宝日制钢销售管理办法.docx
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宝日制钢销售管理办法
宝日制钢销售管理体系
一、宝日制钢市场营销管理
1、宝日制钢营销理念（以客户为核心的营销理念）
2、营销战略
以客户关系为导向的最优价值链战略
战略用户为核心，稳定直供用户群，稳定主导市场占有量
强化快速反应和服务增值效果，提升用户满意度和忠诚度，
提高信息化程度，完善渠道建设，建立简洁、高效的供应链管理框架体系，
3、营销目标
追求服务最好、速度最快、成本最低
培育以战略用户为核心的直供用户群
市场响应速度最快
构筑快捷物流体系
4、销售与营销
4、1销售：
出售所生产的产品或所购入的商品，依据买卖双方两者的同意而定义的交易行为，为实现销货收入而进行的经营活动与过程。
销售机能、财务机能、制造机能三大机能共同构成企业经营活动的主要机能。
4、2营销：
所谓营销，就是在动态的市场环境中旨在满足客户需要，实现企业目标而进行的包括市场调研、目标市场选择、产品定价、渠道选择、产品促销、产品储运、产品销售等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
产生于买方市场。
4、3销售是营销不可缺少的重要机能。
销售收入还是要通过销售来最终实现，不能没有销售机能的营销。
营销活动还包括创造需求的机能，企业通过全公司的力量打入市场，最后以销售机能获得销售收入。
5、销售模式
是指设计一种概略模式，以显示其所包括的各种主要活动，并表明这些活动之间的重要关系。
销售模式就是一个生产企业或商业企业的销售文化。
通俗地说就是企业销售的习惯性做法。
又分为渠道模式、定价模式、计划模式等具体内容。
意义：
是团结和统一销售队伍的根本，是企业外在形象的具体表现。
品牌、形象管理
6、1塑造品牌是企业营销战略的重点，品牌的成功塑造将使企业获得打开市场大门的金钥匙。
通过品牌策划与促销，提升宝日品牌价值，形成宝日品牌特色；
6、1、1品牌的定义：
品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系。
品牌传播肩负着企业神圣的历史使命，是企业营销的最高境界。
6、1、2品牌创造的机制：
品牌创造既是需要深入细致、长期努力的战略性工作，又是需要多种力量共同作用的经济系统工程。
真正的品牌创造依赖于三种基本力量的主导：
第一种力量来自于企业，他们决定品牌创造的基础，决定实体品牌的特征；第二种力量来自于顾客，他们以对品牌的感知价值为基础，形成对品牌的满意和忠诚，并以此定位品牌；第三种力量来自于市场，市场是企业品牌运营的导向，市场通过供求关系和价格变动，并通过竞争性的优胜劣态机制，对品牌进行优选。
三种力量相互整合，形成品牌创造的互动性机制。
6、1、3品牌创造的基础：
真正的品牌是通过持续的努力创造出来的。
因此，必须奠定品牌创造的基础。
在现代市场经济条件下，品牌成为企业最重要的战略性资产，核心竞争力的源泉。
企业为创造强势品牌，需要做好多方面的工作：
1培养正确的品牌意识：
科学正确的品牌意识是一个企业对品牌和品牌创造的基本理念，它是一个企业的品牌价值观、品牌资源观、品牌竞争观、品牌发展观、品牌战略观的综合反映。
品牌意识为企业创造强势品牌提供坚实的理性基础，成为现代竞争经济中引领企业制胜的战略性意识。
2建立正确的品牌定位：
品牌定位是创建品牌的基础，它标识产品或服务的来源，展示品牌个性，体现品牌声誉，提示区别于竞争对手的本质特征，以便在宣传推广时准确地向消费者传递商品信息。
品牌定位的一个有效方法就是争取在消费者心里占据第一位置。
如果产品本身并非是同类产品的第一，而且另一产品在消费者心中已经处于第一位置，那么企业就应该寻找消费者心理空间，创造一种新的信息，形成一种特定的观念和概念，使其产品在某一重要方面占据消费者心理空间上的第一位置，这样的定位一旦在市场上确立了，就为品牌赢得了一批特有的顾客，可见，品牌定位是企业创造顾客资产的一面旗帜。
