卡夫营销案例研究完结版.docx
《卡夫营销案例研究完结版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卡夫营销案例研究完结版.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
卡夫营销案例研究完结版
跨国过企业经营学
课内专题报告
[卡夫的营销与发展]
简介
首先用几个数字来介绍一下卡夫：
72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。
卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司。
卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。
它的著名的产品有：
麦斯威尔、太平梳打、奥利奥，达能，果真。
卡夫是道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。
美国总公司历史
创办人占士·卡夫（JamesL.Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。
1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（GeneralFoods）与卡夫合拼为KraftGeneralFoods。
2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。
2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。
2007年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。
卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（IreneB.Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克（Nabisco）的合并，2001年更协助卡夫食品成功上市[8]。
2003年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（BetsyDHolden）和戴洛梅迪（RogerKDeromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部Frito-Lay。
自2006年6月起回朝任行政总裁，2007年3月兼任公司主席。
她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6[9]。
在2011年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列全球第1.
卡夫在中华区的历史
1982--通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。
1984--卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。
1988--纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。
1989--联合饼干在南方成立合资公司。
1994--卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。
1995--纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出鬼脸嘟嘟夹心饼干。
1996--纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。
2000--纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。
2001--卡夫出售北京卡夫乳制品业务。
2005--卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。
2006--卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
产品与服务
麦斯威尔麦斯威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。
多年以来，麦斯威尔在中国一直致力于提供中国消费者拥有“麦氏香醇”的美味咖啡。
鬼脸嘟嘟鬼脸嘟嘟饼干1995年在中国成功上市。
鬼脸嘟嘟饼干是专为孩子设计的品牌。
以其好吃好玩的独特个性深受孩子们的喜爱。
趣多多自19世纪初巧克力豆曲奇在美国出现，随后便迅速成为最流行的曲奇。
趣多多曲奇自1963年第一批产品在美国问世以来，一直是世界最畅销的巧克力曲奇
太平梳打太平旗下的产品最早可以追溯到1892年消化饼在英国的诞生，而中国消费者对太平品牌的了解则开始于1989年上市的太平梳打，16年后太平梳打已成为中国梳打饼干类产品的领导品牌。
乐之乐之薄片咸饼干于1934年在美国诞生，仅3年就成为美国销量第一的咸饼干。
1988年进入中国市场，以强大的增长势头快速成为北方地区销量第一的咸饼干。
2000年，乐之三明治饼干的成功上市，迅速建立并扩大了乐之产品的品牌知名度，并带动了整个乐之品牌的增长，使乐之饼干跻身于全国十大饼干品牌行列。
卡夫奇妙1931年，卡夫购买了MaxCrossett的配方，在此基础上推出了奇妙沙拉酱。
1933年的芝加哥世界博览会上，奇妙沙拉酱一炮走红，从此风靡世界并畅销不衰。
在中国，很多西餐厅和高档饭店都使用卡夫奇妙沙拉酱调配沙拉菜式。
奥利奥诞生于1912年的奥利奥一上市便迅速成为美国最畅销的夹心饼干。
达能
达能集团品牌的活力和知名度成为了它制胜的法宝：
国际知名品牌LU实现了亚太地区以外市场销售额的50%。
除此之外，达能集团还利用了其品牌在某些地区或者阶层的优势：
Prince（王子）是少年儿童所喜爱的品牌，在8个国家销售，最近又成功地投放到了俄罗斯市场。
Tiger在印度，马来西亚和印度尼西亚等国获得了巨大的成功，是亚洲排名第一的饼干品牌。
卡夫菲力乳酪
菲力是香港和台湾最大的奶油芝士品牌。
瑞士三角牌巧克力
1908年诞生于瑞士，以瑞士牛奶巧克力配以蜂蜜和杏仁造就了其独特口味。
同时，胖胖的三角形状配以独具匠心的包装让瑞士三角牌巧克力成为世界上最独具特色的糖果品牌。
绅士Planters（花生，果仁）
1906年在美国推出。
经过仔细采摘、挑选和评级等工序，卡夫为消费者提供了新鲜、优质的坚果产品。
30多年来，它成为香港最大的坚果品牌。
可口
在台湾地区可谓经久不衰，是最受家庭欢迎的饼干品牌之一。
以其囊括各式甜咸风味及多元产品种类的特点，可口已成为“全家人最爱”品牌。
可口拥有一系列美味产品，包括奶滋、美酥、蛋卷、葡萄派、脆笛酥和薄片等。
欧斯麦
从1981年至今，欧斯麦不断推陈出新，最为畅销的夹心系列目前有三种不同口味以供选择。
为树立健康好味道的品牌形象，卡夫陆续推出梳打饼（芝士、海苔、香葱蔬菜的口味），小脆饼，烘焙麦饼（多种谷物、香甜葡萄）及牛奶脆饼等系列。
卡夫芝士粉（纯巴马奶酪粉）
卡夫食品是引领全球的品牌食品和饮料制造商。
在100多年的发展历程中，卡夫凭借其优质的产品和创新的能力已经发展成为北美第一大，也是世界第二大食品和饮料公司，在全球145个国家中销售其众多的知名品牌产品。
吉百利
吉百利史威士股份有限公司（CadburySchweppes）是一家国际性公司，集团公司总部位于英国伦敦，主要生产、推广及分销糖果（巧克力、糖制糖果、口香糖等）及饮料产品。
卡夫各品类市场地位
序号
品类
市场占有率
排名
1
咖啡
18%
2
2
固体果汁冲调饮料
60%
1
3
饼干
13%
1
企业文化
愿景与价值观
卡夫的愿景：
让全球饮食及生活更加精彩
卡夫的价值观:
创新–以独特创意满足消费者需求
质量–履行承诺，提供质量最优的产品
安全–确保以高标准生产所有产品
尊重–关心员工、关注社区和环境
诚信–做正确的事
开放–听取荐言，鼓励沟通
未来发展
日前全球第二大食品集团美国卡夫公司全球董事会在北京结束。
尽管越来越多的跨国公司把全球董事会挪到中国来，对于卡夫，这还是第一次。
