《企业薪酬管理最佳实践》DOC.docx
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《企业薪酬管理最佳实践》（4）
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节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年
第4章奖金管理实践
4.1奖金的概念
4.2常用的奖金支付方式
4.3年度奖金分配五步法
4.4长期奖励方案
4.5小结
4.1奖金的概念
4.1.1理论界对奖金的几种倾向
1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体现“奖金”的全部含义。
——乔治·T·米尔科维奇和杰克·M·纽曼
2、同样基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”的主要含义。
——约瑟夫·J·马尔托奇奥和加里·德斯勒
3、不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认可薪酬可以通过能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。
在这里，我们对奖金定义为：
对完成预定的绩效目标或者实现超过标准的绩效进行的奖励，支付依据是绩效标准。
4.2常用的奖金支付方式
4.2.1根据支付基础不同分为利润分享计划、收益分享计划、目标分享计划。
1、利润分享计划：
是将公司所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种激励计划。
利润分享计划能够有多种变化的形式。
它最简单形式是，公司可以支付给员工一个固定比例的奖金。
比如说，税后利润或者总利润的20%；或者它也可以选择仅仅从超出限定的那部分利润中进行分配，举个例子，超过12%的利润的25%。
2、收益分享计划：
是指将组织的成本节省后，在组织和员工之间进行分享的一种奖励方式。
又根据计算和分配组织的成本节约的方式不同，分为：
斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。
收益分享计划，顾名思义，即员工分享与组织或团队绩效相关的财政收益。
收益分享和利润分享的区别在于，其衡量标准是操作和绩效措施而不是利润率。
在20世纪90年代，为适应市场变化，收益分享的实施重点首次转移到产品质量上，然后是消费者满意度、循环周期和其他可变标准。
作为其结果，今天的收益分享项目中建立了一种特别的可变标准。
表4-2以设备制造业为例进行了说明。
表4-2可变标准示例
可变的
措施
生产率
质量
原材料浪费
安全
客户满意度
每小时生产出的单位数
次品的号码（每百万中的部分）
材料损耗是产品的百分数
与事故相应的OSHA的号码
及时送递的百分数
通常（但不总是）在以往绩效的基础上,每一个标准都会建立一个独立的底线。
收益与底线之比可以量化，这些组织所得的财物价值就可以计算出来。
财务价值的总和（任何价值损失的净剩值）代表收益分享基金，也就是按照既定的分配比例在公司和员工之间进行分配的那一部分。
正如上面的例子所讲，多重标准的利用，能够使员工更加关注企业绩效的改变。
同时，不同的成本规则能够确保员工在工作中不会忽略产品质量、消费者满意度和其他重要的商业竞争优势。
它同时也能很好地适用于平衡计分卡方法。
平衡记分卡是由罗伯特·卡普兰RobertKaplan和戴维·诺顿DavidNorton加以发展，并被许多企业与非赢利机构运用于目标设定和绩效管理过程。
3、目标分享计划：
可变薪酬计划的第三种主要类型是目标分享。
与收益分享相比，收益分享是把作用于最低目标的收益在公司和员工之间进行分配，而目标分享则是事先就确定了实现目标后分享的利益。
因此，目标分享没有复杂的收益价值量化，也没有用于分享的奖金池。
在目标分享最简单的形式中，目标分享为每一个措施只确定一个目标，正如表4-3所例举的那样，是从持续的工作过程中摘录出的例子。
表4-3目标分享
措施
目标
奖励/%
平均每天生产的产品
一等品的百分数
工厂费用
耗费时间的数量
1200单位
97%
24.6万元/月
0
2
2
2
1
目标分享相对于收益分享的一大优点是简便，不需要测量和评估收益，没有用于利润分享的奖金池，也没有给每个人要分配多少收益的计算公式。
分享的收益是固定的，员工对于这一系统所需要了解的仅仅是一张简单的表格。
目标分享这种简单形式的缺点在于分享的利益要么是全部，要么一无所有。
只要在既定目标之下，即使绩效提高了也不会有任何奖励，另一方面，绩效水平超过了目标也没有额外的奖励。
不过，这些缺点能通过对每一个标准确定多重目标和多重分配来加以克服，比如表4-4中所举例的服务机构的例子正是如此。
同样能够发现目标分享更复杂的形式，比如这样一种形式，以不同的标准对取得的不同的绩效水平进行点数的奖励，同时提供一种决定总得分点数的衡量系统，通过这一系统得分就转化为奖励支付的数量。
表4-4某服务性非营利机构的例子
措施
最小
目标
延展
每笔交易支出
●目标/元
●支付/元
投诉的数目
●目标/个
●支付/元
收入的增长
●目标/%
●支付/元
6.42
100
60
50
12
75
6.28
175
50
100
16
125
6.16
250
40
150
19
175
（二）从奖励的时期来看：
分短期奖励和长期奖励。
1、短期奖励：
一般是根据一段时期内（年度、季度、月度）组织的业绩状况而变动支付的薪酬，需要将员工个人的薪酬收入与个人、团队与组织的绩效紧密关联起来。
组织进行短期奖励的原因：
1、牵引员工的行为，使其关注组织的绩效目标和结果
2、将员工个人目标与组织目标进行有机的相结合
3、支持组织文化和组织变革
4、吸引和保留高绩效员工
5、降低薪酬成本
实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：
关键因素
定义
适用范围
对于不同的人群，采用何种短期激励方案？
目标总现金
基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？
（75分位？
90分位）
薪酬组合
基本工资和短期激励的比例
绩效指标矩阵
针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？
绩效杠杆系数
不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值