3培养顾客的品牌忠诚：
品牌是企业与顾客之间的一种相互承诺；企业为顾客创造最大的顾客感知价值，顾客对企业付出品牌忠诚。
品牌忠诚是最重要的品牌资产。
因此，企业品牌营销的目标之一就是赢得并维持顾客的品牌忠诚，同时提高销售利润和品牌价值。
6、1、3品牌创建的关键是造就品牌差别优势，提高品牌竞争力。
品牌设计理念要富有人文关怀，体现出以人为本的思想，并给人一种积极向上的激励。
同时应赋予品牌社会责任感。
价格管理办法
6、2通过有效的价格管理，体现宝日公司严格、规范、灵活、客户为本的市场形象。
6、2、1定价策略的原则
坚持维护公司的企业形象和品牌，坚持产品的高端定位；
坚持提高产品价值链的整体的价值，促进资源的优化配置；
鼓励支持直供用户和战略用户的发展；稳步提高重点市场的占有率；
积极寻找、发现、开拓公司的最合理销售区域，
市场需求暴涨时，在确保计划内资源供给的前提下，销售处根据市场价格走势预测，稳步提升计划外出厂价格，并保证在不同的价位有一定数量的销售实现（数量与公司日产量相符）。
计划外资源销售采用报批方式销售，销售审批原则为渠道优先，即重点客户优先；时间优先，即按申报时间优先。
市场需求骤降时的定价策略：
销售处根据当月计划外资源数量，市场价格走势预测，及时制定报批计划外销售价格、促销方案并加以发布。
计划外销售应尽量不影响计划内销售。
资源计划管理
通过有效的资源计划管理实现降低公司生产成本，提高公司生产效率，确立宝日在市场上有能力供货的形象。
6、3、1生产计划管理
公司现有的生产流程为：
炼钢、轧钢、外加工、三级线调直、冷轧生产
生产计划的制定原则是：
在满足销售需要，即规格满足需要的前提下，集中生产，以提高劳动生产率，降低成本。
生产计划的制定方法：
炼钢计划可以调整的是钢种（HRB335或HRB400）、长度（3~9米）、截面尺寸（120X120，150X150）。
正常情况下，炼钢月产量按53000吨考虑。
一般情况下，通过轧钢厂调整炼钢生产计划，销售关注即可。
轧钢计划的制定方法：
本部轧钢规格调整范围是D12~D40，品种是HRB335或HRB400，长度是6~13米间0。
5米的倍数。
轧钢的产量和轧制规格有很大的关系，D20~D25小时产量最高，约为100吨，D18、D28、D32次之，约为80吨/小时，D16、D32、D14、D12更低。
正常情况下，轧钢月产量按47000吨考虑。
外加工生产计划的制定：
长荣公司合同加工量是9000吨/月，姜堰是7000吨/月，这两家单位最高月加工量都可以达到12000吨。
长荣公司主要轧制D10、少量D12。
姜堰D14为主，部分D12。
根据钢坯情况，决定三级钢的生产地点。
外加工计划的制定首先要考虑钢坯的供货情况。
三级线调直计划、冷轧生产计划按以销定产原则制定。
所有的生产计划的制定，均需按公司及销售处规定的时间结点编制完毕，根据具体情况，提前一周对原计划调整。
所有计划由各责任人负责编制、调整，报处长批准后对外报送。
6、3、2销售计划管理
销售计划有广义和狭义之分，广义的销售计划是指公司的整个销售计划，狭义的销售计划是指经销商的销售计划，即确定的计划内销售。
公司现有销售模式按有计划销售方式进行，即狭义模式。
销售计划按时间跨度分，有年度计划、半年计划，季度计划、和月度计划，其中最重要的是月度计划。
月度计划首先由各业务人员收集，公司销售处在规定的时间内汇总、平衡后经销售处长批准后报公司审批，公司审批结束后，统一书面格式反馈给客户。
6、3、3合同计划管理
根据销售的实际情况、满足客户需要、销售政策覆盖范围以外的销售活动用销售合同的形式加以规范。
合同签定后，合同的实施，按等同于销售计划的方式组织
6、3、1、1合同签订前提
（1）市场预测（交期、品种、价格等）；
（2）资源供给能力；
（3）技术保障能力；
6、3、1、2合同签定、审批程序
