管理心理学试题.docx
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管理心理学试题
管理心理学
本书较为系统地反映了管理心理学的四个层次——个体、群体、领导、组织心理的概况和基本内容，涉及的范围及全面又简练。
第一章管理心理学的对象任务
管理心理学的发展概况
管理心理学的对象与内容
管理心理学的任务
管理心理学的研究方法
1、管理心理学在西方的称谓是“组织心理学”、“组织行为学”、“工业与组织心理学”。
其实内容是大同小异，尽管角度不同，但研究的对象与内容专业属于都是一致的。
2、管理心理学的研究内容大致可分为四个层次。
第一个层次是个体心理研究，主要是研究社会知觉、个性与管理以及有关个体激励的理论；第二层次为群体心理与团队建设；第三层次为领导心理的理论与应用；第四层次为组织心理与员工正面与负面组织行为。
3、管理心理学的首要任务是加强应用管理心理学的理论、原理、原则、方法的研究以为当前社会服务、贯彻人本管理的理念，实现真正的人性化管理，直到领导者实施最佳的领导方式、决策方式，是激励方法更加现实有效等。
4、管理心理学研究方法分为两大类：
一类为个案研究方法，其中包括观察法、谈话法、活动产品分析法；另一类为实证研究方法，其中包括现场调查研究、实验室实验、现场实验。
第二章管理心理学的理论基础
管理心理学的产生与发展
人性假设的理论与人力资源管理的模式
人性假设的另一种分类——经纪人、社会人、自我实现人、复杂人
人本管理的理论与实践
1、工业心理学与霍桑实验及人际关系学派的星期在管理心理学的产生与发展中起着里程碑式的作用。
2、人性假设的X与Y理论的观点及由此产生的管理策略截然相反。
前者认为人性会死懒惰、消极的，因而要严加控制与管理；后者认为认识积极、主动、有创造性的，因而要采取参与式管理与融合的原则。
3、经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设具有不同的内涵与特征，相应上述不同的人性假设将采取不同的管理策略。
根据经济人假设主要采取物质与金钱刺激，针对社会人假设采取参与管理的策略，针对自我实现人假设将采取人本管理的方式，对应复杂人假设要采用权变管理的策略。
4、人本管理的目标是发挥人的潜能，实现人的全面发展、人本管理的原则是实行个性化发展、自我管理、创设物质与文化环境、人与组织共同成长等。
5、人本管理的基本方式是要有组织内体制架构的保障，领导要采取权变领导与管理，注重人本主义文化环境的塑造，促使人的心理与行为的转换。
第四章个体心理与管理
社会知觉与管理
个性与管理
胜任力及其在管理中的作用
大五人格因素
1、社会知觉是理解他人的过程，是指链接、整合、理解有关别人的信息而去获得他们的准确理解的过程。
其中也包括对自己、对人际关系、对社会角色的知觉。
2、造成社会知觉偏差的原因有第一印象错误、刻板印象、晕船效应、基本归因错误、选择性知觉、知觉防御、投射、定型等。
3、角色知觉是指人对自己所处特定的社会与组织中的地位的知觉。
影响角色知觉的因素有角色人孩子、角色行为与角色期望等。
4、个性也成为人格，是指一个人的整个精神面貌，即具有一定倾向性的心理特征的总和，其中包括个性倾向性（动机、兴趣、理想、信念、世界观）与个性向心理特征（气质、性格、能力）。
5、气质的体液说认为有四种气质类型：
多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质。
气质的高级神经活动类型说，认为相应四种气质类型的高级神经活动类型分为：
强而不平衡型；强而平衡、灵活性高：
强而平衡、灵活性低；弱型（抑郁型）。
6、性格的心理学类型说，其中有内倾型和外倾型性格论，场独立性和场依存性类型说以及文化—社会价值类型论。
