成智者，既能看到事实的真相和要害，也能提出改进的建议。
我希望质量大讨论能够抛开一切顾虑和思维定势，透过现象还原质量管理的本质，进一步改进公司和项目的各项管理，真正提升工程质量，杜绝空谈和谩骂。
一、质量水平或标准是可以商定的，但要和各方做充分的沟通
影响工程质量的因素很多，经济、进度、人员等等。
在很多工程上我们常听到“为了生产顾不上质量了，现在只要完工，不要谈其他的了”、“甲方就给这么点钱，只能干成这样了”。
工程质量是一些列输入的最终结果，输入过程一旦出现矛盾，或者有所改变，必然降低工程质量。
我提出的结论是：
质量的水平（优良、中、差、合格、不合格）是可以随时决策商定的，但要做充分的沟通，项目部的决策层要有充分的承受力来接受商议后的质量水平。
举例如下：
某工程因为工期影响，要加速抢工。
这时，我们可以把优良标准降低到合格品，按照合格品施工，你抢了进度，必然要付出质量的代价。
个别出现的不合格也允许出现，达到抢工的目的后，要对发现的不合格品进行返修，例如回填土，为了达到某种目的可以降低标准进行回填，但要在工程使用前使其达到质量合格品的要求，如果做不到这一点，我们认为项目班子没有达成共识，没有一个明确的质量底线。
一些质量检查员或主任工经常说“生产为了抢工，根本就不听，质量越来越差，管也管不了，我就不管了”。
我认为这是项目经理没有充分组织沟通的结果，项目经理应该组织召开项目内部沟通会，确定工期和质量这对问题的关系和原则，例如：
项目经理应该开会时说“最近抢进度，质量标准是合格品，个别既成事实的不合格品完工后统一修理，目前要抓的主要质量问题是……，保证不出现裂缝，不漏水即可”，这样动态的调整质量标准和目标，就会使得项目部所有管理人员对工程有把握，也有尺度和原则。
不沟通，不动态调整，只会陷入混乱。
上述调整是建立在突然改变的外在环境下，不能成为完不成公司质量计划的理由。
如果条件有变化，有充分的理由，项目部可以出具报告，要求公司改进质量计划。
但项目部因为自身管理问题造成困局，公司质量计划不予调整。
二、以合同、经营为出发点的项目管理（含质量管理）活动
这几年，施工行业越来越难于生存了，甲方和分包的精明，让我们越来越不适应了。
公司部分管理人员的意识和行为还停留在只注重生产，不注重经营，对于现场管理的手段，还停留在以前的经验上，“甲方越来越扣儿，分包越来越难管”的牢骚很多。
实际上，甲方的账算的越来越清楚，分包的小算盘也天天拨拉，而仔细看看我们的管理、我们的合同，还是粗线条。
多少次的经济纠纷、法律纠纷，讨薪要账纠纷，我们从合同上就处于了劣势。
建设单位在合同的制定上很细致（他们每次失败或失误一定有所改进），规定很多，而且在管理过程中经常拿出合同来说话，来制约我们，这就是他们的管理。
反观我们的管理，在工期、质量、经营等的策划上和管理上不依据总包合同、分包合同的现象很多，很多问题得不到解决，就是因为我们在合同中没有约定，或者是有约定我们没有看到。
在对分包的管理上很多总包的要求得不到实现，往往是合同没有太多的制约内容。
质量管理的好坏和经营管理密不可分，什么样的价格，就决定了什么样的物资、人员、质量水平。
好的价格就有好的产品，项目的经营管理是绝对的主线，生产、安全、质量等都围绕着经营。
经营的资金流动顺畅、产品的选择、供应商的及时适宜选择、劳务费按时发放、合理的经济洽商签认都最直接影响到质量。
质量水平的高低取决于经营。
建议公司或集团抓紧组织完善劳务分包合同中的管理条款，以便依据合同对分包进行管理，主要是增加附件中的质量管理要求和约定：