自从2002年全球业务调整将卡夫酸奶卖给三元牛奶之后，卡夫这个名字在中国就不那么响亮了，这让卡夫有些委屈——事实上，卡夫旗下饼干业务稳坐第一，TANG果珍固体速溶饮料和麦斯威尔咖啡也分别在各自领域占有第一、第二的市场份额。
卡夫在全球“瘦身”的同时却在增加对高速发展的发展中国家的投资，中国成为卡夫重点投资的5个国家之一，让中国人重新认识卡夫变得越来越重要。
迄今为止，卡夫在中国投资超过2亿美元。
2006年初，卡夫澳洲工厂的全部生产量迁移至中国苏州工厂。
苏州工厂是卡夫10年前进入中国时首先投资建造的几家食品工厂之一，生产的卡夫旗下饼干品牌包括奥利奥、乐之、富丽、太平及鬼脸嘟嘟等，已成为卡夫在中国增长最快的收入来源。
卡夫是第一批进入中国内地的国际食品和饮料公司之一。
但是与饼干等产品在市场上的杰出表现不符的是，卡夫调查发现，几乎很少有顾客知道这些产品来自卡夫。
与卡夫的竞争伙伴、2005年财政收入排行榜中位居第一的雀巢不同的是，雀巢所有的产品都使用雀巢品牌，而卡夫旗下所有产品都有各自品牌。
而现在卡夫面临的挑战则来自新一轮健康的需求。
在北美市场，卡夫已经把不少产品改良，并且在包装上明示卡路里含量，为的是关心人们的腰围。
在中国，尽管大多数人还没有意识到这个问题，卡夫已经率先在产品包装上清晰注明卡路里的含量，“让消费者更清楚地选择，控制食用的数量。
”
卡夫显然希望通过这些方式拉开与同行的距离，也希望这些负责任的行为能换来消费者对这家食品企业的认识和理解。
卡夫食品（KFT）2012年02月份表示，将在今年稍晚时候将公司一分为二，公司的北美食品部门将维持当前的卡夫食品名称不变，公司将在下个月为新组建的国际食品公司命名。
卡夫的战略分析
卡夫公司SWOT分析
优势
▶雄厚的资金
▶成熟的品牌，尤其饼干
▶完善的质量管理
▶优秀的人才
▶完善的渠道
▶资源在全球内的优化配置
劣势
▶策略调整不灵活
▶产品价格偏高
▶营运成本高
▶企业文化存在冲突
机遇
▶健康食品的需求增加
▶中国市场巨大
▶并购可实现性增大
S0战略
▶抢占高速发张的饼干市场
▶加大投入发展核心产品
WO战略
▶扩大规模，降低单位生产成本
▶对被并购企业文化的管理
威胁
▶行业竞争加剧
▶新产品的威胁
▶经济前景不乐观
ST战略
▶加大品牌推广
▶加快新品上市的速度和频率
WT战略
▶提高内部效益，降低管理成本
▶放慢企业并购步伐
卡夫分拆的战略计划
分拆不仅能使卡夫将更多现金流专注于核心业务，规避规模太大而带来的增长过慢问题，还能使公司以更专业灵活的身姿，追逐更高的市盈率。
据估计，目前股价为36美元左右的卡夫在分拆后可释放公司价值，合42美元。
其中，全球零食业务价值每股30美元，北美食品杂货业务每股12美元。
“产品组合集中的公司业绩最优秀，市盈率一般高于同行。
其他数据也显示，2011年以来，分拆在全球并购活动中的份额上升至创纪录水平。
剥离和资产出售占全球交易的一半左右，在美国，此类活动较2010年上半年增长逾40%。
问题:
对于像卡夫集团这样的快消品行业创新可以采取什么样的方法?
参考意见:
1利用消费者社区试验平台,促进顾客对卡夫创新的参与,不断深化顾客与公司的情感联系,促进产品的研发改进。
卡夫价值观
Ø创新。
卡夫的创新体现在很多方面。
Ø产品的创新。
卡夫旗下有众多富有创意的品牌。
例如“奥利奥”。
奥利奥多有趣的吃法：
把它泡在牛奶里吃？
单独食用？
放在蛋糕里面？
当成饭后甜点？
今天，它仍然延续着“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特吃法。
Ø营销方法的创新。
去年夏天，卡夫食品开始为iPod的使用者提供一些可供下载的食谱。
消费者可以在卡夫的网站找到自己喜欢的食谱，并把他们下载到自己的iPod中储存起来。
Ø物流管理的创新。
卡夫采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。
如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的情况，你的订单就可能会被延迟。
但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。