性格的特质理论强调有三个特质维度：
内外向、神经质与精神质。
7、能力是成功完成某种活动所必需具备的个性心理特征。
能力分为一般能力与特殊能力。
作为能力的智力结构包括单一因素、二因素、三因素及群因素等不同能力结构。
8、大五人格因素的五项维度为：
责任心、外向—内向、随和性、情绪稳定性与经验开放性。
其中，责任性和情绪稳定性对工作绩效的影响最大。
9、胜任力是个体在工作中取得高绩效所需要的知识技能、能力以及其他特征的组合。
胜任力是一种管理综合才能。
胜任力在招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、人才与培训中得到广泛的应用。
第五章激励理论与管理（上）——内容型等激励理论
激励的一般概念
强化理论与管理的奖励与惩罚
内容型激励理论
1、激励是指唤起、只想、维持通往某一目标行为的过程。
激励又称为工作动机。
工作动机是指引一个人参与特定行为的内在状态。
探索激励理论过程，即寻找驱使人们工作的力量来源、心理状态、行为结果。
2、学得的反应会因强化的增加二增加，也会因强化的减弱而消退，由此可指行为是个体强化经验的产物。
强化理论应用于管理，就产生了行为修正激励论，对人的某种行为给予否定与惩罚，行为会削弱、消退、称之为负强化。
3、内容型激励理论包括马斯洛的需要层次与阿德弗的生存—关系—成长需要理论。
马斯洛将人的需要分为五个层次：
生理需要，安全需要，爱的需要，自我实现需要。
4、双因素理论认为，激励人的动机的因素有两类，一类为保健因素，一类为激励因素。
保健因素又称为维持因素，虽无激励作用，担忧维持现状的作用。
5、成就需要是一种内化了的优越标准的成功需要。
这种需要会诱发成就动机。
有成就需要者事业心强，有进取心，重成就轻金钱。
第六章激励理论与管理（下）——过程性及其他激励理论
期望理论与应用
目标理论与应用
公平理论与应用
中国的激励理论与模式
自我效能感理论
控制理论（ControlTheory）
行动理论
工作再设计与工作特征模型
现代激励理论与工作特征模型
现代激励理论总评
1、期望理论尝试理解奖励如何引发行为，如果人们相信自己的努力会产生绩效，绩效会获得奖励，奖励是人们想要的，那么人们就会去努力。
期望理论认识到激励是一个人的期望（为努力引导绩效产生）工具性（绩效主导报酬的多少）与效价（对报酬的评价）的产物。
当激励与技能、能力、角色认知、机会相结合时，它会对工作绩效产生积极的作用。
2、明确目标设置理论能提高工作绩效。
一个设定好的目标能够影响一个人完成任务的信心（称为自我效能感）与个人目标，转而影响绩效。
设置具体有难度的目标，提供任务绩效的反馈，人们将会提高绩效。
允许员工参与目标设置，员工接受目标任务将更容易。
目标设置理论认为，人们的行为兽医师的目标和目的的引导。
有四个重要因素决定了目标设置对工作绩效的影响程度。
这四个因素为：
目标承诺、对目标活动进展的反馈、目标难度以及目标具体性。
3、公平与程序水平理论重视组织给予成员的公平和公正的待遇。
亚当斯密认为，人们希望在工作报酬（产出）与其工作贡献（投入）的比率和其他人的比率上达到平衡。
报酬过高不公平与报酬过低不公平这两种不公平状态都会令人不快。
这样就会激励人们采取措施达到公平状态。
对不公平的反应既可能是行为上的（如升高或降低一个人的绩效），也可以是心理上的（如工作贡献方面的不同思考）。
人们关心建立公平的关系与程序公平，也就是在进行决策是既考虑结构方面（决策过程中有发言权），也考虑人际关系方面（平等尊敬地对待每一个人）的因素。
4、控制理论是目标设置理论的延伸，即设置目标、寻求目标活动进展程度的信息。
预测进展与实际的差异会激励个体中心评价目标，进而修正目标或该百年行为以取得更大进展。