例如“劳务分包必须设置一名称职的专业质检员，总包有权要求分包更换不符合要求的质检员，质检员不到位每天扣除200元”、“劳务分包取得劳务工程款，不论多少应首先用于发放农民工工资，违者如何如何处理”“劳务分包（供应商）不得组织劳务人员进行讨薪等活动，如果发生讨薪事件，一律视为分包单位进行组织，要求分包单位如何承担责任”、“分包单位按照总包单位要求组织劳动力进行施工，如果不能满足总包单位数量和进场时间要求，缺少1名劳动力，每天每人扣除？
？
元，如一周内迟迟不能组织全部到位，总包单位有权自行组织人员施工，并扣除相应劳务费，总包单位也有权解除劳务合同”、“劳务分包单位在麦收等时间，劳动力的数量不得低于项目部要求，如果缺少，则如何处置”、“劳务分包施工质量不符合要求，总包单位经过2次提醒，分包拒不整改，或整改不符合要求，或出现了较严重质量问题，总包单位有权要求分包单位赔偿工期损失、材料损失、管理及租赁费等经济损失等，并依据公司或项目部质量处罚管理规定对分包单位进行处罚，罚金由劳务分包费中扣除。
累计处罚金额不超过劳务合同总价的7%，超过7%时，总包单位有权单方面解除劳务合同，劳务分包必须无条件退场，如不及时退场或滋事，总包单位有权扣除已经发生劳务费的20%做为损失赔偿”、“分包单位提供的木方、模板、脚手架进场要有质量要求，技术参数，进场要进行验收，不符合要求安排必须退场，违规使用者，不予签认该材料的费用”、“分包单位应按照总包单位要求制作样板间，必须由有经验的专业工人进行操作，并保质保量的按期完成，分包单位如果制作样板间不符合样板要求，必须返工。
样板间不符合要求而提前进入大面积施工，总包单位可以给予分包单位（5000元/每单位工程）罚款”。
在劳务合同的改进方面，我认为原则是“一定要行使甲方的权利和强势地位，用劳务合同来规避风险，用劳务合同来加强管理”
三、施工企业不是粗放型的管理企业，我们的称谓应该更受尊敬。
多少年来，我们一直坚信“施工企业是粗放型的管理企业”，这是个错误的观点，它是我们一直不规范自己管理行为的最大借口。
工程项目管理是“精细严密的管理”，它管理的内容和要素多，受到时间、空间、环境、社会等影响最多，但项目管理的最终产品却只有一个或几个单位工程，如果我们能像计算机一样进行周密的计算和组织，必然有较好的效益和质量。
项目部就是一台计算机（不知道你们项目部是奔腾级的还是双核的？
现在486也不少），项目班子的管理能力和素质就是中央处理器。
只有每个系统都精确快速运行，协调配合的好，信息传递流畅，才能产生出最好的效果。
项目班子组织的好，各个系统就像精密手表的齿轮结合紧密，运转正常，效益显著。
好的项目部就是瑞士手表，差点的项目部就像山寨手表，用不了多长时间就坏掉。
赶快放弃“施工企业是粗放型的管理企业”，尽快实现“精细紧密的管理”，把我们聪明才干充分展现出来，做一个出色的指挥家和执行者。
在建筑企业里，管理者既要有较强的业务知识，还要有更强的管理知识和能力，同时要掌握一些思考问题的思维工具。
从大型企业的角度讲，管理者管理能力要强于专业能力。
要擅于搭建企业管理流程和进行人力资源管理。
相信现在大多数管理者的管理能力和思维方式都是自己摸索出来的，具有鲜明的个人风格和不系统性。
在精细紧密的企业管理里，我们必须建立起对自身职业的敬畏和崇敬。
项目部主任工应称为“总工程师”、生产经理应称为“待定？
”、工长应称为“管理工程师”，质检员应称为“质量工程师”，这些重要岗位人员必须值得尊敬。
如果依然叫工长和质检员是对我们自己的不尊重，忽视了我们的能力和重要作用。
四、这些年人员的变化