所有业务人员在进行口头汇报，取得公司口头同意授权后开展合同洽谈，并随时通报洽谈进展，达成一致后，由公司授权起草合同文件，经销售处长审核签字后报公司批准、盖章。
3、3、4合同履行职责（合同执行过程）
合同生效后，销售处指定专人负责合同执行与管理。
具体流程为：
合同处理（主要是收款）、合同计划、材料申请、生产计划，生产作业,生产实绩返回存货管理跟踪、合同跟踪、合同结案。
6、4渠道管理：
渠道是企业进入市场之路。
通过销售渠道管理，确保宝日公司销售稳定，重点市场市场占有率稳步提高；理顺市场关系，获得稳定、准确的市场信息，以便公司能与市场保持密切联系，并根据市场要求，实施持续改进。
6、4、1目标市场的选择遵循以下原则：
有良好的市场氛围（市场对“宝日”的认可程度、接受程度、市场的容量规模、市场的增长潜力、市场的历史价格、市场的信用等。
）有良好的合作对象、有便利的运输条件等
6、4、2合作对象的选择原则：
认同我公司的价值观，诚实、信用、敬业、创新是我公司选择经销商的唯一标准。
经销商的确定必须遵循洽谈、试验、评价、报公司批准的程序。
经销商与公司签订长期经销协议，稳定销售我公司产品，权利与义务并存。
经销商的队伍要保持稳定和优化的平衡统一。
公司各级销售人员应时刻关注经销商的动态，发现经销商信用发生变化，应立即采取措施。
6、4、3公司销售渠道的选择应注意点与面的结合。
点、面结合的要求就是重点与一般区别、特殊与普通区别。
点面结合不仅要体现在地区的选择上，在同一地区的客户选择上也应有所体现。
6、4、5一、渠道组成结构：
由金字塔式向扁平化方向转变；由以总经销商为中心，变为以终端市场为中心
6、4、7渠道成员关系目标：
由交易型向关系型转变，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。
加强对经销商和二级批发商的培训
6、4、8有步骤、分阶段地推进电子化进程，
6、4、10公司的渠道模式；
6、4、11渠道的层级组成；
6、4、12各层级合作伙伴的职能。
6、4、13渠道总体发展数量计划，不同级别、不同类别的合作伙伴数量规划。
6、4、14渠道的地理分布：
渠道的分布重心及理由。
6、4、15渠道的规范、管理、维护：
对不同级别的合作伙伴的加盟条件的要求、考核标准及相应的销售政策，对优秀合作伙伴的奖励与支持政策，对不符合要求或出现违规销售的合作伙伴的处理办法。
6、4、16针对销售计划对渠道的任务分解：
1、渠道销售占公司的全部销售任务的比例；
2、不同大区或地区（省、市）的渠道销售任务；
3、不同层级的合作伙伴的销售任务。
6、4、16渠道大会的召开
1、定期召开合作伙伴（渠道）大会，表彰优秀合作伙伴、宣传公司的新产品等；
2、不定期召开区域性的渠道大会，针对各大区的销售及渠道情况而定。
6、4、17、渠道开拓、建立、维护等一系列的日常工作。
客户关系管理
通过有效的客户管理，增强客户满意度，提升客户忠诚度，保持宝日公司销售渠道的稳定和畅通。
客户关系管理（CRM），源于“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。
它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。
目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本；它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。
CRM的出现使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用，从而成为推动企业腾飞的动力。
CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。
它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。