5、行动理论将目标与行为相联系描述行动过程。
这一过程始于获得某物的渴望，进而转化为目标。
为了实现目标，计划应运而生，计划的执行包括行动，反馈是对行动的反应，就能引发对先前步骤的修改。
6、中国的激励理论及模式主要有三：
同步激励论，强调物质与经很激励相结合，互为前提与条件，不能对立，应统一、综合、同步运用。
公平差别理论的定义为，能使两个条件不相同的人刚能产哼公平感时的适宜差别的比例。
正确运用此理论，可客服无差距分配（平均分配）、也可纠正差距分配所带来的社会分配上的不公平感。
9、激励与去激励因素连续带模式，又称为三因素（激励、保健、去激励）理论。
这一理论阐明了三因素的相互联系、区别与转化。
这一理论将指导管理人员采取措施实现由去激励向激励的转化。
第七章员工心理健康
心理健康的一般概念
心理健康的理论基础
工作压力与心理健康
压力对员工的负面影响：
倦怠（Burnout）
工作压力的个人调适
对员工的心理健康教育
1、心理健康的综合标准有五个方面：
认知正常、情感协调、意志健全、个性完整、适应良好、
2、压力是指能造成生理、心理功能紊乱的紧张性、刺激性，员工对工作压力源会产生消极性的生理、心理、行为反应。
员工面临的压力源可分为两方面：
一方面为来自组织与工作的压力，工作超载与欠载都会变成压力源；另一方面来自个人的应激性生活事件。
3、压力的影响具有两重性，压力过大会影响员工身心健康，没有压力生活中就无挑战。
只有适度的压力才能提高绩效和有益健康。
4、倦怠是员工长期从事某种工作后可能会体验到的一种低落的心理状态。
倦怠的组成要素为情感耗竭、人格解体、个人成就感降低。
面对工作压力已产生倦怠的员工，要学会身心的自我调节，降低倦怠水平。
5、对员工的工作压力要进行个人调适（问题解决法、情绪调节法），要定时地对员工进行心理健康教育，并对员工进行心理疏导。
第八章群体与团队
群体的概念和分类
群体的类型
工作群体的结构动力学
群体中的两种个人绩效：
社会助长作用与社会惰化作用
团队的性质及其建设
1、群体可定义为两个或两个以上相互交流的个体的组合，他们之间有一种固定的关系模式，分享共同的目标，并且把他们自己看作是一个群体。
2、组织内有两种主要的群体：
正式群体、它包括命令型群体和任务型群体；非正式群体，包括兴趣型群体和友谊型群体。
群体五阶段的生命周期理论包括形成阶段、震荡阶段、稳定阶段、运行阶段和整体阶段（即形成、震荡、规范、运作、中止）。
3、群体结构动力学中的角色是对个体在群体中特定的位置做了细分，群体结构中不同的内部角色具有各不相同的典型的行为模式；规范是指普遍赞同的非正式规则，是群体成员的行为标准、准则、群体威望；凝聚力是群体成员聚拢在一起的各种力量的总和，即凝聚力群体应遵守的群体规范。
4、工作绩效受其他群体在场的影响，一个人在他人面前有时绩效会提高，有时会降低，这称之为社会助长作用。
在累加任务方面发生了社会惰化作用，从事一项任务的人越多，每个人付出的越少。
5、工作团队是工作群体的一种，团队中成员的任务相互协调、相互联系，在团队中扮演不同的角色，有一个共同的目标。
6、团队依据目标与使命可分为工作团队与改善型团队；按职权结构可分为完整型与跨职能型团队。
团队形成的步骤为：
工作前阶段、创建绩效阶段、形成与建立团队阶段以及继续提供帮助阶段。
第九章领导心理
领导的一般概念
权利与影响力
领导者的品质理论
领导者的行为理论
领导者的权变理论
通路—目标的权变理论
魅力型领导
变革型领导
交易型领导
道德性领导
1、领导是指一个人影响其他组织成员达到既定群体或组织目标的过程。
领导通常使用非强制性影响力的形式。
另熬着要确定群体或组织的任务，并提出完成任务的策略，直至协助完成策略的执行和任务的完成。