从现有的企业员工年龄层次和经历来看，大概分为5类：
序号
年龄层次
比例
特点
1
返聘人员
9%
专业能力强、管理能力一般、创新能力低，原则性强
2
51~60
27%
部分是工人出身，作过具体工种，这些人多数面临退休，他们经验多，甚至于知道问题的关键环节，企业管理知识少
3
41~50
18%
后期学历居多，没干过几天工种，有管理能力、专业能力强
4
36~40
6%
学生出身，有管理经验，缺少施工操作经验和创新，执行力强。
专业能力强
5
35岁以下
40%
管理经验少，创新能力低。
处于培养阶段
在企业中，36~50岁应该多，是中坚力量，但我单位只占24%，年龄结构布局不合理。
从企业管理人员的专业看：
从事技术管理岗位的人员占48，52%为经营管理人员，比例是合适的。
截止到目前公司人员基本情况：
自有职工384人（其中：
管理人员304人），退休返聘人员39人，劳务派遣人员104人，其他从业人员4人，小时工3人，共计534人。
退休人员统计：
10年35人，11年29人，12年预计65人，三年累计达129人。
50岁以上的人员大多做过工人，比较掌握具体工艺的难度、难点、技巧，他们曾经会创新（现在创新能力也降低了），有窍门，他们对工人的心态比较了解。
这些老人的经验传承已经断了，没有一个顺畅的渠道让他们发挥和传帮带。
到现在，我们又开始研究预制构件的生产和安装，这是多么可笑的轮回。
传承很重要。
从现在看，再过5年，这些洞察世事人情，这些经验丰富的人员多数退休。
从以上人员数据分析：
哪些脚踏实地，了解工艺，掌握操作技巧，有创新经历的人员将退出工程建设的舞台。
新上来的主力有知识、有眼界、有能力，但缺乏创新精神和脚踏实地的精神。
这对工程质量的影响是本质上的。
应对：
五、劳务队管理的变迁
这几年劳务分包的专业划分的太细了，而且都实行包活儿。
劳务分包老板实行包活儿提高了工作效率和（老板与工人的）经济效益，但里边的弊端也较多，其一是专业划分太细致，矛盾突出，互相不管不顾，抹灰人员只会抹灰不会砌筑，砌筑的缺陷不会处理，等待对方处理在干，或者不处理就进行下道环节，在一定条件下降低了工作效率。
其二是分包和总包的领导都难于督促操作人员做好工序施工，操作人员只重数量不重质量的现象很普遍，管的严格了，人员就跑掉。
此时，分包的领导通常会默认这种状态，给总包的管理带来极大难度。
总包如果直接对工人进行管理，中间隔着分包队老板，经常没有效果。
由于操作人员只重数量不重质量，埋下的隐患很多。
现在很多分包队承接工程很多，但管理力量非常薄弱，内部班组良莠不齐，经常反复更换队伍，工地成了大车店，经常换人带来很多弊病，交底经常做了一遍又一遍。
鉴于现在劳务分包市场的混乱，建议集团建立自己的劳务分包队伍，留下好的班组，这一趋势势在必行。
六、操作工人水平下降，工资上涨。
操作工人的水平这几年也一直呈下降趋势，通常一个工种只有2名左右大工，其他都是新人，由于价格原因，分包队长只能以这种方式雇佣工人。
七、2011年劳务队人员紧张和季节的关系
从住二公司今年竣工的面积上看，11月份和12月份竣工面积大概达到80%以上，很多在建工程工期也拖延较多，最主要原因是受到劳务队伍人员不足的影响。
劳务队工作人员要回家麦收，劳务队人手不足，直接影响了今年的生产经营（很多单位遭遇了同样的境况），但我们对分包没有制约，合同里也没有罚则，损失完全我们自己承担。
劳务的这个问题不解决，我们会很被动。
如果不改变，我们将年年面对这些损失，“年年好天不干活，冬天抢竣工”的局面。