方案管理
奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？
激励方式
采纳何种短期激励方式
方案因素一、适用范围
1、哪些人员可以参加短期奖励方案？
2、分享短期奖励方案的：
高管层？
中级管理层？
其它员工？
3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？
4、参与者是由工资水平决定还是由职位等级决定？
5、是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？
6、如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？
方案因素二、目标总现金
1、当预定的目标被实现时，员工所应该获取的总现金收入。
2、通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决。
3、对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化。
方案因素三、薪酬组合：
薪酬组合是指基本工资与短期奖励的比值。
从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。
通常情况下：
1、一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大。
2、二线人员（间接业务人员）次之。
3、三线人员（管理支持人员）最低。
4、组织中级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大。
5、对业绩影响程度越大的人员，其短期奖励占总现金收入的比例应越高。
方案因素四、绩效指标矩阵：
影响短期奖励发放总金额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况。
不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求。
绩效指标一般分为三个层次：
公司级、部门级和个人绩效指标。
对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级（公司级、部门级、个人）绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，也应该体现出其的差异性。
通常情况下，对业绩的影响程度越大，其绩效指标所应占的权重也越大。
在影响个人绩效奖金数额大小的因素中，将主要采用以下几种指标：
1、公司年度绩效结果。
2、部门绩效考核结果。
3、个人绩效考核结果。
方案因素五、绩效杠杆系数：
绩效杠杆系数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。
它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来。
由于绩效杆杆系数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大。
企业设计适合自己的绩效杠杆系数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。
通常，绩效杠杆系数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况。
例如：
当某公司正处于快速成长期，则公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大，因此，该公司就应该设计浮动幅度较大的绩效杠杆系数范围，以期起到更强的激励作用。
方案因素六、奖金来源：
通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：
1、固定公式：
在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。
通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式。
2、目标达成：
相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金。
3、上一年的业绩比较：
如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金。
4、同业比较：
预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放。
方案因素七、管理平台
1、周期：
往往由业务/工作的周期性质决定：
年度、季度、月度奖金？
管理机构：
董事会：
决定公司绩效奖金池的方案。
高管层：
决定公司绩效奖金发放方案。
管理层：
提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果。
人力资源部：
方案的策划、协调与执行；奖金的测算。
2、支付方式：
支付现金还是其它（股票）？
分散支付（出于税务考虑）？
是否需要拿出一定的比例进行延期支付？
如果是，如何选择适用范围和延期机制？
2、长期奖励：
目前运用得比较多的有员工持股计划和股票期权计划。
（1）、员工持股计划：
员工持股计划是目前被广泛采用的一种激励方式，但不是组织所有的员工都来参与员工持股计划，通常会根据一定的参与条件，如员工持股的份额与分配比例等，按照组织内员工的层级与类别来参与。
员工持股计划主要针对中基层人员。
员工持股计划（ESOP）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
ESOP的特征：
1、持股人或认购者必须是本企业工作的员工；
2、员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承；
3、员工持股股份可通过以下四种方式形成：
一是员工现金认购方式认购企业股份；二是员工通过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；四是奖励红股形成员工持股；
4、员工持股计划参与者以二次利润分配参与公司利润分享计划。
即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配
员工持股计划的意义