2、权利这一该奶奶是指以期望的方式该百年其他人行为或者态度的能力。
组织中的权力分为职位权力与个人权力两种类型。
职位权力是一种随某人在组织中拥有的正式职位而来的权力，它包括奖励性权力和强制性权力，也就是分别掌握奖励和惩罚的权力；法定（合法）性权力也就是组织中个人因其组织职位而获得认可的权力；信息性权力是因我有特殊数据和掌握知识而获得的权力。
个人权力是因具有独特品质或特征而获得的权力，理性说服就是用有逻辑性的论述和事实论据让他人信服某一关可以接受。
专家性权力就是知识、技能、经验为他人认可所获得的权力；参照性权力是指自己受他人仰慕而拥有影响力，领袖魅力也属于这一方面。
3、存在两种基本的领导行为形式——员工导向型和生产导向型。
牵着关心员工与维持良好的人际关系，后者偏重于关心工作绩效。
方格训练是通过培训管理者的沟通技能和决策技能来提高他们对员工和生产的关心程度的一种系统培训方法。
4、领导效力的权变理论认为，并不存在一种最好的领导风格，最有效的领导风格通常被认为决定于领导者所面临的特殊情境。
领导方式与下属成熟度匹配理论表明，领导者的行为要与下属的成熟度相适应。
领导权变模式表明，有效领导的领导行为的抉择额是由一下三个特征决定的：
领导与成员的关系、职位权力与任务结构。
5、领导者品质理论又称为伟人论。
成功领导者拥有与普通人不同的特质。
这些人在动机、驱动力、诚实、自信心方面都高于常人，也表现出更强的灵活性。
领导者的领导风格需不断调整以适应被领导者与特殊情境的需要。
6、通路—目标理论论认为，领导者的行为如果在一定程度上能帮助员工达成特恩自己的有价值的目标，这能被员工接受，大大增加他们的积极动机。
同样，在工作环境情况不明的情况下，领导者若能引导，则其行为易被接受。
7、魅力型领导与变革型领导相比较，魅力型领导者会对被领导者的信仰、认知及行动产生深渊的影响。
这类领导者能激励下属取得高绩效，保持忠诚度、高热情。
这种领导有高度自信心，会提出明确、亲笔的愿景，行为不循规蹈矩，通常他们被认为变革的代言人，会华宁的限制非常敏感。
变革型领导者除了具有领袖的魅力外，还能变革与革新组织。
这类领导者通常具备向下属提供智力激发、个人关怀，具备感召力等特征，他们的领导更有效。
8、道德型领导要树立道德权威。
要做一个服务式的领导，还要做帮助追随者和增进人们道德意识的领导。
领导者要始终坚守行为的道德标准。
第十章领导者的领导艺术与技巧
领导者的授权
领导者的人际关系
领导者的决策
1、授权试讲权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下有相当的行动自主权。
现代领导体制的特点是权力要乡下分散，责任要向上集中，权力可以分散给下属，但领导的责任并未减轻。
2、领导者在授权时有两种心理倾向：
授权过度与授权不足。
领导者在授权过程中存在两种心理障碍：
越权与疑人。
3、领导者应有很强的人际吸引力，让周围人们感受到关怀，以利缩短领导者与被领导者之间的心理距离，融洽上下级关系。
4、领导者在处理与上级的关系时要尽可能地了解上级、尊重上级，消除与上级的认识与行为的误差，并尽可能地是上级理解下级。
5、领导者—下属交换理论（LMX）描述了领导者更偏爱群体中的某些成员（内集团），对另一些成员（外集团）则相对冷淡，结果是内集团的员工在工作上要比外集团的员工表现更好。
6、决策可分为程序化决策与非程序化决策、确定性决策与非确定性决策两大类。
根据决策的特征与方法又可分为理性决策与利用印象理论决策的知觉方法。
7、决策风格存在明显个体差异，分为命令型、分析型、概念型和行为型。
风险决策中的个体差异分为敢冒风险型、怕担风险型与中间类型。
8、框架效应与依赖启发式会造成决策偏见，内隐偏爱与承诺升级也会造成决策障碍。