综上五~七，我们应该抓紧做出对劳务分包种种行为的反应，完善合同内容，尽快建立公司自己的劳务班组，把分包的老板从管理环节中抽出去，直接恢复项目部带班组工作，做到这一点，还有一些技术层面的问题要处理，如劳务资质问题，工伤风险承担，保险等。
天津已经成立了住总劳务公司，只需要把老板这个中间层去掉，直接和班组带班人员签协议或者直接和操作工人签协议。
八、企业文化、项目文化和职业素养对质量的影响
谈企业文化、项目文化似乎和质量没有关联。
我接触了很多项目部，给我的感觉非常明显，有的项目部非常上进，工作大家抢着干，人少也不怕，“只为成功想办法，不为失败找借口”，安排的工作绝大多数都能努力完成，项目的目标基本上都能实现。
也有很多项目部虽然人很多，但内耗严重，互相倾轧，人浮于事，天天上网，甚至本职工作都不能完成，风气很差。
有的项目部因为存在管理问题，公司给给予了严厉处置，项目班子成员无所谓，一般管理人员情绪低迷，做为书记也没有起到沟通作用，造成的最终结果就是项目管理人员不工作，工人想怎么干就怎么干，直接影响到质量和进度。
在一个公司内有明显对比的项目部，说明有的项目部的项目文化是上进的、积极的，是有发展的，而有的项目部只能倒下，受损的只有员工和企业。
在一个公司内，出现了不同类型甚至文化极端相反的项目，说明公司在这方面的管理还要加强。
项目的成功，内在靠文化，外在靠管理。
在公司内拥有好的项目文化的只有3个左右，一般性的占4个左右，失败的有1~2个。
总体是好的，这些建立好的文化的项目我们应该进行细致分析。
企业文化不是靠大笔写出来的，不是坐在屋子里编出来的，应该是观察提炼和倡导出来的。
搞好企业文化很难，是要有方法的。
搞好企业文化不是一个部门的工作，是要靠所有领导、员工共同努力倡导，大家共同愿景营造出来的。
企业的务实文化：
仔细分析，会发现我们所做的工作有实、有虚。
越是企业上层建筑，越容易做出务虚的事情，要把一件事情做实是容易的，但要事事做实很难，企业的务虚之风正式由公司层面展开的。
在质量检查过程中，我们查出来的问题必须要追踪到底，现在看，提出的问题十件有五件整改不了的情况是客观发生的。
究其原因，是因为我们没有复查，没有想把事情做实，我们形成了这种工作风格，项目部自然也就形成了这种风格。
现在很多部门做了大量不务实的工作，或者没到底的工作，或者没深入考虑就下手做的事情，大家找出来，一件一件解决。
我们一周可以少做五件事，但只要有一件事情做实了就能出效果。
没有落实的方案叫工作思路，没有落实的制度叫想法，每项制度和方案的出台必须具有可操作性，站在云端（脱离实际，臆想）制定的方案和制度只是“云计算”的成果，不能产生实际效果的方案和制度就是垃圾，不推动执行的方案和制度也是垃圾。
九、企业的体质对质量的影响
我们是国有建筑企业，具有很明显的国有制特点。
企业的管理能力低，企业的生存危机感小，人员的“官本位”思想严重，在一定程度上阻碍了企业的发展，影响了企业的经营管理和创新，并最终影响到工程质量
“官本位”思想对领导层和决策的危害：
让干部只对上负责，而不对下负责，不从客观事物发展规律上做决策；过度追求短期行为，而没有长远打算；个别公司管理干部崇拜形式主义，做秀而不做事，爱做政绩工程，取悦领导。
对项目的经营效果不负责任，对影响民生的质量问题不负责任。
权利的集中容易造成决策性失误和腐败。
“官本位”阻碍改革创新，容易形成不求成功，只求无过。
由于以官为荣，大量的技术人才放弃自己的专业特长，追逐名利，无法沉下心干事创业。
多少次不尊重科学、不尊重事实的蛮干，带来了质量品牌的伤害。
十、企业的管理制度对质量的影响
