麦肯锡对话全球企业领袖卡特彼勒Jim Owens.docx
《麦肯锡对话全球企业领袖卡特彼勒Jim Owens.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡对话全球企业领袖卡特彼勒Jim Owens.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
麦肯锡对话全球企业领袖卡特彼勒JimOwens
麦肯锡对话全球企业领袖—卡特彼勒JimOwens
吉姆·欧文斯（JimOwens），卡特彼勒公司前任董事长兼CEO
JimOwens在任职于卡特彼勒公司长达38年的职业生涯中，亲眼见证了这家建筑设备公司成功地从金融危机中起死回生，成为崛起于当今新兴市场的行业领袖。
在“麦肯锡对话全球企业领袖”最新一期的访谈中，吉姆·欧文斯畅谈了经济衰退时期企业的变化，他的职业历程以及企业领导者在重新平衡全新经济现状中所发挥的作用。
经济衰退时期的管理：
竞争格局已经改变
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：
与其他大多数首席执行官不同，您是一位受过正规培训的经济学家。
这种背景是否影响了您对全球经济危机的看法？
JimOwens：
从经济角度来说，卡特彼勒考虑的是具体的情境。
因此，我们会在某种程度上预测未来的走势，以及我们将要应对的高潮低谷的波动情况。
实际上，我们将这种工作细分到卡特彼勒公司内部的各个业务单位，因为支持业务发展的各种资产都与各个业务单位密不可分。
因此，多年来，在卡特彼勒的战略规划过程中，我们始终非常重视这种上下波动的心态，因为每个人都倾向于保持乐观。
我们服务的行业涉及全球油气行业、采矿业，当然还有建筑业、住宅建设业，这些行业都具有明显的周期性。
要知道，资本货物方面的波动甚至比宏观经济——也就是与之相关的以GDP表示的货币价值——方面的波动更大。
因此，我们一定要为这些极端情况做好准备。
《季刊》：
经济危机是否改变了卡特彼勒的根本战略重心或发展方向？
JimOwens：
没有。
我认为，有意思的是，我们早在2004和2005年就已经制定了“2020年战略愿景”。
现在看来，它很好地经受住了时间的考验。
全球经济未来的宏观趋势是，新兴市场正在经历大规模的城市化进程，其增长速度是经济合作与发展组织国家的两至三倍。
这些因素正在推动着商品市场的发展，因此，我们在制定战略的过程中，充分考虑了这些因素，正如我们需要为极端波动以及全球经济深度衰退等困难情境做好准备一样。
现在，事实证明，2009年全球经济深度衰退要比预期情况糟糕得多。
我的意思是，这是自1938年以来最严重的一次危机。
当然，不能说我们早在2004年制定计划的时候就已经预想到了情况会这么糟糕，但是，当时我们确实考虑到了世界经济深度衰退的情况，并且也敦促所有业务部门谨慎思考：
如果全球范围内同时发生这种情况，我们该如何应对。
正是这种未雨绸缪的做法使我们在经济低迷中受益匪浅。
现在，我们必须牢记并且留心这样一个事实：
在未来较长的一段时期内，我们都可能会面临销售额低于趋势水平的情况。
但是，我们可能也会看到重新回归到这种趋势水平的转机。
不过，倘若这种转机出现，它可能会来得相当突然。
《季刊》：
从经济危机中吸取的教训是否改变了您的领导方式？
JimOwens：
不尽然。
在20世纪80年代初期的经济危机中，我在管理方面获得了大量的经验教训。
对我们公司每个人来说，这次危机都是一次非常惨痛的教训，因为在将近三年的时间里，我们每天都要亏损100万美元。
那段时期非常艰难。
但是，凭借坚定的决心——我们一定要增强灵活性，以便公司可以保持盈利，并期望即使面临最糟糕的经济形势，也能收回资本成本走出了困境。
这不是一个周期性或季度性的问题，而是一项长期任务。
