罗辉林物流电子商务的紧箍咒.docx
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罗辉林物流电子商务的紧箍咒
罗辉林：
物流，电子商务的“紧箍咒”
摘要：
物流对于电子商务的关键是流通的问题。
正如“物流”两个字所诠释的意义一样，“流”才是其重点和核心。
正所谓“通则不痛，通则不痛”，目前电子商务之所以“痛”，是因为物流的不“通”。
物流，电子商务的“紧箍咒”
一、快递物流之乱象
受人之托，衷人之事。
这本是中华商业文化千百年来的基本原则，这也是物流服务业的生存之道！
古代镖局既受事主之托，即使赔钱赌命也要安然将客户的货物送到。
但是到如今看看我们的快递物流服务业：
1.快递不收货：
诚然，大家都是爹妈养的，有亲人，有子女，每个人都想过年回家团聚。
但是既然提供的是物流服务，从事的是这个行业。
逢年过节的大家更需要您的时候，您却撂挑子：
老子，过年不收货了，业务不运作了。
这不，很多电子商务消费者在年前腊月里下的单子，正月里还不知道能不能收到。
即使给您加钱，您也不干了！
过年完，连着就是情人节。
这不情人节快递业又传来消息：
40元的物流费同城送束鲜花都不接单了！
快递很牛，有钱不赚吗？
2.收货送不出：
“爆仓”是去年在快递物流所听到的最多一个词汇。
2010年度，“爆仓”到底是在什么时候开始的已经无从可考了。
但是从下半年“十一”开始在网络就经常可见，快递物流公司“爆仓”消息频传。
而在“11.11佳节”之时，淘宝的“光棍节大促销”，当日超过千万的订单则是彻底的击溃了快递物流，于是关于“爆仓”的消息不绝于耳，一直苦嚎到春节。
快递原本就是要快进快出，如果进出能力足够，是不可能爆仓的。
“爆仓”是因为进来了但是无法及时出去才会暂存起来。
如同南方的洪灾，上游水流太大，河道泄洪能力不够，只能开辟泄洪洼地，而“洼地”也被爆了。
3.暴力装卸、分拣不断：
我们已经很习惯中国邮政的老爷作风，在2010年前，网络上就已经有好几段视频揭露了邮政工作人员的暴力工作行为：
远投包裹，暴力卸车等。
原本以为那些以服务为根本的民营物流公司会杜绝这些野蛮现象，但是2010年揭露的一些视频却表示他们在服务上是“兄弟莫说哥”。
“投篮”式的分拣也许能训练他们与中国男篮一比高下；暴力远摔，真不知道他们是不是想参加铅球比赛。
而客户的货物却惨不忍睹，水晶摔成玻璃渣，电脑主板摔折……
4.包裹误投、丢失、无从查找等现象层出不穷：
中国的地名也是，重复的很多。
就拿北京来说，叫“小营”的地名在北京就有好几个，什么清河小营、朝阳小营、西小营。
而且我们物流快递目前大部分都是基于运单的人工分拣，想不拣错都难。
而快递物流的运作又是层层转包，串串链接。
到底哪儿出了问题，无从查找，也根本找不到。
如果确实是丢了就只能找收货公司索赔，而索赔之难，只有试过的用户才能体会到。
另外，物流公司还强加什么“限额保价制度”，丝毫不顾及客户利益！
这些还其实仅是快递物流服务之乱的沧海一粟，如果让那些经常购物和经常使用快递物流发货的广大人民群众来批判快递物流服务企业的服务，就是其唾沫腥子就能够淹死那些快递物流的从业者们。
然而，我们同时也要看到快递物流从业者的辛苦。
很多终端从业人员都要从早上七八点开始干到晚上八九点，从一个写字楼背着沉沉的包裹到另外一个写字楼，一个楼层，一个楼层的送货和揽货，骑着包裹码的堆积如山的电动自行车在马路上穿行。
而分拣线上的员工则要超负荷将线上的包裹进行细致的分拣和码放。
他们都在辛苦的工作，但是为什么我们的快递物流服务还是这么乱呢？
二、乱象之根源
首先我们看两组来自网络的数据，发表方是艾瑞咨询。
从这两组数据中，我们可以推断出：
1.全国在2010年1月份到11份，11个月累加起来电子商务快递订单量为101005万单，全国单月平均为9182万单，全国日均订单量为306万。
