东方管理中的团队与组织激励与西方之比较.docx
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东方管理中的团队与组织激励与西方之比较
东方管理中的团队与组织激励与西方之比较
东方管理文化是以中华优秀传统管理文化为核心，不断吸取包括西方管理文化在内的世界各民族管理文化之精华的开放系统。
经过以复旦大学学者群为主的东方管理学派多年的研究、探索和提炼，该系统已经衍生出具有强大影响力和感召力的东方管理学理论。
随着中国改革开放伟大实践的深入推进，以及儒教文化圈和海外华商的迅速崛起，东方管理学理论迎来了前所未有的发展机遇。
东方管理学理论创造性地提出“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。
“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。
“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。
这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。
从大处说，东方管理思想提倡的“以德为先”思想与“以德治国”方略内在统一；从小处看，东方文化倡导“和为贵”、“人为为人”思想有利于增强企业凝聚力和家庭、社会的稳定与和谐。
在激励机制的研究中，人性假设是激励理论的基础。
一般而言，在所有研究人的社会科学中，如管理学、经济学、美学等都对一定时期研究的人类对象群体作出人性假设。
这些假设，是展开分析的基础平台，是研究的起点。
这一基础平台上研究的对象是人类的共性特征。
人的个体行为，一般都可以归结为有意识的满足其各种需要的过程，其核心是需求与激励理论，这在西方管理学中有很多论述，代表的研究有马斯洛的需求理论、X理论、Y理论、认知评价理论、REG理论等等，这里作简单的归纳如下：
需求层次理论
Abrahammaslow提出的需求层次理论第一次系统性的描述了人的需要。
他假设每个人内部存在以下5种需要，基本层次的需要满足以后会要求更高层次的需要：
（1）生理需要：
饥饿、干渴、休息、性和其他生理需求；
（2）安全需要：
保护自己免受生理心理伤害；
（3）社会需要：
爱、归属、接纳、友谊
（4）尊重需要：
自尊、自主、成就；外部尊重如地位、关注和认可；
（5）自我实现：
成长、发挥自己潜能和自我实现。
X、Y理论
Douglasmcgregor提出两种不同的人性假设，消极的是X理论。
X理论Y理论
员工天生讨厌工作，尽可能逃工作和游戏一样自然
必须进行强制的控制和惩罚如果有承诺会自我约束和控制
逃避责任，尽可能寻求正是指导普通人学会接受甚至寻求责任
安全感最重要，没有进取心具有创造性决策能力
没有证据表明那种假设更有效。
激励保健理论
Fredrickherzberg提出，影响人的因素分为激励因素和保荐因素：
激励因素（产生工作热情）保荐因素（不满足产生消极抵抗）
工作成就感企业政策和行政管理的公平
工作中的信任何赞赏合适的监督
工作本身的挑战性和兴趣满意的薪资水平
职务的责任感人际关系的健康
工作发展前景工作环境和条件
升迁机会工作安全感
职务地位个人生活
其中，激励因素的满意其反面并没有不满意，保荐因素的只有不满意没有满意。
即只有保荐因素要求达到才能形成有效的激励。
对该理论的批评主要包括：
（1）个人容易把功劳记自己头上，把失败归因于外部环境；
（2）满意程度没有具体的测量，一个人可能讨厌其工作但可能仍然认为是可接受的。
（3）忽视了环境变量；
（4）该理论假设了满意和生产效率之间相关，但其没有考虑工作效率。
ERG理论
耶鲁大学的clatonalderfer对马斯洛德需求理论进行了修改。
人的需求包括生存、相互关系和发展三个核心内容。
（1）多种需求可以同时存在；
（2）当主导层次的需求不能得到满足时候，满足低层次需求的愿望会加强；
认知评价理论
内部激励因素：
成就、责任和能力；外部激励因素：
