CEO体制与公司治理.doc

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CEO体制与公司治理

新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟

　　在美国，CEO不是一个法律上的概念，而主要是一个公司治理和管理实践上的概念。

《公司法》中只有董事和经理（officer）的概念，CEO的法定权力则是在公司章程中确定的。

公司治理的核心就是“代理人问题”，即如何选择、监督和激励公司的经理人员。

公司治理结构关注的是股东会、董事会、经理班子的设置、组成和功能。

从理论上讲，股东大会是公司的最高权力机构。

但是，当股东非常分散，且相当一部分股东是只有少量股份的股东时，实施治理权的成本很高。

在这种情况下，股东大会将其决策权委托给一部分大股东或有权威的人来行使，这些人组成了董事会。

由于CEO体制涉及我国传统公司体制的革新主要在董事会与经营层方面，股东会的功能没有明显改变，因此在讨论CEO体制与公司治理的时候，我们的关注点主要在董事会与经营层上。

　　一、CEO体制下董事会的职责

　　CEO体制下董事会的特点是什么？

如何区别于以往董事会的职能？

这些问题从董事会参与战略决策的程度可以得到明确的说明。

　　一般情况下，战略管理的过程可以分为下面五个阶段：

（1）战略方向与使命的确定；

（2）战略方案的提出与选择；（3）战略实施；（4）战略实施中的控制；（5）实施效果评价。

按董事会参与战略管理的过程，可以把董事会扮演的角色大致分为两种类型：

看门人型和领航人型，战略管理董事会角色确定方向方案提出与分析方案实施监督与控制评价看门人型、领航人型。

　　CEO体制下，董事会普遍发挥着“看门人”的作用。

在战略决策中，董事会应该参与到什么程度主要取决于两种因素：

一是董事会愿意投入多少时间和打算关注什么领域；二是公司战略决策的程序和企业面临的机会与威胁的性质。

从这两方面来考虑，可以得出为什么当前环境及CEO体制下，董事会成为看门人型董事会。

　　首先，董事们不像经营层那样具有最直接、最相关的经验与信息，也缺少把战略构想变成现实行动的时间。

董事会成员通常在一个月花上一天或几天处理公司有关材料，通常情况下，他们几乎不可能有足够的信息和独立的判断能力来提出与经营层相反的方案；其次，如前面提到的，经营环境的变化对企业的决策速度与执行能力提出了更高的要求，现在需要更多地将战略决策与经营者的个人主动性相结合。

　　在CEO管理体制下，董事会已经成为小董事会。

董事会不再对重大的经营者决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。

另一方面，CEO虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。

CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。

　　董事会职能具体内容：

行使监督职能提名CEO，批准CEO提名的其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员业绩，确定管理人员薪酬，对管理人员进行持续的审计监督，制订公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。

确保遵守法律规定熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。

保护利益相关者的利益监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科员机构、民间团体保持密切联系。

服务于股东的利益保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，反对股份稀释，保证股东在选任代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。

　　CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：

当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。

这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。

这方面，美国企业治理结构变革的经验可作为一个很好的参照。

近年来，CEO体制下的董事会越来越具有为CEO提供咨询，支持CEO工作的作用。

随着公司规模的扩大和经营复杂程度的提高，CEO需要更多的专业人员帮助，他需要技术专家、财务顾问、法律顾问等。

通过招募这些人进入董事会，CEO将得到他们的帮助。

在这个过程中，董事素质变得越来越高，董事会越来越称职，越来越独立。

　　二、适宜CEO体制的董事会结构

　　董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。

董事之间职责无明细分工，表面上做到了权力的对等，实质上，缺乏明细分工的结果必然造成信息采集和加工处理的困难，而且当公司董事较多的情况下，如果按正常程序进行决策，则很难应付千变万化的市场环境，最终导致董事会失去科学的决策和监督能力。

从这些因素可以看出，董事会仅靠每年两次或四次全体会议是很难从组织上有效地履行其职责的。

治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。

因此，在美、英等国家，董事会中通常会设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。

典型的委员会如：

执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。

其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司必须具有的。

这些委员会的成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。

　　董事会组织结构

　　——执行委员会。

执行委员会通常由CEO及其他执行董事组成（也可以包括非董事的高级管理人员），是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。