这两年，集团公司出台了较多质量管理制度，确实发现了我们现在的较多问题，而且有了很好的措施。
包括质量管理若干规定、预拌混凝土管理规定、细部做法、实测实量。
都是非常务实的制度。
起到了非常好的效果。
各二级公司也出台了很多的管理制度，一部分得以执行，一部分过眼云烟，由于难于执行，不了了之。
我认为再造制度非常必要，这几年环境变化了（变化速度加快了），必须要改进制度。
但是管理制度的颁布不是说出就出的，管理制度是否切合实际、深浅是否合适，是否具有可执行性，都必须认真研究。
比如合署办公，很有必要，但合署办公的工作做哪些？
就要适当，如果要做一大堆内业的话，就没有必要了。
这两年我们这样的制度出了一些，现在有一些还在不紧不慢、不真不假的执行着。
没效果的制度必须立刻废除，有必要的必须坚决执行，做到这一点，公司的制度才具有严肃性。
管理制度的出台要科学，同时，制度的执行和落实更重要。
我们以前很多好的制度如果执行了，质量应该是受控的。
我认为公司管理最大的缺陷是缺少落实，认真干事的人越来越少，认真做事的风气要继续推行。
十一、管理人员数量和成本的关系，人员薪酬在行业内的水平。
…………
举例：
劳务队聘任一个专业质检员，据了解薪酬在5000~6000元左右，不含任何保险，管住不管吃。
每天工作时间大于8小时，工作强度大，白天夜晚都有任务，每月休息一天，节假日不休息，一般每只队伍无论多少工程只设1人，无内业，完工后走人，不稳定。
如果聘任到我单位，薪酬在3000元左右，给上五险，8小时工作制，周末一般休息一天，节日放假，晚上任务较少，工作强度较轻，可能会有一定内业。
经过分析，老五队伍给的价格和人员的付出是不成正比的。
十一、奖励与处罚和质量
分包队伍应有奖励、处罚。
经多次教育不改者，退场是很必要的。
高等级的质量目标，必然要多付出，要找好的班组，成功了，一定要有奖励。
这样成功的例子还是很多的。
十二、国家政策和经济的信心
这两年国家强力推进房地产业，使得北京市建筑业的市场形势变化很大，竞争加剧，恶性竞争也有很多，开发商占据主导地位，甲方采购、肢解分包、压缩工期，直接伤害的就是工程质量。
这两年国家提高了农民工这个群体的社会地位，提高了农民收入，潜移默化，影响到用工成本，以及农民工讨薪事件，由于分包老板的恶意，造成施工企业称为替罪羊，往往工程施工一半停工，之后再抢工。
同时，抛开合同，支付分包合同款。
国家现在开始压制房地产业，降低房价，造成开发商利润下滑，其受害者一定有施工企业。
瘦身钢筋、不合格混凝土、不合格材料的出现会更多，时时刻刻考验着施工单位。
十一、公司和项目部存在的影响工作和质量的的现存的不正常现象
上网：
公司和各个项目部都有了上网条件，方便了工作，但是部分人在网上QQ、游戏，耽误工作。
信息量铺天盖地而来，没有人能够坐下来认真学习规范、工艺和图纸了。
部分工长、质检：
不看规范、图纸、方案，不做交底、施工记录较多。
质量检查和验收不带工具。
精巧的匠心（创新能力）：
五十岁以下的人员很少有具有创新能力的人了，这和我们的教育、制度有关系，大家习惯于既有的模式生活、工作和学习。
现在有一少部分主任工、项目经理、生产经理面临问题时能够做一点点创新，是被逼出来的。
我见过什邡职业中专的屋面排砖，设计定的屋面防水保护层是面砖，项目部最后把“住总集团”四个大字排砖设计到了屋面上，非常醒目，我认为项目部的决策领导有一定的“匠心”，集团出的细部做法是无数前人的创新和“匠心”，执行了它就能起到非常好的效果。
现在我们接触了较多的新工艺、新材料，新结构、新工程，我们还有很多创新的空间，各位同事，大家有意识的开发自己的创新能力吧，相信这些创新一定有助于工程质量。
