管理学原理案例分析全集.docx
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管理学原理案例分析全集
管理学原理案例分析全集
第一章案例分析
案例一节约后的致谦
一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。
院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。
莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。
进行了一周的调查，莫里就发现：
并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。
医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。
因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。
为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。
如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。
然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。
尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。
不久，他就辞职了。
%1、莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他
Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法
Ｄ、管理者的基本素质
%1、莫里向查尔斯道歉，是因为他
Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行
Ｂ、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了
%1、莫里辞职，最有可能性是因为
Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地
Ｄ、院方人事管理有问题
%1、案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是
Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法
Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果
%1、莫里今后应在哪方面注意提高
Ａ、领导艺术品Ｂ、概念技能Ｃ、人际技能Ｄ、技术技能
案例二：
当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：
“真正的管理者，他的职责应该是研究政策、建立制度。
然而你们却把大量的精力用在谈客户和酒席桌上，你们应该降职。
这不是说你们偷懒、是因为你们享受着高层的待遇，却干着基层的工作，而没有抓住管理者应该做的事。
我现在之所以有时间写书，是因为我已经把很多制度研究制定得自己觉得差不多了，同时我能够以一个清醒的头脑、很宽松的时间来审视你们，好告诉你们有什么地方做得不对。
设想一下如果我也整天谈客户、累得四脚朝天，我又如何才能监督、评价你们的工作呢?
一个劳动模范式的管理者决不是一个成功的管理者。
”
其实．“事必躬亲”和“以身作则”是两回事，“管理者”并不应成为“拼命三郎”，典型的案例在《三国演义》中就有。
诸葛亮绝顶聪明．却为什么六出祁山一无所获反命丧五丈原，而屡战屡败的司马懿却笑到了最后?
就在于司马懿抓住了管理的真谛：
管理者最需要的并不是自己去拼杀，而是建立起井然有序、行之有效的制度，让它自己顺畅地运转。
而连军士的灶坑如何去挖都要过问的诸葛亮则在“事必躬亲”中拖垮了自己、耽误了事业。
他死之后，流尽了泪水的蜀军上下忽然发现自己连最基本的工作都不会，因为自己以前从没机会去做，丞相全包了。
没有制度，光靠聪明与激情．是害己更害人的。
所以，孙寅贵认为：
“越是上层，弄明白自己到底该干什么就越是重要。
我觉得如果一个热爱自己企业的老板能使自己轻松起来，乃至有些无事可做．那这个企业倒会很有希望。
”
矿泉壶项目失败后，孙寅贵现在掌管着十几个下级企业，并且在青岛投资建立了亚洲最大的塑钢企业，在国内塑钢产业居遥遥领先的地位。
他现在又是如何管理这么多企业的?
“管理企业，第一靠领导人，第二靠领导人，第三还是靠领导人：
这个领导应该有理想、有道德。
在我认真地检讨自己如何做人后，我觉得总经理除了要具备懂专业、有经验、会管理等条件外，还得加上很重要的一条：
人品好。
选好后，如果经过考核他胜任这个位子，接着就要实行鹭鹭政策。
你不能让他不‘吃鱼’，‘不吃’他不‘抓’了；也不能让他‘吃饱’，‘吃饱’他也不‘抓’了。
你要从他创造的利润中给他适当的提成，但过高的待遇会导致短期行为。
百龙的待遇不算很高，但目前并未发生人才流失的现象，就在于人的需求不仅仅是物质，还有精神、自我实现和社会地位。
熟悉而又得心应手的工作环境同样会吸引住人才。
在你与他之间还要形成一种制度。
我在组建“青岛百龙”时，赋予了它所有权与经营权高度分离的体制：
不从百龙现企业调派—兵一卒、以目标式管理体系体现双方关系，由董事会制定年度任务，以量化形式明确总经理的职责目标．尤其是持续发展阶段目标。
实际就是：
‘只问结果，不问过程’。
我对青岛百龙的总经理说：
‘我只管你一个人。
’而总经理只管副总和要害部门的正职干部，同样以责任目标和量化指标作为考评标准。
”
采取所有权与经营权分离政策的企业有的是，可我们不少“浴血奋战”惯了的主管并不能真正做到。
大权旁落带来的失落和对下属出错的愤怒使得他们在“放了收，收了又放”的怪圈中转个不停、筋疲力尽。
对此，孙寅贵自有说法：
“人要耐得住寂寞才算得上成熟，因为只有在寂寞中才能冷静，在寂寞中才能清醒地看明周围的一切。
特别是管理大企业，如果不能跨越这一步，就很难再提高。
”
案例讨论题：
1．什么是管理?
管理者该干什么?
请结合本案例谈谈你对此的理解。
2．根据本案例说明计划、组织、领导和控制等职能的作用。
案例三：
李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。
最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。
这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。
李强说：
“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。
拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。
可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。
因为没有管理的科学理论来指导我。
”
王华说：
“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?
”
李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：
管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。
我看不出管理上有更多的科学。
现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。
与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。
”
听了李强一席话，王华很吃惊。
因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。
但是他认为李强说的又确实有道理。
该怎么回答他呢?
案例讨论题：
1．如果你是王华，你应该怎样答复李强?
2．你认为管理学怎样才能更科学?