CEO（多数情况下兼任董事长）任该委员会主席。

执行委员会可以每周召开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性决定，包括：

听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，就各部门提出的建议进行商讨等。

　　——审计委员会。

审计委员会是CEO体制的组织结构中不可缺少的一部分，直接隶属于董事会，成员主要是公司的外部独立董事。

审计委员会负责对公司的经济运行和财务活动进行审计监督。

在不设立监事会的情况下，审计委员会起着监事会的作用。

而且，由于审计委员会比我国《公司法》要求的监事会更具有独立性，所以效果也更好。

审计委员会还是公司与外部独立审计师之间矛盾的缓冲器，主要目的在于减少管理层对外部审计师活动的影响和干扰，充分发挥外部审计的独立鉴证功能。

　　审计委员会的主要职责由公司章程规定。

　　薪酬委员会。

薪酬委员会负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（包括固定薪金的比例及持股方案等），向董事会提交薪酬方案。

其目的是通过薪酬方案的杠杆作用，强调长期业绩而不是短期业绩，以调动高级经理人员着眼于公司长期业绩的经营积极性。

薪酬委员会基本上由外部董事组成。

　　提名委员会。

提名委员会负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单，并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。

提名委员会通常由外部董事组成。

　　从以上董事会的职责和结构分析可以看出，CEO体制下，在董事会的人员组成中推行外部董事或独立董事制度对于完善公司治理结构是必要的，即公司董事包括内部董事和外部董事，外部董事中又以独立董事为主。

独立董事需要在实践中积累经验，并在权责利相统一的机制下工作，而不能流于形式，比如有的公司邀请名人、熟人担任独立董事，就很可能会造成独立董事制度的变形走样。

　　因此，董事会必须对每一个董事的绩效进行定期地评估，并建立相应激励机制。

因为，不管是执行董事，还是外部董事或独立董事，都要对所负职责承担责任。

　　三、CEO与董事长的关系：

分任还是兼任

　　董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。

董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。

而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

　　为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。

在美国，有75%的公司的CEO和董事长就是同一人。

同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。

但也有例外，如花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。

美国公司的董事长和CEO可以由一人兼任，但是这两个角色的法律职责和管理权力是明确区分的。

法律上，董事长仅仅是股东大会选举出董事之后，由这些地位完全平等的董事们推举出来的会议召集人。

在其它国家，CEO和董事长多是分设的。

英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。

他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

　　CEO和董事长的职务是否应当由两人担任一直是有争议的问题。

主张CEO和董事长职务“二合一”的一方的主要论据是为了保证行政指挥体系的有效性；而反对“二合一”的一方则强调对CEO监督的必要和关键时刻改换根本策略和最高领导的体制安排。

　　中国公司的CEO事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁是真正的CEO，并不是一件容易的事。

我国近几年就董事长与总经理是否该由同一人兼任的问题一直争论不休，其原因之一在于人们对董事长角色的误解，以及我国长期以来各部门“一把手一人说了算”所形成的思维定式。

人们把董事长定位为董事会的领导者，因而董事会成了董事长领导下的董事会，决策和监督的核心任务都落到了董事长身上。

在这样的定位下，董事长的工作也就等同于董事会的工作，因此，董事会与经营层之间的关系就演变成了董事长与总经理两人之间的关系。

如果这两个职位由同一人担任，则消除了矛盾。

在这样的思路下，各企业的总经理当然希望将董事长的职位也集于自己一身。

同样，在分立的情况下，自认为能代替董事会的董事长会独断专行，从而与总经理产生矛盾。

那么我国公司的董事长和总经理到底谁是实际意义上的CEO？

有关研究表明，在董事长兼任总经理的情况下，董事长兼总经理的人任CEO，这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。

在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO，这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。

在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期会出现的双CEO现象（如奔驰－克莱斯勒），至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律制定不完善的缺陷。

《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是由董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

国外也有一些公司的董事长和CEO分任，但其实行的前提条件是董事长为外部董事或独立董事，不参与具体执行工作，其所要处理的是董事会作为一个会议体和CEO之间的关系。

而到中国则演变成作为一个自然人的董事长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系。

两个自然人之间很难进行这种分工与合作，致使公司运作效果更差。

因此，CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。