2.我们可以推导出2009年Q3季度前十名各省的实际订单量（单位：
万）：
年份季度
广东
浙江
江苏
山东
福建
湖南
四川
湖北
上海
黑龙江
2010Q3
18225
12610
11217
8096
6834
6100
5930
5899
5830
5555
2009Q3
13530
8988
6637
3727
5648
4263
3082
3272
3118
2194
因此，我们可以算出在2010年Q3季度前十省的电子商务订单量较2009年同期增长了55.8%。
所以，我们可以保守估计2010年Q3季度全国电子商务订单量较2009年同期增长50%。
50%的增长也可以假设为2010年电子商务订单量的平均增长量。
对比一下最新从网上了解到的快递物流服务能力在2010年较2009年增长了20%。
看到这个数据各位电子商务的投资者和运营者是不是要脊椎发凉？
这真的是冰火两重天。
继续我们的逻辑推理：
我们可以假设2010年年中，中国每天电子商务的订单量就是306万单，物流快递业除了电子商务的包裹之外，还有其他的民用，企业日常包裹，估算为每天100万件。
按照在2010年年中，“爆仓”的消息还不频繁，到了下半年才开始有严重的物流问题，我们基本上可以得出：
中国物流快递在2010年的极限服务能力差不多就是每天400万件。
超出这个数，就是完全超出了中国当前所有快递物流企业的服务能力总和，所以在2010年11月11号，那次天量的洪峰，至少2.5倍于快递物流的服务能力，彻底的击垮了全国快递物流服务。
根据这些数据，我们还可以推算：
2011年电子商务的平均日订单将为：
306万×1.5=459万；
2011年期待物流快递业所要递送的包裹数为：
559万/天；
2011年物流快递的服务能力为：
400万×1.2=480万/天。
也就是说，如果电子商务还是按照这样的速度迅猛发展，物流业还是按照20%的服务能力在“缓慢”增长，则在2011年将会每天有80万个包裹无法得到快递物流服务。
不知道众多想在电子商务上掘金的投资者看到这个数据该做如何感想？
这又是为什么呢？
其实，20%的行业服务增长能力（产能）对于任何传统行业来讲都是令人惊叹的。
但是即使快递物流服务行业每年都保持着20%的服务增长能力，也满足不了电子商务对其需求。
他们的发展速度太不相配了！
发展速度的不相配是因为两个行业处于不同的技术革命时代，这才是二者需求与供给相差巨大的根本原因！
电子商务是基于信息技术、互联网革命时代的产物。
所以它可以按照新技术条件下的发展速度进行快速狂飙。
但是当前物流快递业却是基于二次工业革命以来的技术成果在增长，在这种技术条件，平均每年能保持20%的增长速度就已然是高速了。
刘强东先生也不尽感概本来在2010年电子商务可以做到300亿的生意，而受限于物流只能做到260个亿。
按照京东每年差不多100%以上的销售增长量，2011年京东的目标能否定位在520个亿呢？
其物流服务能力是否也可以支撑起520亿的销售规模呢？
真不知道京东有没有在2010年将他们的物流服务能力扩张了1倍。
回过头来，我们再思考另外的一个问题：
电子商务是真的增加了社会总体物流的需求吗？
我们的经济还是那样，我们收入今年较去年基本上没涨，而且通货膨胀更厉害了。
按说，我们的整体消费需求应该是下降的，至少不是急剧上升才对。
也就是对产品的总体需求基本上是不变，去年整个社会还是生产了这么多东西，大家整体消费了这么多产品，今年依然如此。
无论采用还是不采用电子商务的销售模式。
整个社会物流对产品转移的量依然是如此之多。
那么为什么电子商务对快递物流的需求如此之大呢？