案例四：
某市政工程公司下属的管道安装分公司接到了一项为某大型企业设计、铺设给排水管道的工程。
分公司经理亲自组织人员进行设计并获得客户的认可。
就在施工进行期间，因为另一项工程业务的洽谈工作，分公司经理必须去外地一段时间。
于是他就把施工的全部管理任务委托了安装队长负责。
而在他回来后，却听说客户向市政公司投诉安装分公司。
原来施工中，施工人员为节约成本、缩短工期，在得到安装队长的同意后，未严格按照设计施工。
客户要求返工和赔偿。
市政公司在满足了客户要求后，准备对分公司经理进行处理。
而分公司经理认为事发时自己不在本地，且已经授权安装队长负责工作了，所以自己对此可以不负责任。
他的认识对吗？
为什么？
第二章案例分析
案例1联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？
也许是，它真能带来高效率吗？
毫无疑问！
生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。
虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
案例讨论题：
结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
案例2工作态度和产量的联系
温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。
由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。
也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，卖给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。
该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。
东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。
他被任命为斯但的顶头上司。
桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。
桑得来工厂一个星期内，就作出了以下的决定：
1．午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。
2．下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。
3．每名工人使用的原材料都要经过登记。
例如：
如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。
工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。
例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。
桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。
乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。
一天下午，乔对其他的装订工人说：
“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！
”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好计划。
工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。
福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。
福特：
“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。
我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。
桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？
如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？
”
桑得先生开始紧张地颤抖了。
“桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？
除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。
桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？
”
桑得回答：
“是，福特先生。
”
一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。
桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。
大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。
案例讨论题：
1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了两种不同的风格，他们都没有成功，试分析他们的管理风格各自接近哪种管理流派的观点？
为什么他们的作法在这里会行不通？
2．就你看来，还有什么更好的办法解决这家印刷厂的问题？
第三章案例分析
案例1海尔的腾飞
崛起与发展：
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业
创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：
中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：
“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。
同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。
2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。
张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：
进入世界500强，振兴民族工业！
案例讨论题：
分析海尔的内部环境和外部环境状况。
案例2鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。
创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。
但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。
胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。
由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。
然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。
首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。
这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。
这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。
鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。
其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。
另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。
但如何整顿呢?
胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。
他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。
出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题，希望顾问能帮助他解决问题。
案例讨论题：
1、鼎立建筑公司取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。
第四章案例分析
案例一：
康宁是一家中外合资的企业，中方出资70％，外方出资30％，主要从事电子插件板的修复、制造业务。
改革开放以来，随着经济建设的不断发展，一些企业相继从国外引进了自动化程度较高的设备，如工业过程机、PLC通讯、交直流传动、仪表、计算机等。
这些设备的一个共同特点是，主体设备由各种类型的电子元件插件板构成。
随着设备运行年限的上升，插件板的元件趋向老化，故障相应增加，许多设备因一、二块插件板的故障而不能正常运行。
工业自动化设备通常费用昂贵，大多数企业不可能因一、二块插件板故障而报废整套设备，迫切希望有专业的插件板修理制造公司。
从国外引进的各类自控设备，品种繁杂、规格众多，随着电子技术集成度的不断提高，集成电路更新换代的周期越来越短，一些要更换的集成块往往是被淘汰的型号，无备件可供替换，而要寻找合适的代用品，没有详细的系统功能图、线路图，没有配备先进的诊断设备、完善的测试手段是非常困难的。
与中方合资的是一家在香港注册，技贸结合，主要以高科技为主的公司，它与中科院、机电部、宝钢均有多项成功合作的项目与实绩。
近年来该公司为国内引进了不少先进的设备和技术，并承诺其开发成功的产品对合资伙伴不保密。
康宁公司的20名员工清一色都是在电子行业有一定工作经验的中青年科技人员，总经理本人就是在自动化领域有一定建树的专业人员。
他们每个人都能独当一面，既能诊断、分析故障，又能动手测试、修理及改造，对国外引进的技术、设备能很快消化、吸引，为客户提供详尽的技术支持。
康宁公司修复的插件板运行稳定、质量可靠，使一些自动化设备起死回生，因而迅速打开了局面，合同源源而来，公司开张仅四个月就完成了预计的全年业务量。
康宁公司目前实行的是董事会领导下的总经理负责制，公司内分为技术开发部、生产制造部、人事财务部，各设部门经理一人，均由专业技术人员兼任。
公司成立后第一年的业务收入为245万元，实现利润总额为105万元，税后利润为97万元。
据测算，待修插件板的总市场量将按12％-15％的速度逐年递增。
由于康宁公司的良好信誉，一些客户找上门来要求他们承担与电气设备、仪表、PLC等自控设备相关的系统设计及改造项目。
这是一类比修理插件板利润更可观的业务，市场竞争十分激烈。
这类业务从系统设计开始直至编程调试，工作量大且技术复杂、难度系数高，要求更强的专业技术力量，系统改造后是否能达到预定目标有一定风险。
一些计算机厂商也相继地找上门来，要求公司作其个人电脑的特约代理销售商，提供的分成比例极为优惠，公司可获得的经济效益非常可观。
在公司经营许可范围内，还能从事与插件板相关的设备、仪器的进出口业务，有人提出成立一个贸易部，工贸结合，从事电气设备和食品的进出口贸易，实话多元化经营。
随着公司业务的不断扩大和新项目、新机会的出现，公司面临许多新问题，董事会对如何发展业务产业意见分歧，需要尽快做出抉择。
请你分析并回答：
1．公司面临一些什么问题?
2．你是公司的管理人员，你将提出什么建议?
案例二：
M公司在本国市场东山再起之谜（）决策
M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。
然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：
“M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。
”
1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36％。
M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在？
首先，大胆启用能人。
史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。
汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。
回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：
准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为
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