卡夫的持续发展，得益于始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则。
例如：
在北京卡夫饼干工厂随处可见“质量精益求精”的口号。
卡夫集团的质量管理从源头抓起，首先对供应商定期进行培训、评估和审核，以保证供货符合质量标准。
生产时，员工需要经过更衣、洗手、消毒等几道清洁工序后，才可走进生产车间。
管道内的面粉完全靠风力运送，不接触任何金属物；所有墙角都采用弧度设计，以防止留下灰尘；对任何一袋食品都有详细记录，能够追溯到生产的每个环节。
Ø尊重–卡夫关心员工，为员工设置了“乐不思蜀”的薪资福利计划。
公司员工薪资水平一直在同行业保持领先位置。
优雅的环境，名目繁多的俱乐部，快乐的午餐学习会，一年一度的家庭日和员工生日会，这些创造了一个充满快乐的工作氛围。
Ø诚信–做正确的事。
卡夫承诺在中国销售的食品,包括添加剂和调味料全部不使用转基因原料。
这与它在欧洲的承诺完全一致，并且卡夫做到了这一点。
相比之下，雀巢和联合利华都在欧洲承诺不使用转基因原料,却没有在中国做出同样表态,这是对中国消费者权利的漠视。
Ø开放–为了吸引和留住人才，卡夫重视开放的文化和交流，培养开放的氛围和建设性的反馈。
卡夫的目标是成为“业内最佳雇主”。
卡夫制定了一项“一对一”式的教练辅导计划。
这个辅导更多是由学员自己来主导，从不说“你应该这样做”，而是希望学员自己去寻找答案。
卡夫曾出现的问题
卡夫在03年以前曾出现过利润增长十分缓慢的现象，这种现象的原因主要有两点：
一：
“共和”之伤
2001年，为了上市，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂·霍尔登共同担任CEO，从而实现了卡夫名义上的“统一”。
家族企业以及由两人以上共同创建的公司中，联合CEO的情况比较多，而像卡夫这样的则相当罕见。
这种设置常会导致公司议程的冲突，对公司资源的争夺，以及严重的沟通问题。
二：
麻木的跟随者
以前，卡夫奉行的经营理念是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。
结果，成功的新产品寥寥无几，产品种类相对较少。
在肥胖问题严重的美国，消费者的食品消费观念已发生变化，消费者正在追求低热量的健康的食品。
卡夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品而卡夫却很晚才进入健康食品领域。
卡夫的改革
2003年年末公司结束了为期三年的联合CEO制度。
德罗梅迪有联合CEO变成CEO。
随后开展“可持续发展”的重组计划，其内容主要有四项：
创建品牌价值、调整产品结构，扩大全球规模、削减成本和资产。
Ø裁员和关闭工厂。
Ø剥离表现不佳的品牌，减少品牌数量。
Ø把降低成本节省下来的资金投入创新和营销。
Ø进一步加大了对零售商的支持力度。
卡夫为零售伙伴提供的客户支持资金改为以销量为基础，而不是根据采购的数量提供支持资金。
这既可以降低供应链成本，也提高了客户支持资金的有效性。
除了开展以上改革之外，卡夫摒弃原有的经营理念—–在一家市场有效的策略同样适用于任何市场，区别对待不同的客户，研发新产品。
公司管理层也明白“公司不能再简单地把美国品牌‘出口’到世界各地，并期望他们自动地做好，如果不把当地文化等因素考虑进去，就会在经营中遇到问题。
这一转变也使卡夫在中国市场获得了成功。
卡夫的中国战略
卡夫非常重视中国市场，在开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。
同时也意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国做大零售业务的重要策略。
本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即认真倾听顾客意见，尊重本地工作人员，赋予接近市场前端的人更多的自主权，不断推出创新产品。
让卡夫引以骄傲的是旗下的两大类产品——饼干和菓珍固体速溶饮料—-在中国占有最大市场份额。
AC尼尔森的调查结果显示，到2009年9月为止，卡夫占有22.4％的中国饼干市场份额。
