质量管理七种工具doc.docx
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质量管理七种工具doc
质量管理新七种工具
blueski推荐 [2005-7-11]
出处:
来自网上
作者:
不详
∙新七种工具的产生
日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”,而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。
这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法,经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。
这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。
一般说来,“老七种工具”的特点是强调用数据说话,重视对制造过程的质量控制;而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料(非数据)的方法,着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。
因此,“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。
整理问题,可以用关联图法和KJ法;展开方针目标,可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法;安排时间进度,可用PDPC法和箭条图法。
70年代以来,特别是1973年“石油危机”后,日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。
而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时,应注意如下几点:
(1)要注意进行多元评价。
(2)不要满足于“防止再发生”,而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。
(3)要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。
(4)要注意突出重点。
(5)要注意按系统的概念开展活动。
(6)要积极促“变”,进行革新。
(7)要具备预见性,进行预测。
由此,对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求:
(1)要有利于整理语言资料或情报。
(2)要有利于引导思考。
(3)要有助于充实计划的内容。
(4)要有助于促进协同动作。
(5)要有助于克服对实施项目的疏漏。
(6)要有利于情报和思想的交流。
(7)要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
“新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。
二、“新七种工具”内容
(一)关联图法
关联图法,是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。
它也叫关系图法。
如图1所示,图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。
其中因素B受到因素A、C、E的影响,它本身又影响到因素F,而因素F又影着因素C和G,……这样,找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。
关联图可用于以下方面:
(1)制定质量管理的目标、方针和计划。
(2)产生不合格品的原因分析。
(3)制定质量故障的对策。
(4)规划质量管理小组活动的展开。
(5)用户索赔对象的分析。
关联图的绘制步骤:
(1)提出认为与问题有关的各种因素。
(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。
(3)把因素之间的因果关系,用箭头符号做出逻辑上的连接(不表示顺序关系,而是表示一种相互制约的逻辑关系)。
(4)根据图形,进行分析讨论,检查有无不够确切或遗漏之处,复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。
(5)指出重点,确定从何处入手来解决问题,并拟订措施计划。
在绘制关联图时,箭头的指向,通常是:
对于各因素的关系是原因一结果型的,则是从原因指向结果(原因→结果);
对于各因素间的关系是目的-手段型的,则是从手段指向目的(目的→手段)。
关联图的绘制形式一般有以下四种:
(1)中央集中型的关联图。
它是尽量把重要的项目或要解决的问题,安排在中央位置,把关系最密切的因素尽量排在它的周围。
(2)单向汇集型的关联图。
它是把重要的项目或要解决的问题,安排在右边(或左边),把各种因素按主要因果关系,尽呆能地从左(从右)向右(或左)排列。
(3)关系表示型的关联图。
它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。
(4)应用型的关联图。
