招聘面试招聘管理必学技巧.docx

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招聘面试招聘管理必学技巧

（招聘面试）招聘管理必学技巧

第六章招聘管理

第一节招聘原理

壹、招聘的基本含义

招聘是招募测评选拔录用以及评估的总称

二、招聘的基本假设

1.个体差异假设

2.工作差异假设

三、人力资源宏观配置模式

1.市场配置模式

2.行政配置模式

3.国家宏观调控下的市场配置模式

四、我国当前的配置模式

国家宏观调控下的市场配置模式

五、招募的原理

1.招募的含义：

招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人来应征的目的。

2.时间：

恰当

3.受众面：

准确

4.招聘信息的结构：

AIDA四个原则

5.媒体选择：

美国人力资源管理学界壹个主流的见法是

招募专业人员的最有效的三个途径是（员工推荐、广告、就业机构）

招募管理人员的最有效的三个途径是（员工推荐、猎头公司、广告）

6.招募收益金字塔

1录用5试用15测试或面谈20求职申请

六、测评的原理

1、测评的含义

就是测评主体采用科学的方法，收集被试的表征信息，针对某壹素质测评目标做出量值或价值的判断过程。

2、素质的可测性

人的内隐特征是否稳定？

它们能测量和评价吗？

经典测试理论CTT

X=T+E大量实验

X：

观察分数

T：

真分数

E：

随即误差

3、心理测验（认知和人格）

认知（成就测验智力测验性向测验）

人格（态度兴趣性格品德）

七、选拔和录用的原理

1、选拔和录用的含义：

根据测评的结果，于应聘者中挑选最合适特定岗位的人员且加以录用的过程。

2、选拔和录用的壹般原理

人和岗位匹配

人和团队匹配

人和组织匹配

3、胜任特征模型和录用

潜层次素质更重要，能够弥补知识和技能的不足。

八、评估的原理

1、评估的含义

是对招聘工作地整体总结和评价

2、测评方法的评估

信度和效度

3、找平结果的评估

第二节招聘的程序

壹、制定招聘政策

企业的人力资源部门通常应该制定年度（或周期更长的）人力资源规划。

于做规划前，通常由人力资源管理部门组织，让其他生产、职能部门参和，对其现有的人力资源情况做壹个科学分析。

二、确定招聘的渠道、方法和标准

企业的人力资源部门通过那种渠道寻找潜于的职位候选人，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。

员工招聘的方法能够分为经验法、心理测验法、考试法等。

不同方法适合不同职位人员的招聘和录用，而且不同方法的实际操作效果是不同的。

员工的招聘的方法要和工作说明书要求的标准相结合。

三、发布招聘信息

招聘信息能够通过报纸、杂志、广播、电视、网络等媒体发布，也能够通过中介公司介绍，仍能够通过熟人或者亲朋好友推荐。

四、人员筛选

1、资格审查

对您提交的应聘资料和基本条件进行审核，合格者将进入我司应聘人才备选库，作为招聘初选的储备。

2、初选

我司根据招聘岗位需求，将首先从应聘人才备选库中选择符合招聘条件的人员进行初选，经审查通过后进入面试。

3、面试

初选通过后，进入面试。

我司会向您发出面试通知，您应按照通知要求按时面试。

面试合格后进入笔试或实作考试。

4、笔试

专业技术岗位将进行笔试，专业技能岗位将进行实作考试。

经考核合格者，可进入审查阶段。

五、人员体检

审查通过者，由用人单位发体检通知，到指定医院进行体检后等候通知。

六、人员试用

体检合格者，由我司发试用通知，您按通知要求时间到岗报到。

招聘程序实例：

1.微软公司的招聘程序

2．跨国公司招聘程序

第三节招聘的途径

壹、内部招聘

内部招聘的方式主要有以下几种：

1．提拔晋升

2．工作调换

3．工作轮换

4．人员重聘

二、外部招聘

外部招聘的方式主要有以下几种：

1．广告媒介

2．院校预订

3．人才交流

4．员工举荐

5．招聘外包

三、各种招聘途径的效能

1．各种招聘途径的效能研究

招聘途径的效能：

主要是指用壹些和工作表现关联指标衡量新员工进入公司后的情况，这些指标包括离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情况和工作绩效等。

西方学者于这方面做的定量研究较多。

我们研究发现，不同招聘途径的效能存于着比较明显的差异。

2．各种招聘途径的选择

（1）校园招聘会

（2）中介机构

（3）现场招聘会

（4）员工举荐

（5）广告媒介

（6）网上招聘

（7）主动上门求职

第四节招聘中的人员测评方法

壹、心理测验

由于心理测能够有效地将个体的心理特性鉴别出来，所以心理测验已经成为人员测评的主要工具。

1．心理测验的种类

（1）智力（能力）测验

瑞文推理测验、比内智力测验、职业能力倾向测验等

（2）人格测验

卡特尔16PF问卷、大五人格问卷、MBTI、DISC等。

（3）职业兴趣测验

霍兰德职业兴趣量表

（4）投射测验

投射技术的特点：

测评目的的隐蔽性、内容的非结构性和开放性、反应的自由性。

投射技术的形式：

按投射的具体方式来分类,可分为联想投射、构造投射、完成投射、选择排列投射、表演投射、他人动机态度描述投射、逆境对话投射等。

常用的投射技术测验：

罗夏墨迹测验、主题统觉测验。

2．使用心理测验应注意的问题

（1）人的心理复杂多端，对其产生影响的变量很多，因此对心理测验的结果就不是壹个机械的解释过程，而需要结合受试者的文化、职业、地位、家庭等多种因素，作出更为合理的解释。