6、5、1CRM（客户关系管理）的目标
通过对客户信息的收集，有效地处理信息，以实现客户的动态优化管理。
6、5、2客户关系管理的内容
1、信息的收集：
各分管业务的管理人员，通过电话、走访的途径，负责收集具体客户的信息。
2、收集信息的内容：
（1）客户最基本的原始资料。
包括客户名称、地址、电话、法人代表、经营管理者及他们个人的性格、爱好、兴趣、学历、年龄、能力、创业时间、与本公司交易时间、企业组织形式、资产等。
（2）客户特征。
主要包括企业规模、服务区域、销售能力、发展潜力、经营观点、经营方向、经营政策、经营特点等。
（3）业务状况。
主要包括经营管理者和业务人员的素质、与其他竞争者的关系、与本公司的业务关系及合作态度等。
（4）交易现状。
主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、保持的优势、未来的对策、企业形象、声誉、信用状况、交易条件以及出现的信用问题等。
3、根据收集的信息，建立相关的客户档案。
（1）客户档案的建立，是一个动态管理的过程，由专人负责，不断地补充新的信息，突出重点，灵活运用。
（2）客户档案的分类，根据相关的信息，整理成相关的客户资料卡、客户访问记录、客户数据记录、客户信用记录。
6、5、3客户投诉处理
4、客户投诉的内容
（1）产品质量投诉。
包括产品在外观质量上的缺陷、质量标准超出允许误差、数量上的差距等。
（2）合同执行投诉。
包括产品的数量、等级、规格、交货时间、交货地点、结算方式、交易条件等在认知上的差异。
（3）货物运输投诉。
包括货物在运输途中发生损失等。
（4）服务投诉。
对客户业务管理人员的服务质量、态度、方式、技巧等提出的批评及抱怨。
5、客户投诉的处理。
（1）建立健全各种规章制度，提高工作质量，使客户投诉防患于未然。
（2）处理客户投诉的及时性，力争在最短的时间内全面解决问题，避免事情复杂化。
（3）处理问题时应分清责任，落实责任部门。
（4）详细记录处理的过程，不断总结，吸取教训。
6、客户投诉处理流程：
客户投诉
投诉内容传于销售处客户投诉记录表
判定投诉是否成立否答复客户
是
销售处
分析原因
质量投诉其他投诉
责任部门提出处理方案销售处提出处理方案
提交领导批示
通知客户实施处理方案处罚责任人
总结评价
6、6市场信息管理：
通过有效的信息管理，为销售提供准确、及时的决策依据。
需求管理
1、1需求是双向的，市场有购买产品的需求和愿望，公司有销售产品的需求和愿望。
1、2公司所有销售人员应积极寻求、发现市场需求，在符合公司利益、符合公司政策的前提下，积极创造条件满足客户需求。
1、3需求（对象、数量）的稳定对制造性企业有着不可替代的重要意义。
公司销售的最高目标就是寻求需求的稳定。
公司目前的销售模式是通过稳定的经销商、稳定的月计划量来确保需求的稳定。
1、4需求计划管理的目标是：
加快反应速度，提高公司的客户服务能力；提高公司价值，建立公司利润最优化及最佳产品组合计划；不断改善企业综合计划管理水平；产销平衡优化，保证交货能力。
进行需求和产能的平衡，测算可供销售资源量。
最大及最及时来满足客户需求计划；决定产品最合适的生产线并减少交叉生产路径；在最大及最及时满足客户需求的前提下，降低产品在制、在库的时间；实现公司最大总体效益（收益减成本）。
1、5需求计划管理的原则是：
根据用户优先级和产品优先级配置到用户。
合同订单的优先等级高于计划需求，战略用户的优先等级高于一般用户，A类客户优先于B类客户。
1、6需求计划管理的程序：
直供用户、战略用户、重点工程用户的需求计划（包括月度、季度、年度）由分管大户业务的管理人员负责收集，并将按公司政策进行初步协商后的需求计划报综合计划管理员；待汇总平衡后反馈给用户；分公司用户的需求计划（包括月度、季度、年度）由分管分公司业务的管理人员负责收集，并将按公司政策进行初步协商后的需求计划报综合计划管理员；待汇总平衡后反馈给用户。