高工资、晋升、和谐的上下级关系以及工作环境。
当把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，内部激励就会减少（对工作的兴趣等等）
目标设置理论
当目标是当众设定的、内部能控制的、是自我设定的，其结果更可能发生。
期望理论
考虑三种关系：
努力－绩效，绩效－奖励，奖励－个人目标。
当这三种关系都处在一个良性循环的时候，能形成有效的激励。
中国的传统文化，对人性并没有系统性的理论研究，而是从管理实践的需要出发进行了很多层面的探讨，这里进行简单的分析。
君子和小人的区别
（1）经典中对君子和小人的描述
在对人的划分中，最重要的划分是君子和小人。
这基本是中国人与人相处的一个基本看法。
我们先看《论语》中相关的论述：
君子上达，小人下达；唯女子与小人难养也，近之不逊，远则有怨；君子周而不比，小人比而不周；君子坦荡当，小人长戚戚；君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠；君子成人之美，不成人之恶，小人反是；君子泰而不骄，小人娇而不泰；君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者；君子求诸己，小人求诸人；君子矜而不争，群而不党；君子有三畏：
畏天命、畏大人、畏圣人之言。
小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言；君子义以为上。
君子有勇而无义则乱，小人有勇无义则盗；君子喻于义，小人喻于利；君子和而不同，小人同而不和。
君子和小人的辨正关系反映了传统文化中对人的一种划分。
在一些成语中还有这样的思想，这里列举如下：
君子不夺人之美；君子爱财，取之有道；廉者不饮盗泉之水，志士不受嗟来之食；
（2）从西方需求理论看君子和小人的差别
我们仔细来分析君子和小人的差别，从需求理论的角度来看，君子是：
1）在低层次的需求没有满足的情况下，还追求高层次的需求；
2）内部激励高于外部激励；
3）满足低层次需求的同时必须考虑高层次需求的要求，否则放弃低层次需求；
由于君子的这种作风过于古朴，孔子也说“穷而有志，不如富而多礼”。
在其他一些论著中体现这种价值观的还很多，“穷且益坚，不坠青云之志”、“达则接济天下，穷则自善其身”、“不为五斗米折腰”等都体现了这样一种特征。
这和西方的激励理论是完全不相符的。
传统文化所倡导的，是一种理想化的人生价值观，在人的本能之上，追求内在的、精神上的丰富，或者自性的一种升华。
无论得道、成佛、天人和一都代表了这样一种趋向。
孔子也说，“吾未见好德如好色者也”，这种文化之下，人的本性（低层次的需要）受到一定的约束，而不是无限制的放纵。
士与民
“士”在传统文化中是一个很特殊的现象，“礼贤下士”往往作为统治者的一个美德被颂扬。
士子，一般指读书人；士绅则指的是当地的有影响的居民；术士、方士则是指一些有特殊能力的人。
“士”文化中包含了很多值得思考的现象：
士为知己者死，女为悦己者容；得士者得天下；“二桃杀三士”，如称赞某人是“国士无双”，则是给某个人的人品已极高的评价。
具体而言，包含以下内涵：
（1）士有一定能力，也有一定的社会地位（如我们所说的人才）；
（2）士对社会的认可感高于其他需求；
（3）在得到社会认可后，“士”能自我管理、自我约束，发挥其能力，甚至不惜生命完成自己设定的目标；
（4）“士”为了这种社会认可感，可以放弃其他需求甚至自己生命，“士可杀，不可辱”
与士相对应，平民则爱惜生面追求享受等等。
在伯乐相马的传说中，伯乐看到一个老马作为辎重马痛苦不堪，他知道那是一匹战马，就给他披上一件衣服，结果战马长嘶不已。
另一个经典的例子发生在战国时期，“故人恋恋绨袍意，岂为哀怜范叔寒。
”史记中写朋友关系的有很多，如管鲍之交、将相和等都很经典，这里的例子则是另外一种类型，以德报怨，感念其增袍的故人之情。
这是士的重情意轻生死的另一写照。
与之相反，伍子胥鞭尸也被成为士的快意恩仇的典范。