“上上下下”：
做为公司管理层，我认为制度始终是唯一的，但管理者有必要每5年进行岗位更换，必须下基层一年，视工作需要是否调回，原岗位由具备条件人员负责。
这样做的好处，每个人有危机感，工作会出现创新，管理者会接触到实际的工作，不会进行“云计算”（不切合实际的筹划和安排）。
项目部的组成：
必须由项目经理自己安排主要人员，部分人员可由公司协助安排，这样便于形成以项目经理为首的“项目管理文化”。
工程项目的承包：
建议每个项目部承接面积不大于5万平方米，主要是受管理能力、经济压力、政府行政停工处罚范围影响等因素确定的。
工程项目的分包：
每只队伍承接工程不应大于3万，避免受控于分包单位。
在集团能承接工程不得超过10万，避免互相都受到影响。
体系的力量：
个人的力量小，某工程大概5万平方米，有1名质检员，10栋楼，每天跑报验手续占用了时间，晚上还要验收，尽职尽责。
但工程还是出现了很多问题。
我们赞扬这样的英雄，但我们希望体系的力量发挥更多力量。
一个体系有3个人，每个人出0.5的力，就是1.5的力，如果只靠一个人的1个力，力量终究太小。
公司对项目部进行检查和考核的重点：
做为公司，对项目部各个系统检查，经常是检查各项工作的完成情况和质量，而往往忽视对制度和职责履行情况的检查，这样的检查效果非常低，往往只解决点上的问题，而不能解决系统性的问题。
检查的态度也往往过于亲和，“你好我好大家好”的现象很普遍，很少有态度坚决坚持实事求是的人，这就造成了有问题不说，掩盖，最终问题不了了之，受害的只能是最终用户。
企业的管理如果像军队的管理一样严明，那效率和结果就一定不一样了。
样板制的坚守：
这几年的工程表明，很少有项目部能够完整的制作一套或几套有样板示范作用的样板间了，根源是项目部生产组织问题。
没有样板而大面积施工，产生了诸多问题，工程质量肯定不好。
工欲善其事，必先利其器：
我们每年都有创优工程，创优工程的质量自然要要求高，我认为结构工程要想控制好，必须要有一套好的大钢模板、门窗口模板、顶板模板。
现在有一些工程将一些架木具和材料包给劳务分包，必然造成失控。
好的模板进场验收后，还要加强管理，所有大钢模都应安装操作平台，保证工人的安全和操作空间，你把平台做好了，振捣工人自然会认真振捣，看筋人员自然能够及时调整钢筋。
不了了之的习惯：
在生产过程中，我们常见到各种各样的系统性问题（一个质量问题反复在多个部位出现，甚至于全部都存在），比如降板尺寸偏差问题，水电预留预埋不准确大量剔凿二次结构问题，门窗口位移问题，挑板负弯矩钢筋保护层过大问题，轻集料砌块肋上无砂浆问题。
有很多问题我们看出来了，但没有深入了解产生的原因，没有从根本上解决问题，往往造成这些问题在装修时引起极大隐患。
在日常检查中，不研究问题的根源，不采取创新措施，仅口头安排改正，甚至于不要求，由于长期不了了之的习惯，造成质量问题层出不穷。
成败得失的总结：
年年失败，年年走老路。
今年你在这里摔一下，明年我也在这里摔一下，因为工程都差不多，你的一个失败和成功的经验分享给别人，一年咱们每个人都有十个经验。
所以每个部门都必须认真总结，不顾及责任的总结。
质量大讨论：
很多专业和部门对质量管理都应该有影响，希望每个部门都从自己角度出发，畅谈对质量的一些观点。
提出观点的同时，尽量提出措施。
大家对某些问题可以热议，建议集团提炼出要热议的问题。
住二公司杨保顺
2011-11-24
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