综合计划管理员编制汇总用户的月度、季度、年度需求计划，经销售处平衡报批后下达确认的用户的月度、季度、年度需求计划。
1、6、1销售计划的确定：
各指定经销商及分公司根据合作双方的约定或协议销量的一定幅度内（20%）申报，总部分管人员先在经销商内部、分公司内部进行试平衡，交综合计划管理员汇总后再进行综合平衡，报批后再由销售业务分管人员反馈确认后的销售计划。
销售合同的签订：
根据重点工程或客户的需要，有些客户需要与我公司签订所定一定量的资源或价格的销售合同。
一般销售合同所锁定的特定资源的价格，价格可随行就市，并收取5-50%货款的合同定金；对一些锁定资源和价格的销售合同，一般要全额收款，若为长期合同则收取一定额度的合同保证金。
各级销售人员按公司规定与客户就合同有关条款进行洽谈，经总公司同意后签订正式销售合同报批。
外贸合同必须与对应的内贸合同及委托书一同报总公司批准。
销售合同签订后送总公司登记备案。
1、6、2销售计划的执行：
各级销售业务管理人员对指定经销商及分公司的计划执行情况进跟踪监控，督促其按销售计划的进度分三旬执行，执行计划量的允许偏差控制在5%之内，跨期提货需经我公司书面允许确认，一般允许超前或滞后5天。
计划外销售：
一般总部公布计划外资源和价格的信息，或客户若有现实需求信息，经过与总公司签订短期销售合同后执行。
数量少的零星销售可以口头确认销售。
1、6、3售合同的执行：
各级销售管理人员要对其所签订的合同进行跟踪，严格按合同要求收款、发货、结算，保证合同的完全履行，合同执行的数量偏差在合同中约定。
1、7需求计划管理的时间跨度：
经销商的计划应分年、季、月、旬来制定，这样能确保公司与经销商之间的双赢。
1、8计划确认的方式：
接受客户需求信息的渠道有用户的传真、电话、走访及电子邮件、网络信息等。
但所有的需求计划均以书面的协议附件或合同形式加以确认。
单笔50吨以上的计划以外的销售均要以合同的形式确认需求。
1、9需求计划制定的注意事项：
1、9、1客户需求或计划变动，必须及时调整生产计划和资源配置。
1、9、2公司紧缺的资源为：
普通规格二级钢600吨以下，三级钢300吨以下；特殊规格的定轧资源。
1、9、3资源配置依据：
要根据客户的优先级调配，业务管理人员可根据客户的特定需求向处领导申请通过SAP系统锁定至到期日。
到期日一般为交货日，若锁定的到期日将至，或下一个生产周期已到，该客户仍不提货，则业务管理人员需将原锁定的系统资源解锁为共享资源。
业务管理人员根据客户的需求，对同一个月内的同一规格的产品（如限制比例的小规格）在不同客户之间进行转移配置。
销售物流与单据流
2、1销售物流与单据流是在需求确认以后，伴随着需求实现的过程而产生的。
2、2物流：
简单地讲，物流就是货物从卖方转移到买方的流通环节和过程。
我公司销售的物流典型模式是：
下船——客户码头。
下船——码头中转——客户码头。
下船——分公司仓库——装车。
2、3物流服务管理的目标：
提升物流服务质量，降低物流成本，实现物流环节的增值性。
2、4产成品出厂管理：
2、4、1产成品出厂管理的作用
（1）协调出厂运能，组织产成品的发运工作
（2）满足用户的物流需求，保证100%按时交付
（3）保证生产厂成品物流畅通
2、4、2运输方式评审的内容
（1）对公司安排的或用户提出的运输方式所涉及的发运能力、运输线路和到站（港）卸货能力等内容进行确认；保证合同指定的运输方式具备可行性；确保合同的按时交付。
（2）运输合同的评审签订：
内容包括承运商资格的审定，运输标的的名称、规格数量、价值的明示，运输方式、装运时间、起卸港、验收交货办法的确定，运输标的的特性、注意事项的要求，货物保险、合同双方权利、义务及违约约责任的约定等。
2、4、3产成品出厂计划的编制
（1）日出厂计划的流程
。
准发资源接受：
生产厂将其检验合格产品及时收入SAP系库，并及将流转卡转到运输处，运输处及时装运或移库。