现代社会中，士的概念已经有些淡化，但在内心深处，还是存在着，人们变得势利了很多，但“士”的精神还在，需要一定的激发条件才能表现出来。
忠奸
忠奸是传统文化中的又一范畴，也是用人之中考察的核心。
什么是忠，什么是奸？
大家心中好像都明白但是要描述起来却很难。
从现代管理学的角度来看，奸的其含义如下：
（1）激励是逆向的，“吃里扒外”就是一个标准的提法；
（2）奸是隐蔽的。
如果不隐蔽则成为恶。
（3）从信息经济学来看，在委托代理关系中，受托人通过损害委托人的利益来获取自己的效用。
（4）奸细，其含义是在这里领工资吃俸禄，却干这伤害本单位的事情，间谍有这方面的含义。
相比而言，忠则是在有可能通过关联交易获得个人利益的时候，却放弃了这样的机会，从自己内心出发维持委托合同（而不是让别人看起来是维护了委托合同），这就是忠。
甚至在有些情况下伤害自己的收益。
忠，多少就带有愚忠的味道，在假设人都是自私自利的情况下（或者在满足低层次欲望之后才考虑高层次需要）。
善恶
善恶这一范畴主要在考虑满足人的各层次需要的时候所采取的手段。
善，基本上是一种共赢模式，是在“帕雷托最优”基础之上，即不伤害别人的利益的基础上获得自己的收益，而恶，则是通过伤害别人来获得自己的收益。
在这个基本方向上的扩张，则是善恶的更进一步的体现：
善举，可能对行动者没有实际利益等低层次的需求的满足，但对其他人有；恶举，可能对行动者没有实际利益上的收益，但是伤害了别人低层次的需要满足，损人不利己。
传统文化中把人划分为不同的范畴，以方便管理。
在传统文化看来，人性是具体的，没有统一的人性，对人性划分最基本的范畴是君子和小人。
君子的理想境界不同于马斯洛的需求理论，当然也代表了文化的一个趋向，也表示着在传统文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存条件不能满足或者满足的过程中同时追求内在地、精神的解放、追求自我实现。
除此之外，还有一些划分都具有重要的意义，比如忠奸、士与民是上级用人的主要参考，而善恶则是处理朋友关系、选择领导的时候自我保护的考虑，阴阳的划分是在敌对条件下的对抗、斡旋的认识论和方法论。
在传统的思维模式下，个人的表现带有交互的特点，“士为知己者死”是这一特点的最好体现，产生激励的最好的机制是在志同道合、相知、理解的环境中实现自我实现的理想，而不是确定的收益多少、财富增加等等（这些可能表现为间接的激励因素例如财富增加后可以体面的生活、可以吸引优秀的异性等）。
在现代企业管理中，社会环境、经济条件已经不能等同于古人的封建农耕经济，但在很多解决了生存问题寻求个人价值得人身上，还不断体现出传统思想的影响。
比如很多人到外企工作，职位做到中层以上的时候，就容易跳槽，为什么？
大部分是解决了生存问题后寻求个人发展，而选择的模式往往是传统的择明主的模式，而不是看哪里给的工资高。
为了实现企业的绩效优化，就必须形成良好的激励机制。
但是由于不同环境背景、法律背景和被管理者的历史文化传承不同，从而使得东西方在激励机制模式表现出较大的差异。
改革开放后，随着经济文化交流、跨国公司的大量出现，东西方的管理有融合的倾向，但差异还是显著的存在着。
如果要描述这些差异，你就会发现非常困难。
国内企业在组织形式上，越来越接近国外的企业，有合伙制、有限责任公司、集团公司、股份有限公司、上市公司等从原始的企业形式到现代企业组织，在组织机构上也大都与欧美组织形式有相似之处，只是在个别称谓上有所不同，例如国内无论什么级别的经理大家都倾向于称呼他“X总”，而在国外并不总这样形成一个泛称。
通过向西方学习，很多企业都不同程度的采取了西方优秀的管理经验，如“记件工资制”、“绩效评估”、“平衡积分卡”等。
但实际上，这些激励措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激励办法获得的超额的报酬（物质的或者精神的）认为是报酬，而认为是应该得到的，而努力工作最大限度发挥自己的能力在很多人看来是自我实现的需要而不是为了公司的奖励；而另外一些人始终都在试图花费最小的工作而取得最高的报酬，传统文化中一般把前者成为君子，而把后者成为小人。