而这主要归功于卡夫调整食品配方成功地迎合中国13亿人的挑剔的口味。
举两个例子：
Ø“中国消费者觉得奥利奥饼干（Oreo）太甜了，于是卡夫就把糖分含量调低，”；“还有中国消费者觉得原来的价格太昂贵，而且饼干包体积也太大。
于是卡夫将产品重新包装，缩小了包装体积，每包售价也相应降低；为了迎合当地消费者的口味，卡夫适时推出多款新的奥利奥系列产品。
由于出台了这一系列改革措施，中国目前已成为世界上除美国以外奥利奥最大的市场。
Ø“卡夫在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是希望孩子能够喝到足够的水。
”于是，卡夫适时推出了Tang（菓珍），公司在华业务也迎来了新的转折点。
此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的菓珍。
卡夫收购吉百利
2010年卡夫以117亿英镑的价格收购吉百利。
卡夫收购吉百利之后成为了全球糖果业的老大。
但是这场收购对有吉百利来说并不划算。
虽然收购吉百利有一定的好处：
吉百利不仅产品集中，品牌信誉好，而且已经在世界各地已建立了良好的销售物流渠道，吉百利也给卡夫带来了印度、南非、土耳其等几大市场的份额。
但是这场收购也给卡发带来了一系列的问题：
1，英美文化的冲击------吉百利是一个具有185年历史的英国老品牌，这个公司非常重视员工福利和参与社区服务，所以深受英国人的喜欢。
而卡夫是一个美国的品牌，这样的收购势必会引发公司管理文化的冲突
2，卡夫受到庞大债务拖累------卡夫通过出售资产和贷款集资。
例如：
卡夫把它的披萨业务出售给雀巢（Nestle）来获得合并需要的现金。
不仅如此，卡夫还要支付伴随公司控制权变化而来的混乱局面所带来的无可避免的成本。
3，3/4的吉百利高层被裁，大量员工下岗
4，股东失望（卡夫和吉百利的股东都批评了此次并购），员工痛心，工会抵制
5，英国消费者对吉百利失去信心并且抵制，市场的损失
-
今年一月，英国吉百利食品有限公司董事会终于同意接受全球第二大食品公司卡夫递上的收购要约，全球第二大食品公司卡夫终于如愿和英国糖果业巨头吉百利走到了一起。
这起高达190亿美元的交易已经获得了吉百利董事会的首肯,结束了双方4个多月来的讨价还价。
联姻后的新公司将在全球范围内拥有40多个糖果品牌,这样的规模足以和玛氏-箭牌分庭抗礼,新的糖果帝国即将诞生。
而这两家食品企业的强强联合将改变全球糖果市场的格局,。
2009年9月，卡夫宣布欲斥资167亿美元收购吉百利，遭到吉百利的严词拒绝。
在之后4个月的时间内，卡夫频频示好，但屡遭拒绝。
今年一月，长达4个月的并购拉锯战画上句号。
其间向吉百利送上“橄榄枝”的企业不在少数，雀巢、好时、费列罗都曾是“绯闻”竞购者。
在一番追捧之下，吉百利身价一路攀升，最后报价高达195亿美元。
（一）卡夫，吉百利的兼并动机
卡夫收购吉百利，首先可以获得规模经济。
第二大食品公司卡夫和英国糖果业巨头吉百利走到了一起，这样就扩大了生产和销售的规模，从而降低了平均生产成本和销售成本，年度成本至少能够节省6.25亿美元；并能通过整合分销体系和新产品开发来提高营收。
此外，可以获得财务上的规模经济效益，规模大、实力强的企业更容易向银行融资、贷款的利率也往往更低。
。
而且双方合并后在税收、成本方面能节省6亿多美元。
从营销渠道来看，也能够达到协同效应，所以对双方来讲，这是双赢的。
其次，可以提高市场竞争力和市场支配力量。
卡夫和吉百利的强强联合，使卡夫成为新的糖果帝国。
卡夫与玛氏、雀巢等食品巨头的激烈竞争，如同逆水行舟，不进则退。
卡夫内忧外患，留给卡夫的突破路径只有一条：
寻找新产品，新市场。
收购吉百利，对于卡夫而言，这是一条投入最少、收益最大、见效最快的扩张途经，也可以说是最好的一条途径。
卡夫不用花费精力去塑造知名品牌、编织销售网络，收购吉百利轻而易举地就能成为全球糖果的老大。
目前卡夫是排名第二的食品集团，而吉百利在糖果行业排名也是第二。
如果两家公司合并，其规模将超过眼下排名全球第一的玛氏-箭牌公司。
德芙、好时，列罗、这些在全球市场上比较畅销的品牌在卡夫和吉百利联姻后，这些品牌都将受到冲击。
更重要的是，在卡夫视为心病的新兴市场，吉百利占有极大销售份额。