1、通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。
2、通过员工持股，真正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。
3、通过员工持股，在按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。
4、强化约束机制。
员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。
公司一旦亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追求公司利润最大化和长期稳定的发展。
5、强化监督机制。
员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现问题，形成主动而有效的监督。
（2）、股票期权计划：
实践中，较多企业采用的是根据在约定的时间内，企业业绩的实现与否来实施股票期权计划。
股票期权计划主要是针对企业的中高层管理人员、核心的专业技术人员与业务骨干。
股票期权计划是指对中高层管理人员与核心骨干人员的一种长期激励机制，目的是使高级管理人员、核心骨干人员的报酬与企业的经营绩效相联系，把经营者的利益与公司的长远利益联系起来。
股票期权的种类：
1、管理干股
公司根据管理人员的业绩考核赠予一定数量的股票，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，任期内不能出售或转让，离退休时可以通过转让给公司变现。
2、管理层直接持股
公司根据管理人员的业绩考核以较低价格售与一定数量的股票，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现。
3、期股
在实行风险抵押经营的基础上，管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定的时限，以约定的价格购买公司股份的权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。
股票期权的重要性
1、将管理层及核心骨干人员的利益和股东利益联系在一起；
2、对贡献最大的管理人员与核心骨干人员予以奖励；
3、稳定工作出色的“明星级”管理人员；
4、吸引具有聪明才智的人才；
5、管理层的工作表现决定公司经营状况，也决定管理层的收入。
4.3年度奖金分配五步法
通常的利润分享计划，着重在于引导员工关注企业的利润实现，但由于它忽视了其他非财务方面的因素（如客户、内部运营流程、学习与成长等方面），所以常常导致员工过度追求企业的短期利润，而忽视企业长期核心能力的培养。
因此，很多企业在实施利润分享的基础上，需要结合其他非财务性关键指标的实现来最终确定分享的奖金。
实践中，有很多企业在实施年度奖金分配方案的时候，往往只是考虑了员工个人的价值、贡献和绩效，忽略了组织、部门的绩效，因而它也就无法有效的促进团队合作和组织整体业绩的提升和改进。
企业在制定企业内部的奖励计划系统，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计企业的奖金分配系统。
即基于组织、团队整体业绩及个人的奖励计划。
年度奖金分配方式有两种：
封闭式与开放式。
主要包括五个步骤。
4.3.1封闭式年度奖金分配
所谓封闭式年度奖金分配是指在计算年终奖金的过程中，先确定企业的奖金包，这样就可以确定需要分配奖金的总额度，在计算出企业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将部门的奖金包分配到每个岗位。
采取这种方式来分配年度奖金时，能够控制企业的奖金总成本，所以我们称之为封闭式年度奖金分配。
步骤一：
确定企业奖金包。
根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金，再根据组织的其它非经济类指标的结果，来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来奖金发放，从而确定企业的总体奖金包。
常用的确定公司奖金包的方式有五种。
以下分别作介绍。
1、以下红色部分包括表，与P129、P131处重复。
第一种方式是采取利润实体获得的总体利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：
某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
如下表所示。
第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享。
举例：
某公司规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上，则公司与员工之间以7：
3或者6：
4的比例来进行分享；
第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：
某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。
如下表所示。
第四种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：
某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%～5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%～7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。
第五种方式是采用超额利润率分享的方法，即设定一个目标利润率，当超过这一目标利润率的时候，则按照超标的一定比例。
举例：
当某公司的利润率范围在2.5%以内的，则不提取超标利润发放；当利润率处于2.5%～5.0%时，则可以提取超标净利的20%来发放奖金；当利润率处于5.0%～7.5%时，则可以提取超标利润的25%来发放奖金；以此类推。
步骤二：
确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。
比如：
通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2～0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1。