很多人倾向于把东西方管理上的差异现象归结到文化上面，当然这是很重要的因素之一，这是在特定的法律制度、政治制度约束下长期发展的结果，影响到组织结构的形成、组织内的交流沟通模式、上下级关系、冲突的解决、学习与辅导等管理的各个环节。
这种差别导致了公司在资源配置方面形成自己的特色，例如德才兼备的用人思想；与此同时市场的不完善也导致了在公司的价值方面不同的趋向：
做大还是做优？
保守还是激进？
为解决信息不对称和信息不完全，传统管理在解决委托代理问题中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”；而组织结构上，总体来看具有“形式”性的特点，体现为“以人任事”，组织结构具有很多弹性。
传统管理的模式的核心特征之一是组织建设中的以“团队代替组织”，从而使得组织更具活力和环境应变能力，但不可避免得增加了组织的不稳定性，在业务迅速发展或者组织迅速膨胀的时候，因为组织建设跟不上发展的步伐而进入瓶颈时期。
在西方的绩效管理中，平衡积分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。
自从罗伯特.卡普（RobertS.Kaplan）和大卫.诺顿（DavidP.Norton）于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。
通过确认和展示一系列财务及非财务指标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。
在实践中，大多数积分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重，这些比率以及权重有两方面的意义，一方面是对企业价值的确定，一方面是对组织中部门或者个人的业绩的确定。
我们假设管理者通过eva或者mva能对企业价值具有充分的认识，也能够根据组织机构中功能的设定把贡献分解给不同的组织成员，在此基础上，根据个体需求理论对个体行为实施适当的激励手段。
在传统管理中，采用上述的激励模式会出现很多问题。
首先，国内市场环境欠发达，企业价值评估上要进行充分的定量分析几乎不可能；其次，由于传统组织原则的模糊性，对组织的业绩贡献很难划分到个人；再其次，个体行为模式上传统的行为模式不同于西方组织行为学的理论假设。
最后，在企业绩效最优化的过程中，由于市场、环境的不确定性，从组织的建设、资源配置东西方管理可能存在不同的价值趋向，例如以德用人与以才用人，并不一定是绝对的绩效最大化的考虑，很多考虑是企业价值的安全性考虑。
现代社会中，我们面对各种各样的组织模式，没有人能区别那种是传统的、那种是现代的，那种是东方的、那种是西方的。
这里所探讨的，是中国人在长期历史中形成的解决管理问题的一种趋向：
中庸的认识论、德高于才的用人观、追求自我实现的个人价值观等历史文化继承下的一种必然结果。
现代社会中，法制不健全、产权制度不完善、诉讼成本过高且不确定、人才的诚信制度没有建立等形成了兼备的用人关和以人任事的模糊组织原则。
这种模糊组织具有两面的意义：
首先，它是外松内紧，有内部核心团队作为支撑；其次，它具有良好的应变能力和适应能力，具有较高的效率。
但是，如果内部核心团队出现了问题，或者在企业的迅速发展过程中，核心团队的发展跟不上形势的需要，则可能走向一种非常低效率的局面，甚至出现危机。
从传统管理的组织模式来看，在松散的组织中蕴涵着紧密的团队是传统管理
的重要特征。
与此相关的，必然存在两种不同的激励模式，一是组织程序所规范的激励机制，二是团队的激励机制。
1、团队与组织的区别
（1）团队的定义
关于团队的概念，我们在教科书上看到的往往没有很明确的定义。
罗宾斯的教材中，也只是划分了工作群体和团队之间的区别。
至于团队和组织之间应该是什么关系，并没有非常准确的定义。
其趋向上是团队是超越了组织关系而形成具有一定目标、功能的工作团体。