它是以上三种图型为基础而使用的图形。
日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查,一些公司回答中提出了以下十三个项目:
(1)确定方针、目标、计划。
(2)思想上重视质量和质量管理。
(3)开展质量管理教育。
(4)定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。
(5)明确管理项目和管理点。
(6)明确领导的指导思想。
(7)建立质量保证体系。
(8)开展标准化工作。
(9)明确评价标准尺度。
(10)明确责任和权限。
(11)加强信息工作。
(12)全员参与。
(13)研究质量管理的统计方法。
他们根据以上13项意见相互之间的因果关系,绘制出关联图(图2)。
然后根据此图综观全局,进行分析,确定了首先应从第
(1)项和第(6)项入手,解决进一步开展全面质量管理的问题。
(二)KJ法
KJ法是日本川喜二郎提出的。
“KJ”二字取的是川喜(KAWAJI)英文名字的第一个字母。
这一方法是从错综复杂的现象中,用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。
KJ法不同于统计方法(参见表1),统计方法强调一切用数据说话,而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。
KJ法认为许多新思想、新理论,往往是灵机一动、突然发现。
但应指出,统计方法和KJ法的共同点,都是从事实出发,重视根据事实考虑问题。
表1KJ法与统计方法的不同点
统计方法
KJ法
1
验证假设型
发现问题型
2
现象数量化,收集数值性资料(数据)
不需数量化、收集语言、文字类的资料(现象、意见、思想)
3
侧重于分析
侧重于综合
4
用理论分析(即数理统计理论分析)
凭“灵感”归纳问题
KJ法一般用于以下情况:
(1)认识新事物(新问题、新办法)。
(2)整理归纳思想。
(3)从现实出发,采取措施,打破现状。
(4)提出新理论,进行根本改造,“脱胎换骨”。
(5)促进协调,统一思想。
(6)贯彻上级方针,使上级的方针变成下属的主动行为。
川喜认为,按照KJ法去做,至少可以锻炼人的思考能力。
KJ法的工作步骤:
(1)确定对象(或用途)。
KJ法适用于解决那种非解决不可,且又允许用一定时间去解决的问题。
对于要求迅速解决、“急于求成”的问题,不宜用KJ法。
(2)收集语言、文字资料。
收集时,要尊重事实,找出原始思想(“活思想”、“思想火花)。
收集这种资料的方法有三种:
①直接观察法,即到现场去看、听、摸,吸取感性认识,从中得到某种启发,立即记下来。
②面谈阅览法,即通过与有关人谈话、开会、访问,查阅文献、集体BS法(BrainStorming“头脑风暴“法)来收集资料。
集体BS法,类似于中国的开“诸葛亮会”,“眉头一皱,计从心来”。
③个人思考法(个人BS法),即通过个人自我回忆,总结经验来获得资料。
通常,应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择,参见表2。
(3)把所有收集到的资料,包括“思想火花”,都写成卡片。
(4)整理卡片。
对于这些杂乱无章的卡片,不是按照已有的理论和分类方法来整理,而是把自己感到相似的归并在一起,逐步整理出新的思路来。
(5)把同类的卡片集中起来,并写出分类卡片。
(6)根据不同的目的,选用上述资料片段,整理出思路,写出文章来。
表2
收集方法
使用目的
直接观察
面谈阅览
查阅文献
BS
回忆
检讨
认识新事物
◎
△
△
△
○
×
归纳思想
○
◎
○
○
○
◎
打破现状
◎
○
○
◎
◎
◎
脱胎换骨
△
◎
◎
×
○
○
参与计划
×
×
×
◎
○
○
贯彻方针
×
×
×
◎
○
○
符号说明:
◎常用;○使用;△不大使用;×不使用。
在应用KJ法时,若要认识新事物,打破现状,就要用直接观察法;若要把收集到的感性资料,提高到理论的高度,就要查阅文献。
(三)系统图法
系统图法,是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。
在质量管理中,为了达到某种目的,就需要选择和考虑某一种手段;而为了采取这一手段,又需考虑它下一级的相应的手段。
这样,上一级手段就成为下一级手段的行动目的。
如此地把要达到的目的和所需要的手段,按照系统来展开,按照顺序来分解,作出图形(如图6-9所示),就能对问题有一个全貌的认识。
然后,从图形中找出问题的重点,提出实现预定目的最理想途径。
它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。
系统图法主要用于以下几方面:
(1)在新产品研制开发中,应用于设计方案的展开。
(2)在质量保证活动中,应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。
(3)应用于目标、实施项目的展开。
(4)应用于价值工程的功能分析的展开。
(5)结合因果分析图,使之进一步系统化。
系统图法的工作步骤如下:
(1)确定目的。
(2)提出手段和措施。
(3)评价手段和措施,决定取舍。
(4)把各种手段(或方法)都写成卡片。
(5)把目的和手段系统化。
(6)制订实施计划。
(四)矩阵图法
