人力资源管理的重要性.docx

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人力资源管理的重要性

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人力资源管理的重要性、趋势与创新

摘要：

在21世纪的知识经济时代，最重要的经济资源是知识，是科技，是智力，但归根到底，是人力资源。

从一个国家讲，人是社会经济活动的主体，是生产力中最积极、最活跃的因素。

人力资源的培育、开发与利用是一国经济增长的决定因素。

从企业来看，人的独特性，不可替代性与不可模仿性决定了人力资源直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新浪潮。

国家的兴旺，企业的成败，将在更大的程度上取决于人力资源的开发与利用。

适应新世纪的挑战与要求，现实呼喊我们必须将人力资源的开发与利用作为我们的战略性工作。

本文通过对人力资源战略管理进行了较为详细的研究，从人力资源管理究竟起到什么作用解释了人力资源管理的本质，以重要性出发探讨企业的发展要“以人为本”的重要性，人力资源管理在企业的发展中究竟起什么作用，现代人力资源管理的趋势与创新。

关键字：

人力资源管理重要性趋势创新

21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。

高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。

伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。

对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。

当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。

人力资源管理究竟起什么作用呢？

首先，人力资源管理在本质上是人力资源能够被开发的工具。

企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。

其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。

因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。

人力资源潜力的实现，在一定程度上是由于人们通过表现出特定的行为而允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。

人力资源仅仅在与正确的人力资源管理实践——通过诱发员工行为产生优势的实践——相结合时，才是有效的。

即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。

这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。

人力资源管理的重要性日益增强。

许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。

在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力，所以说企业要作到：

一、必须真正将企业战略和人力资源管理连接起来

由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。

如企业迅速扩张急需大量职业管理者，人力资源部就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速的满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务、质量效果却很差。

例如大量"空降部队"（外聘经理）的加入，其专业能力足以胜任工作，但由于这些人员工作经验丰富，熟悉、已认同某个特定企业的文化，形成较为稳定的价值观念，很难迅速的自我调整适应新的组织理念和文化，很容易导致其能力难以充分发挥，不能满足企业飞速发展的迫切需要。

二、必须将各项人力资源管理职能间建立起系统联系

招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业管理者等，只有一体系统的解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。

故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的企业领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，即我们提出在企业内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统。

三、必须以大人力资源观指导企业人力资源管理

根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。

同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。

四、建立积极的人力资源管理模式

　　人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理咨询需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。

人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。

在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。

目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。

值得注意的是，在企业中，人力资源部门与其它部门相比应处于中心的地位，像一个机器中的轴心。

人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。

已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。

　　实现积极的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：

企业、跨部门及部门。

在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。

尤其对于人力资源规划与人力资源开发，企业的利益能与员工分享。

企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工做职业生涯规划。

高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

五、在学习和管理创新中不断开发人力资源

要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。

一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。

在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。

企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化

实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。

这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。

这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。

这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。

　　其次，要分化人力资源管理职能。

人力资源管理职能可概括为4个方面：

人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。

这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力资源的战略管理和制度化。

人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

　　同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。

所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。

原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。

同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。

在这种情况下，管理出现新的特征：

内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

　　管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。

原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。

高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。

但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。

因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。

在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

　　整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。

于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

　　实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。

　　第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。

提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。

　　第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。

首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。

但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。

所以，必须对人才有全面的理解。

其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。

必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。

再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。

总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

　　第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。

所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。

在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。

影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为14.4％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21.2％；领导重视为第二位，比值是20.5％；居第三位的是人际关系和谐，比值为18.6％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是11.7％；专业对口为第六位，比值是8.4％。

这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。

不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。

也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。

第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。

要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。

人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要从我国的国情与单位的现实状况出发。

要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。

完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。

企业管理研究者和实践者对人力资源管理抱有如此巨大的期望，那么其怎样才能帮助企业去迎接这世纪挑战呢？

　　首先，人力资源管理必须改变其思想观念，从注重"人力资源管理做什么"转变为关心"人力资源管理的产出是什么"，从解决"企业经营运作过程中的人的问题"转变为解决"与人有关的企业经营运作问题".

　　其次，人力资源管理必须扮演起新的角色：

战略伙伴、职能专家、员工支持者和变革倡导者。

其中，战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来。

在这一角色中，人力资源管理以战略伙伴的面目出现，通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。

职能专家角色要求人力资源管理设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。

员工的支持者角色意味着人力资源管理需要帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，积极地倾听、积极地反应，并向员工提供为满足他们不断变化的要求所需的资源，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。

变革的倡导者要求企业人力资源管理本着尊重和欣赏企业的传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。

　　最后，人力资源管理必须掌握新的技能：

掌握业务、掌握人力资源、个人信誉和掌握变革。

掌握业务要求人力资源管理成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具备强烈的战略业务导向。

掌握人力资源是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。

个人信誉是指人力资源管理者应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。

掌握变革要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。

很显然这四种新技能是与人力资源管理的新角色一一对应的。

参考文献：

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武汉大学出版社，2002.12

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