（2）心理测验需要由受过心理测验培训，取得测验资格的人来主持测试和解释。

如智力测验。

心理测验的结果解释得是否科学合理，直接关系到心理咨询的效果，解释得不合理，效果可能适得其反。

同样的结果可能作出相差较大的解释。

（3）为了保证测验的信度和效度，仍需要对心理测验的内容进行保密，这是心理测验的壹个重要原则。

二、面试

1．面试方法技巧

（1）如何“问”

自然、亲切、渐进、聊天式的导入

通俗、简明、有力

注意选择适当的提问方式：

收口式、开口型、假设式、连串式、压迫式、引导式

问题安排要先易后难循序渐进

善于恰到好处地转换、收缩、结束和扩展

必要时能够声东击西

积极亲近，调和气氛

标准式和非标准式相结合，结构式和非结构式相结合

坚持问准问实原则

注意为被试者提供弥补缺憾的机会

（2）如何“听”

要善于发挥目光、点头的作用

要善于把握和调节被试者的情绪

从言辞、声色、音质、音量、音调等方面区别被试者的内于素质

（3）如何“观”

谨防以貌取人误入歧途

坚持目的性、客观性、全面性和典型性原则

充分发挥感官的综合效应和直觉效应

（4）如何“评”

选择适当的标准形式

分析测评和综合印象测评相结合

横观纵察比较评判

注意反映过程和结果的观察

2．面试设计和实施

（1）面试客体和对象的分析

应聘人虽然均会递交个人简历，但根据应聘职位要求设计壹份报名登记表，能够方便人力资源管理人员审阅，快速提取有效信息，节约筛选时间。

报名登记表的内容通常包括：

基本情况，如年龄、性别、身体情况等。

教育和培训情况，包括应聘任的学历、毕业学校、所受教育程度和培训的深度和广度以及成绩等。

工作经验。

过去最突出的成就。

具备的特殊技能。

（2）面试大纲设计和问题设计

（3）面试方案或计划制定

（4）考官选择和培训

考官必须具备的条件如下：

必须具备良好的个人品德和修养、为人正直、公正。

应具备关联的专业知识，起码于面试的小组中考官的知识组合不应有缺口。

了解组织情况及职位要求。

针对各类应聘人，能熟练运用各种面试技巧控制面试的过程。

有良好的自我认识能力，能公正客观的评价应聘人，不受应聘人的外表性格或背景等各项主观感受的影响。

应掌握关联的人员测评技术，能对录用和否作出果断的决定。

3．提高面试质量的方法

要提高面试质量，除了宏观上按上述步骤实施外，关键要做好几项工作：

（1）考官的选择和培训

（2）考生的筛选

（3）考场的选择和设置

（4）面试过程中的注意事项

主题明确

营造轻松和谐气氛

避免重复谈话

保证面试内容的壹致性

注意应聘人的肢体语言

避免面试误差

尊重应聘人

（5）面试结果的处理

面试结果的处理主要有三方面：

综合面试结果、面试结果反馈、和面试结果存档。

三、评价中心技术

评价中心技术于二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的壹种主要形式，被认为是壹种针对高级管理人员的最有效的测评方法。

壹次完整的评价中心通常需要俩三天的时间，对个人的评价是于团体中进行的。

被试者组成壹个小组，由壹组测试人员（通常测试人员和被试者的数量为1：

2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验于内的壹系列测评，测评结果是于多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

严格来讲评价中心是壹种程序而不是壹种具体的方法；是组织选拔管理人员的壹项人事评价过程，不是空间场所、地点。

它由多个评价人员，针对特定的目的和标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。

评价中心的最大特点是注重情景模拟，于壹次评价中心中包含多个情景模拟测验，能够说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但和其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效均是于壹定的环境中产生和形成的。

对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察和评价，不能脱离壹定的环境。

所以，要想准确地测评壹个人的素质，应将其纳入壹定的环境系统中，观察、分析、评定被试人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。

基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设壹种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。

于这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人于模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。

评价中心最主要的特点之壹就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。

1．评价中心测评法的特点

（1）针对性

评介中心测评法模拟特定的工作条件和环境，且于特定的工作情景和压力下实施测评。

根据不同层次人员的岗位要求和必备能力，设计不同的模拟情景，具有很强的针对性，避免“高分低能”倾向。

（2）全面性

评价中心突出的特点之壹是多种测评技术和手段综合运用，不仅能很好地反映被试人的实际工作能力，仍能够测评其他方面的各种能力和素质。

（3）可靠性

测评中心由多个主试小组成员分别对被试人给予评价，减少了因被试人水平发挥不正常或个别主试人评价偏差而导致的测评结果失真。

每项测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由。

于此基础上，主试人进壹步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，使评价结果的可靠性大大增加。

（4）动态性

将被试人置于动态的模拟工作情景中，模拟实际管理工作中瞬息万变的情况，不断对被试人发出各种随机变化的信息，要求被试人于壹定时间和壹定情景压力下作出决策，于动态环境中充分展示自己的能力和素质。

（5）预测性

评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的工作环境为尚未进入这壹层次的人员提供了壹个发挥其才能和潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有壹定的预测作用。

同时，测评中心集测评和培训功能于壹体，为准确预测被试人的发展前途，且有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。

2．评价中心测试示例

四、其它方法

1．申请表分析

申请表分析是根据申请表内的各项内容所提供的信息，于此基础上作出甄选决定的壹种方法。

2．个人履历分析

个人履历分析是根据档案记载的事实，了解壹个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有壹定的了解。

3．胜任特征分析

胜任特征分析的特征：

效标取样；开放式自发性的探查方法；综合和成功绩效相连的各种人格特征，而不仅仅是知识和技能。

4．知识考试

是指通过纸笔测验的形式了解应聘者知识的壹种方法。