在印度，它是最受欢迎的巧克力品牌；在非洲和拉美，它的销量正在以两位数的比例增长。
在整个吉百利2008年销售额中，新兴市场就贡献了2/3。
卡夫表示，与吉百利合并后，该公司能在印度、墨西哥、巴西、中国和俄罗斯等市场取得市场领先地位。
然后，可以降低卡夫进入糖果市场的壁垒。
在进入一个新的市场时企业通常会遇到一定程度的进入壁垒，兼并可以有效地降低这种壁垒。
2004年年末，卡夫公司以14.8亿美元现金将自家糖果业务出售给玛氏-箭牌，如今糖果市场的快速发展，每年以5%左右的速度增长，而且利润可观，其中巧克力的利润更是达到200%。
巨大的利润诱惑着卡夫想再次进入糖果市场。
吉百利公司是全球第二大糖果公司，也是惟一一家同时拥有巧克力、糖果及口香糖产品的公司。
在25个国家拥有生产厂，其巧克力和糖果产品广销近200个国家。
吉百利糖果的品牌价值和公司实力很受行业认可，谁拥有了吉百利，谁就拥有了在糖果市场的话语权。
卡夫收购了吉百利之后就自然而然的成为了糖果业的老大。
最后，可以减少卡夫的资产经营风险。
对于兼并企业而言，通过混合兼并可以实现多元化经营，这样自然就可以分散企业的经营风险。
从业务领域来说，产品线能得以补充。
卡夫目前在咖啡、饮料、乳品和饼干方面都已经处在领先地位，但自从将糖果业务出售后，公司糖果的产品线就一直是空白。
通过对吉百利的兼并，实现了他在糖果业的新发展。
对于吉百利来说，加入卡夫大家庭，也有利于他的业务发展，减少资产经营风险，避免破产。
吉百利巧克力品牌名扬全球，但却受公司规模限制遭遇发展瓶颈。
竞争对手玛氏2008年完成对箭牌糖果的收购，其巧克力的市场份额达到14.5%，一举超过了吉百利成为全球第一。
吉百利早就明白，“单打独斗再也不行了”。
以中国为例，吉百利全球市场做得不错，但在中国市场却一直不起声色。
据记者了解，吉百利旗下有2500多款产品，每年在英国的营业额超过16.3亿美元，但在华的营业额只有约5亿元。
同是外资糖果品牌的徐福记，去年在中国也有37亿元的销售额。
而吉百利今昔的“东家”卡夫，目前在中国的饼干市场份额已超过20%。
业内人士分析，得益于中国市场的卡夫，必将会十分重视巧克力业务在中国的发展，重新调整策略重振吉百利在华市场。
（二）对经济运行的影响
卡夫收购吉百利之后，可以触进竞争，实现规模经济效益；调整产业存量结构，实现产业结构优化；实现社会资源的优化配置。
通过企业兼并，生产要素得以向优势企业集中。
集两家公司的优势于一身，包括员工、市场开拓经验、市场潜力以及价值观等方面，共同携手在零售、糖果和方便食品领域打造全球的强大集团。
卡夫公司的理想状态是：
卡夫食品公司与吉百利公司的结合，打造出一个全球零食、糖果和方便食品领域的强大王国。
合并后的卡夫食品公司，年收入近500亿美元，成为世界第二大食品公司，产品在全球160多个国家销售。
旗下拥有11个价值超过10亿美元的标志性品牌，包括奥利奥、纳贝斯克和LU饼干、Milka和吉百利巧克力、Trident口香糖、雅可布和麦斯威尔咖啡、Philadelphia奶油芝士、卡夫芝士、晚餐和色拉酱、以及OscarMayer肉类食品等。
除此之外，卡夫食品还拥有70多个价值超过1亿美元的品牌。
但同时也可能造成卡夫市场支配力量的加强和垄断的出现。
卡夫和吉百利两个大企业之间的横向兼并很可能使兼并后的企业获得强大的市场支配力量，主要表现在提高产品价格，采取行动阻止新企业进入或驱逐竞争对手。
卡夫是全球第二大食品公司，而吉百利是全球第二大糖果生产商，这种兼并，使得卡夫成为全球最大的零食王国。
其次，会造成进入壁垒的形成。
这种纵向兼并导致市场上产品的生产过程高度一体化这样无疑会大大提高新企业进入市场的资金投入和经营风险，这实质上就是一种阻止其进入的壁垒。
SWOT分析
S内部优势：
1，很多很有价值的品牌：
奥利奥，果真，达能
2，先进的生产技术
3，创新精神
W内部劣势：
1，虽然大家都知道它的品牌，但是很少有人知道这些品牌是出自“卡夫”
2，“吉百利合并案”导致的还债压力和内部文化冲突
O外部机会：
1，收购吉百利之后带来的市场份额。
2，庞大的中国市场。
3，健康食品市场的兴起。
4，随着电子商务、团购等新兴零售模式的兴起，渠道的可替代性正在增加。
T外部威胁
升级会员 