那是因为电子商务将原本是成批量的工业产品运输进行了零散的分拆，将原本那些是由渠道和中间销售商进行统一组织运输的批量的“工业物流”分拆成一个个由“快递物流”进行独立配送的物流服务。
电子商务大量的将以前是大批量、大批次的工业货物运输分解成了最小单位的快递物流运输。
而它的拆分速度是每年以50%的高速保持进行增长，直至最后基本上消灭中间渠道。
问题很严重，也很紧急！
电子商务越发展，快递物流越需要！
面对快递物流如此的不给力，各大电子商务运营商们都已经急红了眼，准备自己亲自上阵大干快上以弥补快递物流服务对自己电子商务发展速度的牵绊，以解除快递物流业对自己主营业务的“紧箍咒”。
但是他们的方式效果会如何呢？
三、当前的解决方式
当前解决快递物流服务对电子商务不给力的使力方主要来自两方：
一是第三方的快递物流服务企业；二是电子商务运营商们。
对于第三方快递物流企业，他们依然采用传统的方式进行服务范围的扩张和服务能力的加强：
1.通过企业加盟与自身扩建营业站点来扩大自己的业务经营覆盖范围。
2.通过建立招募终端收发人手与加强核心分拣中心建设来增加物流服务运作能力。
3.通过加强内部管理和培训以及处罚力度来提高物流服务质量。
这些方法对增加快递物流企业的服务能力确实有比较大的作用。
如果物流企业能进行大的投入，企业的服务能力将会得到比较明显的提升。
但是由于当前所有物流企业基本上都是进行基于人员数量的扩大投资，虽然有些大型的物流企业也在投资一些工业传送带以增加分拣能力，但是分拣最终基本上还是依赖于人工。
而我们知道人员的投入随着规模越大，其边际效益越低，并且人员培训投入就要越大，否则，服务质量将会急剧下降。
这种依赖于人工规模的扩张对于快递物流公司增加服务能力还是相当有限，基本上是增加了多少人才能增加多少服务能力。
这种模式下的投资其实还是基于原有技术条件下的投资，因此快递物流企业在这种模式下并不能快速的增加其服务能力。
它相比于电子商务对物流需求的增长还是杯水车薪。
基于快递物流企业对于自身服务能力增长的不给力，各电子商务公司为了能迅速发展自己的业务，而纷纷筹建自己的物流服务体系，这其中以京东和阿里巴巴最为著名和典型。
京东是一个B2C的电子商务企业，它需要对其所销售的产品进行采购、存储和电子商务商务营销。
它和传统的渠道销售的差别主要是在于营销上的差异，以及由营销差异所带来的供应链效率革命。
但是在产品交付上，它必须依赖于强大的物流能力。
所以京东首先必须建立起大面积的仓库，备齐自己所销售的所有货物，这就是京东必须要到处建仓库的根本原因。
而同时也是因为他们的电子商务发展速度太快，他们的仓库也会经常“爆掉”，所以他们的物流高管人员也在抱怨这些年他们尽是倒腾库了。
在产品的递送和交付过程中，京东同样也面临第三方并不能完全承担起他们所要求的物流服务，所以开始发展出了自己的配送体系。
在货量满足一定阀值的城市开始建立起自己的配送队伍并结合一定的自提站点。
而对于那些偏远的购物者，则也只能委托给第三方物流公司。
对于京东这种以自我为主导发展为主，第三方参与为辅的物流运作模式，在目前是勉强能支撑京东电子商务的销售发展速度，但是也已经是力不从心了。
如果京东在每个城市都建立自己的物流配送服务中心，也许未来的京东就不是现在的京东了。
阿里巴巴要从事物流，准确的说是要从事仓储建设，完全是因为旗下的淘宝众商户被物流所困，马云不得不违背当初的承诺为众商户寻找解困的方法。
目的很明确：
一是解除物流对电子商务的束缚，继续发展和壮大淘宝的业务，无论是淘宝商城B2C部分，还是淘宝C2C部分；甚至解困全国的电子商务运营们。
二是发展出新的业务内容。
至于那些认为马云先生想进军物流地产的朋友，笔者则认为你们小觑了马云的鸿鹄之志，马云的理想绝对不会堕落到如此田地，为了钱而炒地皮。
第一个目的是马云先生的主要目标。