外协加工产品销售处及时安排发运并进行系统入库处理，运输处将回厂的产品及时收货卸货（最长不得超过三天）。
。
出厂资源组批：
各有关部门根据用户的特殊需求将一些特定资源组批待运。
。
洽定车船：
销售处业务管理人员根据分公司及用户或合同需求及时按规定要求落实发运的车船。
。
出厂计划的编制和转达：
销售处根据用户或合同需求编制出厂计划，根据发运的先后顺序出具交货（通知）单，并转达运输处。
若用户要求急需的刚出炉产品，销售处应按特定的绿色通道程序书面提前通知生产厂、运输处、企管处。
。
发运能力平衡：
运输处根据销售处的发运要求、产品的库存、生产厂的生产情况进行发运能力的平衡，若运输处不能满足发运要求的应及时反馈销售处，以便销售处进行再调整。
（2）物流跟踪监控
。
发货点的发货情况监控：
运输处成品发运组及销售处业务组管理人员应及时对发货点的发运情况进行跟踪，发现问题及时调整解决，及时做好系统捡配、交货手续，保证产品及时发运出厂。
。
在途运输监控：
销售业务管理人员负责对发运在途的产品进跟踪监控，若有异常情况，要及时通知用户，并采取应急措施补救。
。
出厂环境管理的实现：
销售处业务管理人员应对车船的运输途径、用户的收货条件、验收要求进行调查研究，保证产品及时交付的实现。
2、5库存管理：
库存管理以制造部门准发确认作为产成品的收入，发货点的出库过帐作为产成品的出厂，对产成品进行收发存管理。
主要掌握各库区的库存动态，对各库区库存能力和库存结构进行系统分析；对每个库当前堆放能力、设备能力的分析；对产成品库存结构按合同、准发、材料、交货期和品种结构进行分析；每季度要对所有产成品进行一次清盘库，保证实物与信息保持一致。
2、5、1库存管理的内容：
（1）成品入库管理：
。
接收已具备发货条件的准发信息，将实物从生产厂或车船里转移入库或直接发运，并进行系统收货处理。
。
通过系统检测信息的准确性；更新出厂系统的成品信息。
。
将成品库的接收信息与各生产厂出库信息进行核对，计入各生产厂的产量，作为销售处的可供资源。
（2）成品库存管理：
运输处在入库时将产品按其特性进行分类堆放，并明确分区标识，不同品种、不同规格不得混放；出库时要保证装货质量，按销售处装运顺序装上车（船），并同一种规格的产品按先进先出的原则发出，不得长期压库生锈，影响发运交货，或造成不必要的损失。
对产成品进行库存管理、数据分析，优化产成品库存结构，包括备货、移库的管理。
（3）产品出库管理：
运输处按照规定要求发货、捡配，做到发运及时，且装运的实物批号与交货捡配的批号一致，尽量减少发货批号，整批发运，并与承运当面点数（或过磅）交清。
（4）异常处理：
运输处若发货时发现散捆，要重新捆扎；若库存物资出现库存较长生锈，要及时通知销售处处理；若发生因生产厂或用户原因造成的退货，需通过系统作红冲处理。
2、6物流服务管理：
2、6、1物流管理的内容：
（1）承运商管理的作用
•以构筑公司最优化的销售物流体系为宗旨，精简承运商队伍，优化整体结构；
•以保证承运商有能力满足公司、用户的物流需求；
•通过对承运商严格的业绩考评和持续改进，在公司和承运商之间建立起符合供应链管理思想的“多赢”关系。
（2）承运商资质评审主要内容
•物流供应商经营资质、财务状况；
•物流供应商从事仓储、运输活动的设备保障能力和技术力量；
•物流供应商质量管理体系通过ISO9001:
2000认证情况；
•物流供应商与用户合作业绩。
（3）承运商日常管理的主要内容
•定期对承运商仓储标准执行情况进行现场抽查；
•以季度为周期对承运商业绩进行阶段性评估，并根据评估结果调整运输业务；
•每半年对承运商内部技能培养等评估，提出改进管理方案；
•结合用户对物流环节的需求，指导有核心竞争力的承运商整合分散或闲置的社会物流资源；
•每年对承运商质量保证能力进行现场审核，并优化承运商队伍。
（4）运输价格制定原
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