9、群体决策的有带你是能集中智力资源、实现劳动分工；缺点是会产生群体盲思（怕与群体意见不一致而受排斥），因而减少批判性反思，容易采取自我封闭态度。
第十一章组织心理与管理（上）——组织、组织发展与变革、员工组织行为
组织的一般概念
组织的古典与现代理论
组织发展
组织变革
员工组织行为
1、关于组织中的任务、职责和职权在个人和团体间的正式分配称做组织结构。
组织结构图描述了不同的模块：
职权、层级、劳动分工、管理幅度、直线或参谋职位、分权。
2、组织的古典理论是以韦伯为代表的科层制理论，助长一种普遍的组织设计的最好方法（高效率方法）。
现代组织理论枪带哦组织是一个开放系统，是一个社会技术系统。
3、组织的发展非常普及而迅速，所以不断变革地求是哪个村，不能成功适应变革的组织注定要失败。
组织发展计划的内容包括目标管理、工作生活品质计划、团队建设、调查反馈。
4、组织变革中的关键是要制定战略变革规划。
战略变革规划是对组织自身目标的决策进行设计、执行、评价的过程，用于变革公司产品、服务、组织结构。
5、人们由于个体因素（经济无保障、对未知恐慌）和组织因素（工作群体的惯性、全力平衡的威胁）等原因而反对变革，克服边个阻力的方法是多方面的，主要包括：
鼓励员工参与变革，奖励建设性行为，创建学习型组织，用变革效果教育员工等。
6、员工组织行为分为正面组织行为（组织承诺、组织忠诚、组织公民行为）与负面组织行为（反生产工作行为）。
7、组织承诺是人们对组织的卷入度以及对于留守在组织内兴趣的高低。
组织承诺分为情感承诺、继续承诺、规范承诺三种类型。
8、组织忠诚是指员工对组织的心理投入与认同。
组织忠诚的对象为组织与主管。
组织忠诚的内容包括规范忠诚、情感忠诚、工具忠诚等。
9、组织公民行为的内涵是角色外行为，或称为职务外行为。
其维度构成为助人行为、运动精神、组织支持、组织顺从、自动自发、公民道德、自我成长、提出建议。
10、反生产工作行为，严重的包括攻击、蓄意破坏、偷窃等行为，轻微的包括迟到、缺勤与辞退等退缩行为。
第十二章组织心理与管理（下）——学习型组织的理论与发展
学习型组织简介
五项修炼的内涵及其操作方法
学习型组织的评价
1、彼得·圣吉在其《第五项修炼》一书中提出了人一生要学习与实践的五项修炼为：
建立共同繁荣、自我超越、完善心智模式、团队学习、系统思考。
2、共同愿景是指组织本来发展的远大目标。
组织成员的共同愿景，其特征实体线组织存在的使命感或组织的目标，组织未来的发展规划，个人愿景与共同愿景的协调与认同。
3、自我超越的意义在于让人们通过工作活出生命的意义，自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。
终身学习是自我超越修炼所必备的条件。
4、心智模式就是人的思维定势。
不变的心智模式会影响组织决策的成败、组织凝聚力的强弱、学习能力的高低，为此要不断完善心智模式，检视自己的心智模式是否已陈旧。
5、团队学习就是利用组织成员的交互作用相互影响，因而具有强化学习动机的作用。
团队学习是学习怎样学习，有助于了解学习过程、障碍及偏好的学习方式，学会强化优势、克服障碍。
6、系统思考的修炼在于心灵的转换。
考察事物的因果关系，要观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。
其操作方法为做决策时重新设计系统结构并利用应用系统基模。
7、学习型组织的新启示是，管理理论与实践将更加心理学化，加深对人性实质的看法，强调组织内部人际关系的协调发展，强调组织内部价值观的重要作用。
强调只有通过修炼才能延长组织的生命周期。
学习型组织是当代人本管理的最佳选择。
单选10
多选15
简答5，30
论述2,15
案例分析20
升级会员 