“希望十年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下订单，最多八个小时货物就能送到家，形成真正的农村都市化。
”——马云语。
因为要实现这个目标，要解决快递物流对电子商务的束缚，阿里集团必须投资一个新的企业来完成这个任务。
但是以投资仓储的物流战略能否解决快递物流的问题呢？
100亿、200亿、300亿、1000亿大手笔的投资于仓储是否符合电子商务对快递物流的业务需求？
最终通过仓储的就近辐射能否实现马云先生“8小时”的宏愿？
首先，我们先从社会总产品的角度来分析整个社会是否很缺仓库？
这些多钱建立仓库是否会引起仓库需求过剩？
在前面已经从宏观经济的角度，在电子商务下，大众的总消费需求和社会总产品量并不会显著增加，所以，也不会显著增加对仓库物流的需求。
而相反，还会减少。
我们看看京东的数据，京东的产品周转率已经号称能做到13到15天，而对比传统销售模式下的国美和苏宁，其产品周转率为30到60天。
也就是说，如果所有的传统销售模式企业都转向做电子商务，其产品周转率将提高2到4倍，这必然将会对仓库的需求减少一半。
因为电子商务可以快速的降低企业产品销售的安全库存，提高企业产品周转率。
因此从总体上看，电子商务的发展将会降低整个社会对仓库的需求。
所以马云先生天量投资带来的这些仓库如果不养蚊子，必然将会有另外更多的仓库要养蚊子。
其次，8小时覆盖问题。
通过仓库是否就能够满足8小时送货到门的愿景？
众所周知，中国的地域范围广，东西长度为5200公里，南北长度为5500公里；地形极为复杂，中间横亘了几个山脉和几大水系；配送条件差异大，东边的平原和西部的山地，西南的大山，山中小路，村间小道都制约着配送效率。
抛弃这些不论，我们就假设5200×5500就是平原，每个仓库辐射500km（3小时运作，5小时配送到门）。
那么阿里巴巴为了实现它的目标，至少要建设30个百万平米的仓库将阿里旗下所有商户的基本上绝多数货物都在每个仓库进行存贮才能基本上实现马云的愿望。
不知道阿里巴巴准备吸引多少商户使用他们的仓储平台，也不知道这些商户到底有多少品种的货物，每商户每个SKU的货物平均每个大仓库存放5个也不知道是否能满足销售需求。
总之，感觉仓库的仓储面积以及从事全国业务的商户所要存储的东西都将不在少数啊！
再次，货物的供应链管理问题。
虽然阿里想的周到，除了为商户们提供仓储货物的地方外，还提供了一个“云仓储”的软件平台。
商户们可以清楚的看到自己的货物数量详细信息以及其它具体的情况，同样也可以及时了解到其销售速度。
但是，其基于网络仓库的货物存储计划以及补货计划该如何做？
以前商户们基于一个仓库的产品供应管理可以运作的得心应手。
但是当基于多区域、多品种的货物销售模式，就是让当前那些成熟的渠道销售企业来运作，它们当前的供应链运作水准都是显得那么的稚嫩和不入流。
难道这些商户都能成立一个专门的团队来运作和管理他们的供应网络？
要知道诸如京东以靠供应链优化运作管理为根本的B2C电子商务企业都没有运作好他们供应链，那些基于淘宝平台的众多B2C，C2C的商户们是如何有能力运作的好？
而供应链一旦运作出现问题，缺货滞货的问题将会层出不穷，只能各个仓库调货应急。
而一旦这样了，这将和当前的模式有什么区别呢？
还不是从异地点往全国各地进行物流配送发货。
马云的设想和愿望是美好的，但是笔者并不看好阿里通过“仓储”来解决物流对电子商务的瓶颈问题。
沃尔玛可以，苏宁可以，国美可以，京东也可以，但是就是阿里巴巴不可以！
因为阿里巴巴与他们属于不同性质的业务形态，除非马云就决定彻底放弃平台转型做B2C。
因为B2C的运作方才拥有“货权”，才会建立自己的团队来管理和运作他们的供应链体系，包括销售预测与计划、采购策略、补货策略与库存管理和控制策略等。