问题解决型
其设立的目标是为了解决问题，团队的成员来自于不同部门，隐含的内容是同级别的员工。
自我管理型团队
自我管理型团队由10－12人组成，自己承担了以前上级承担的一些责任，甚至包括成员之间互相的绩效评估。
多功能团队
为了一个大的工程项目，组建的跨部门的任务攻坚队，来协调复杂的项目。
另一个很经典的团队是全面质量管理中的团队（现在很多企业都把这一功能转化成品质部门的一项工作，这当然是不合适的形式主义）。
从上面的划分可知道，所谓的工作团队一般具有一定规模，为实现一定的目标而组建的临时性组织。
因为不同于正是组织，所以称之为工作团队。
实际上，组织和团队都是外延很广的概念。
但是组织强调了控制与分工管理的关系，而团队则强调了协作和凝聚的特点。
在企业管理中我们也经常提到一个优秀的管理团队，而不提一个优秀的管理组织，是在以人为本的思路下领导群体的肯定（当然也是组织中的分子）。
因此，团队是在正是组织之外，在一定范围内形成的另一种组织，可能是有形的也可能是无形的，优秀的企业一般都有一个内在的、有限的管理团队。
我们看看上述工作团队，可以总结出团队的特点：
（1）团队成员一般都明白团队目标，知道我们在做什么，也知道怎么做；
（2）团队成员之间有某种平等的关系，如果形成严格的等级差别就成为组织；
（3）团队成员之间信息共享，有充分的交流；
（4）团队成员之间能形成多重的协作，产生出新的创意或者价值增量；
（5）每个团队成员都知道其他人做什么，都具有一种“大局观”；
（6）团队成员的激励，一般和眼前的工作没有直接的关系，而表现为一种长期的、内在的、自发的（自我实现的）激励模式。
团队之间，没有小帮派之争，大家的利害没有什么冲突－因为都在未来的目标之中。
（2）团队与组织的矛盾
任何事情都有其两面性。
在以团队为导向的组织中，不可避免的遇到组织规模的瓶颈。
由于团队成员之间要进行充分的交流、信息共享，因此其规模一般不能太大，比如教科书上的12人也许有些调条，但确实，太大了就失去了团队的特色，可能分化为新的团队。
核心团队未必就不好，在一定的条件下能表现出更高的效率。
这不仅在我国历史上存在在国外经营管理中也存在。
关键是如何避免其劣势影响。
无论在国内和国外，团队和组织永远是存在的，也可以把团队作为一种特殊的组织形式。
我们这里所说传统管理中倾向于以核心团队来代替组织原则，是一种倾向性，处于成本的考虑、风险的防范等因素，并不是说没有组织。
组织和团队应该协调发展。
根据系统发展的不同阶段的不同的需要。
团队不能替代组织。
团队的出现，在某些方面提高了组织的效率、提高了组织的反应速度但是它无法替代组织。
团队是在组织基础上的团队。
（2）团队文化与组织文化
在企业文化和团队文化之间，很多人没有一个明确的概念，这和传统的家国天下都放在一起考虑的传统思维模式有关。
团队文化可能影响到企业文化，但是这两者之间有很大的差别。
公平原则
在企业里，无论什么样的激励原则，公平原则是最基本的原则。
但是在团队中，几乎没有这方面的问题，有些人牺牲的多一些，有些人可能仅仅是后备队，但都没有关系。
当团队队员探讨公平问题的时候，意味着这个原来意义上的团队可能已经瓦解。
下级服从上级
这是企业最基本的组织方式。
但在团队中，有分工的差异，却没有上下级的差别。
纪律
遵守纪律是企业要求职工的基本规范，团队中则没有，是一种崇尚自由的群体。
职守
组织的显著特点是“不在其位不谋其政”，除非非常特殊的情况。
团队中崇尚的是“国事家事天下事，事事关心”。
个性
组织中要求成员保持组织特点，团队中要求成员保持个性。
信息
组织中一般要求成员不该知道就不知道，不该说的就不说，团队则要求成员之间信息共享。
组织中一般有明确的惩罚规则，团队之中没有。
团队中最坏的可能是
成员不被团队认可，受到冷落最后离开团队。
团队对于成员的失误，一般是治病救人（组织中则要求惩前毖后）。
2、团队绩效与组织绩效
团队是否比组织具有更高的绩效？
我们看到的基本上都是正面的说法，例如工作团队的描述。