矩阵图法,是指借助数学上矩阵的形式,把与问题有对应关系的各个因素,列成一个矩阵图;然后,根据矩阵图的特点进行分析,从中确定关键点(或着眼点)的方法。
这种方法,先把要分析问题的因素,分为两大群(如R群和L群),把属于因素群R的因素(R1、R2……Rm)和属于因素群L的因素(L1、L2……Ln)分别排列成行和列。
在行和列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系,这种关系可用不同的记号予以表示(如用“○”表示有关系等)。
图4为矩阵图法示意图。
这种方法,用于多因素分析时,可做到条理清楚、重点突出。
它在质量管理中,可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点,寻找产品质量问题产生的原因等方面。
R
R1
R2
R3
R1
Rm
L
L1
○
L2
◎
L3
△
LI
○
Ln
△
∙密切关系○有关系△像有关系
图4矩阵图法示意图
(五)矩阵数据分析法
矩阵数据分析法,与矩阵图法类似。
它区别于矩阵图法的是:
不是在矩阵图上填符号,而是填数据,形成一个分析数据的矩阵。
它是一种定量分析问题的方法。
目前,在日本尚广泛应用,只是作为一种“储备工具”提出来的。
应用这种方法,往往需求借助电子计算机来求解。
(六)PDPC法
PDPC法(processDecisionprogramChart的英文缩写),又称过程决策程序图图法。
它是在制订达到研制目标的计划阶段,对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果,作出预测,并相应地提出多种应变计划的一种方法,如图5所示。
这样,在计划执行过程中,遇到不利情况时,仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行,以便达到预定的计划目标。
它不是走着看,而是事先预计好。
如图5所示,假定A0表示不合格品率较高,计划通过采取种种措施,要把不合格品率降低到Z水平。
先制订出从A0到Z的措施是A1、A2、A3……Ap的一系列活
图5过程策程序图
动计划。
在讨论中,考虑到技术上或管理上的原因,要实现措施A3有不少困难。
于是,从A2开始制订出应变计划(即第二方案)经A1、A2、B1、B2……Bq到达Z目标。
同时,还可以考虑同样能达到目标Z的C1、C2、C3……Cr或者C1、C2、C3、D1……Ds的另外两处系列的活动计划。
这样,当前面的活动计划遇到问题、难以实现Z水平时,仍能及时采用后面的活动计划,达到Z的水平。
当在某点碰到事先没有预料到的问题时,就以此点为起点,根据新情况,重新考虑和制订新的E、F系列的活动计划,付诸实施,以求达到最终目标Z。
(七)箭条图法
箭条图法,又称矢线图法。
它是计划评审法在质量管理中的具体运用,使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。
它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路,集中力量,按时和提前完成计划。
箭条图法的工作步骤:
(1)调查工作项目,把工作项目的先后次序,由小到大进行编号。
(2)用箭条→代表某项作业过程,如◎→①、①→②等。
箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数,作业时间单位常以日或周表示。
各项作业过程的时间的确定,可用经验估计法求出。
通常,作业时间按三种情况进行估计:
乐观估计时间,用a表示;
悲观估计时间,用b表示;
正常估计时间,用m表示。
则
经验估计作业时间=(a+4m+b)/6
这种经验估计法,又称三点估计法。
例如,对某一作业过程的时间估计a为2天,b为9天,m为4天。
则,用三点估计法求得的作业时间为(2+4x4+9)/6=4.5(天)
(3)划出箭条图。
假定某一箭条图如图6所示。
(4)计算每个结合点上的最早开工时间。
某结合点上的最早开工时间,是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中,时间最长一条路线的时间之和。
例如,从图6的结合点④,就有三条路线:
这三条路线的时间之和,分别为9,8,7。
所以,结合点④的最早开工时间为9,通常可写在方框内表示。
其他各结合点最早开工时间的计算同理。
(5)计算每个结合点上的最晚开工时间。
某结合点上的最晚开工时间,是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间,如图6中的结合点①。
从终点到①有三条路线:
这三条路线的时间差,分别为3,4,5。
所以,结合点①的最晚开工时间为3。
通常可将此数写在三角形内表示。
其他各结合点的最迟开工时间计算同理。
(6)计算富余时间,找出关键线路。
富余时间,是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。
有富余时间的结合点,对工程的进度影响不大,属于非关键工序。
无富余时间或富余时间最少的结合点,就是关键工序。
把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来,就是这项工程的关键路线。
如图6中◎→①→②→④→⑤就是关键路线。