那么各部门对公司的战略贡献系数分别为：
1.2、1.1、1.0、0.9、0.8。
因为考虑到部门之间的平衡关系，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大，如果系数差别过大，则会影响各部门之间的协作与团结。
通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式等因素有关。
举例：
某企业各部门战略贡献系数，仅供参考。
部门
战略贡献系数
战略规划部
0.9
总经理办公室
1.0
信息中心（1级部门）
软件开发部
1.0
系统维护部
0.9
项目部
1.1
行政部
0.8
财务中心（1级部门）
会计部
0.9
资金管理部
0.8
成本中心
1.0
营销中心（1级部门）
市场部
1.2
企划部
0.9
销售计划部
1.0
销售部
1.2
国际业务部
1.2
国际客户服务部
1.2
国内客户服务部
1.2
人力资源中心（1级部门）
招聘部
0.8
人才管理部
1.1
工资福利部
0.9
生产中心（1级部门）
制造一部
0.9
制造二部
1.0
制造三部
1.0
制造四部
1.0
制造五部
1.1
技术中心
设计一部
1.1
设计二部
1.2
设计三部
1.1
设计四部
1.1
设计五部
1.0
国际技术认证部
1.0
省略
省略
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：
可能会是1.2/1.1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8。
建议部门绩效系数界定为：
[1.2～0.8]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
部门考核等级
部门绩效系数
超出期望
1.2/1.1
达标
1.0
未达标
0.9/0.8
当然，如果一家公司组织结构和功能比较复杂，也可以考虑将部门考核等级界定如下表，部门绩效系数也可以拉大为：
[1.4～0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1。
部门考核等级
部门绩效系数
超出期望
1.4/1.3
完成期望
1.2/1.1
基本完成
1.0
需努力
0.9/0.8
需改进
0.7/0.6
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重
部门绩效系数权重
40%
60%
步骤三：
确定部门奖金包。
举例：
假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2，部门绩效系数为1.1，计算得出部门A的奖金系数。
战略贡献系数
战略贡献系数权重
部门绩效系数
部门绩效系数权重
部门奖金系数
部门A奖金系数
1.2
×
40%
＋
1.1
×
60%
＝
1.14
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：
部门i奖金包
步骤四：
确定员工岗位绩效系数。
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、按照20%、60%、20%的比例来界定员工绩效等级分布（当然也可以按照20%、70%、10%的比例来界定）；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3。
岗位考核等级
岗位绩效系数
绩效等级建议比例
超出期望
1.3/1.4
≥20%（20%）
完成期望
1.1/1.2
基本完成
1.0
≈60%（70%）
需努力
0.8/0.9
≥20%（10%）
需改进
0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤五：
将部门奖金包分配到岗位，
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算方式如下：
员工i奖金=
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方法。
笔者在这里提供开放式年度奖金分配五步法的两种操作方式，供读者参考。
4.3.2开放式年度奖金分配
所谓的开放式年度奖金分配是指首先确定每个岗位的年度奖金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例，或者采取月工资的倍数，再分别先后根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工个人奖金系数相乘，从而得出员工的年终奖金额度。
采取这种方式计算年终奖金，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，无法事先控制企业的总奖金成本，所以我们称之为开放式年度奖金分配。
方式一：
考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关连，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
职等
职位/资位
公司绩效权重
事业部/职能部门绩效权重
岗位绩效权重
目标奖金
年薪的%比例
月工资倍数
十
公司总裁
100%
35%
6个月
九
公司副总裁/公司首席专家
70%
30%
30%
4个月
八
事业部总经理/公司总监/公司高级师级
30%
70%
25%%
3.5个月
七
事业部副总经理/公司副总监/公司正师级
30%
70%
20%
3个月
六
部门经理/公司副师级
20%
60%
20%
15%
2个月
五
部门副经理/公司一等师级
20%
60%
20%
15%
2个月
四
公司一等师级
20%
60%
20%
10%
1个月
三
公司二等师级
20%
60%
20%
10%
1个月
二
公司一等员级
10%
60%
30%
10%
1个月
一
公司二等员级
10%
60%
30%
10%
1个月
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。
同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展
步骤一：
确定公司绩效系数；
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