但是由于阿里巴巴对商户的货物没有控制权，这些在阿里的计划中原本应该是有序的管理和控制，但是现实却是无序的。
最终一个商户货物将会基本上常驻某一个仓库，还是如同目前一样，由一个点通过快递物流去覆盖960万平方公里的土地。
只不过，这个“点”的位置发生了改变和集中而已。
当然“集中”本身还是会带来一定的优势，那就是在发货端发生集约发货和配送的优势。
但是除此之外，所有的分拣、中转、配送、投递有没有实质的改变呢？
没有！
因此，阿里的千亿解决方案看似投资巨大，其实除了圈地，对解决真正的问题基本上没有什么帮助。
最终可能真的是“过程”要变成“结果”了。
四、终极解决方案
物流对于电子商务的关键是流通的问题。
正如“物流”两个字所诠释的意义一样，“流”才是其重点和核心。
正所谓“通则不痛，通则不痛”，目前电子商务之所以“痛”，是因为物流的不“通”。
而其不通是因为电子商务对物流的需求相对于其能力太过于悬殊。
因此，物流只有快速提升其流通服务能力才能满足电子商务的需求，才能使得电子商务的商家们不至于有货发不去，发出运不走，运走了难分拣、难送到客户手中。
那么如何才能快速提升物流的流通服务能力呢？
只有将物流置于信息技术的条件下，借助于信息技术和信息流通速度让物流高速的发展起来，这样快递物流的增长速度才可以与电子商务的发展速度相媲美，二者才能“比翼双飞”！
而笔者构思的物流智联网则刚好是这样的方案。
物流智联网是以IT信息数据为基础，借鉴TCP/IP数据包的传输原理，对物流网络进行重组和构建，使得物流包裹可以如同数据包一样在物流网络中进行自由的交换和重组，并且包裹的每一步流向都是可以进行记录和追踪。
物流网络可以方便的进行地域延伸，使得其覆盖范围可以方便的延伸到全球任何一个角落；其服务能力也可快速的得到增长，使得其能快速的适应市场对物流的需求。
其基本的运作结构如下：
在物流智联网中，RDC与DC就是分布在各地的快递分拣中心，分拣中心其核心设备是高速自动分拣线，负责按照客户指定的既定路由将客户的包裹正确分拣到的下一站点出口，然后通过运力配送到下一站点。
通过各地分拣中心的相互链接形成物流智联网的骨干交换网络。
各个分拣中心可以是一个已经存在物流公司，也可以是新建的物流公司。
而HUB就是物流智联网分布的最为广泛和密集的“触手”，HUB可以是任何的实体或者是个人，它能以最大范围并且最大便利的为收货人和发货人提供取货和集货服务。
所有的服务运营节点，无论是HUB还是DC或者是RDC，只要愿意参与平台并且接受平台所以定义服务规则提供物流服务即可对平台进行注册，通过后就可以形成物流智联网的节点，并提供相应的服务。
所以，物流智联网可以快速组织起庞大的物流服务能力，可以将所有的物流公司团结起来形成一股力量为电子商务运营商们提供最完美的物流服务。
对于那些业务压力大的关键节点，则可以采用并且不断增加高速分拣设备来实现快速分拣。
节点之间运输能力也完全不会成为瓶颈，因为正如上文所说电子商务只是将物流需求“化整为零”，而并没有增加社会总体物流需求。
而刚好物流智联网可以将这些“化整为零”的业务需求通过分拣中心将其“化零为整”，如此以来，基于当前社会所拥有的运力资源的情况下，整个社会只需要再多增加一些物流分拣中心和一些可提供集货和暂存的HUB就可以从根本解决电子商务对物流的需求。
至于到底如何使用仓库，如果管理的自己业务的供应链体系则完全听凭电子商务卖家的想法。
如同前面所得述从理论上来讲，电子商务将会降低社会总产品，尤其是产品对库存的需求，并且降低对社会总的物流需求。
个中缘由将由笔者即将出版的《经济.供应链.电子商务.物流智联网》负责全面和详细的分析论证，本书将在今年6月份正式出版面市。
（原文出自北大商业评论，有修改）
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