当然把一个组织中的部门或者系统作为一个团队，也未尝不可，但是那种情况我们还是作为组织处理，这样便于比较。
这里我们对组织和团队进行比较：
一个组织一定也是一个团队；但是一个团队未必是组织。
组织具有稳定性，按照某种组织原则形成，具有严格的（不一定书面的）程序和目标、功能，每一个成员都有其上级，是一种金字塔形状的结构；
团队具有包容性，按照某种共识或者目标组成，目标和功能一般不严格确定（当然也存在严格确定的情况），成员之间是一种平等的合作关系；
团队成员之间在责任、权力是一致的，组织则不相同，同时每个组织都有一个最终的负责人，团队则没有。
组织可以无限扩张，团队一般不超过12人左右（一个加强班）。
组织里面可以形成团队，团队里面不能存在组织；
由于上述差异，团队和组织在绩效上有所不同：
组织功能稳定，团队则具有随机性；
组织便于完成模式化的工作，团队有利于创造性发挥；
组织个人功能的发挥由其组织级别决定，团队则没有任何约束；
组织中信息、知识量流动稳定，团队中则在共享中发散、放大；
组织对外具有对抗性，团队则容易受外界条件的干扰；
有意思的是，尽管团队这个词汇来自于军事，而部队的建制最能反映组织特征。
从上述比较可以看出，企业的工作团队，是把组织和团队揉在一起，从而形成一些新的功能特点。
即：
组织中的团队是建立在组织原则之上的，也要受到组织制度的约束，比如基本的激励制度、工作范式、文化氛围等。
3、企业价值最大化的实现
理论上，理想的团队比组织更具竞争力，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是不理想的团队，结果可能更糟，“三个和尚没水吃”。
企业在发展过程中，如何实现人力资源的最优化配置，取决于制度、文化环境，也取决于管理层的经营理念。
传统管理中凸现了团队的价值，同时也就凸现了管理中领导的作用，即如何带好团队、建设好团队的问题。
从企业价值最大化实现的角度，采取传统管理的资源配置模式需要处理好很多问题，这里做一简单分析。
（1）核心团队必须覆盖整个组织系统
如果组织设计是完善的话，核心团队应该覆盖整个组织流程。
根据桶板原理，
一个桶能装多少水，主要取决于最矮的桶板。
如果存在团队外的成员，势必引起组织内团队内外的竞争，反而降低系统的效率。
（2）团队作用的发挥
《易经》的卦项中，三爻之间孤立的爻控制其他两个相同的爻，例如一阳控二阴，一阴控二阳。
其原因在于两个相同的夭因为在卦内的不同位置而产生竞争。
提高团队的效率，必须减少组织因素对团队的影响，不能因为组织内的角色不同而在团队内部产生竞争。
避免竞争的同时，保持团队的共识和信息的充分共享是团队建设的基本问题。
（3）团队的激励
一般而言，团队不需要特别的激励手段，团队目标的实现，团队成员都有自己的期望目标，而且这些部标中没有冲突。
但是，团队的成员本身也是组织的成员，组织的激励机制也是团队的共识，为团队成员所认可，它会不同程度引起团队内部的凝聚力。
如果激励机制不合适可能导致团队松散的结构甚至团队分化失去团队的意义。
提高团队凝聚力有多种途径：
其核心是团队成员的选择，在此基础上是共识的形成、信息和情感的交流、团队内外角色差异、环境的压力等。
在团队共识中，团队内部的道德规范也具有重要的作用，如果一个成员的能力、道德水准不为其他成员的认可，就可能发生很多问题，产生冲突，影响团队效率。
（4）团队的技术组成
没有合适的团队人员的技术组成，团队的绩效会受到很大影响，刘备没有诸葛亮前，尽管他号称皇叔、信义广布四海，依然是将不过关张，兵不满几千，落魄的如丧家之犬，有了诸葛亮才“如鱼得水”。
（5）团队角色不能和组织角色冲突
（6）组织本身在机构设计、资源配备上不能有太多的漏洞。
（7）组织的稳定作用，团队的创造性、协同能力能得到充分发挥。
四、小节：
组织与团队协调发展
为了实现组织目标或者企业绩效的最优化发展，西方管理和东方管理产生了两种不同的方式，前者试图通过组织结构的优化以及个人激励方
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