实际上，对于我们在2009年全球金融危机中所取得的成绩，我感到十分骄傲。
我们在四个月的时间内，将内部期间成本结构成功地削减了大约30%。
我们鼓励大量减少库存，因为我们不希望货物堆放在错误的地方，导致不得不打折处理。
我们大幅度削减产量。
我们实施并执行了我们所能想到并能动用的所有内部成本灵活性机制。
实际上，我们甚至从来没有任何一个季度出现过运营亏损。
我们在一整年的时间里都保持着接近目标水平的盈利，而这个目标水平只是针对正常深度的全球经济衰退而设定的。
因此，如果说我获得了什么经验教训，那就是，要将精力始终放在长期目标上，并且制定坚实可靠的计划，以应对宏观经济环境中的极端情况。
行业状况：
利用宏观趋势
《季刊》：
从绝对GDP和GDP增长方面来说，新兴经济体和发达经济体之间的格局重整，对卡特彼勒意味着什么？
JimOwens：
现在的宏观趋势是新兴市场国家的发展势头迅猛；在亚洲的一些人口大国，尤其是印度和中国，经济已经实现了长足的发展，不但中产阶级的规模超过了大多数欧洲国家，而且中产阶级的增长速度相当快，这表明这些国家正在经历大规模的城市化进程。
这两方面的因素都推动了对商品的需求。
从这些方面来说，这种宏观趋势使卡特彼勒获益匪浅。
我们认为，这种趋势将会持续下去，在接下来的10年－20年的时间内，新兴市场将会保持至少两倍于经济合作与发展组织国家的增长速度。
这种趋势将会使大宗商品价格保持在较高水平。
因此，较高的价格将会推动这些国家经济财富的增长。
财富的增长使这些国家能够投资于自然资源和基础设施领域的发展。
然后是对住房和随之而来的其他消费品的需求。
因此，这是一种良性循环。
这对卡特彼勒而言是一件非常好的事，因为油气行业，或者说整个能源行业，是我们在全世界范围内最重要的行业之一。
全球采矿业也是我们在全世界范围内最重要的行业之一。
当然，大型基础设施开发和住房建设也都是我们效益好的行业。
与此同时，我们认识到，我们的大型制造业务一直都在美国和西欧，尽管我们在50年前就已经开始向新兴市场转移，例如，我们已经在巴西立足了55年，并且成为该国国内市场的领头羊。
我们在中国和印度也已经开始了投资，但仍处于相对中等的水平。
在过去的五、六年间，我们另外还投入了大约10亿美元在这些国家建设新的工厂和新设备，还有更多的项目即将启动。
我们认识到，必须建设具有竞争力的制造基地，才能在这些国家有效地参与竞争；此外，我们还必须积极拓展经销商群体。
虽然我们是积极的市场参与者，但是我们在这些国家占有的市场份额仍然相对较低。
《季刊》：
在实际执行这种整体业务模式的过程中，您遇到了哪些挑战或者关注哪些方面？
JimOwens：
比较大的风险在于客户群的变化。
我们习惯于服务大型承包商，这类承包商了解整个项目周期的总拥有成本和总运营成本，也了解设备的正常运行时间，他们很看重全天候供应零部件、周末安装调试、同时确保始终运行良好所意味的价值。
而在中国完成承包的方式有时是承包商之间没完没了的层层转包。
最终到达机器的所有者时，可能会发现他只是一个小商人，关注的可能仅仅是设备的初始价格，他可能不了解或认识到追求剩余价值的途径、不可能认识到拥有成本、运营成本以及对我们的业务模式非常重要的许多其他因素的重要性。
在大多数重要的发展中国家，这种局面正在发生变化。
我在印度尼西亚等地方花了大量的时间，我看到在那里出现了非常强大的客户群，他们确实接受了我们的业务模式理念。
我们需要让这种情况也出现在其他地方。
《季刊》：
Jim，您如何看待在发达经济体中制造业起的作用？
JimOwens：
在经济方面，人们对于制造业存在一点小小的误解。
美国仍然拥有着世界上最强大的制造业经济，仍然是世界领先的成品出口国之一。
当然，与以前相比，制造业在GDP和劳动力中的占比出现了大幅度下降。
另一方面，像卡特彼勒这样的公司过去通常将食堂工作人员和草坪护理工以及其他所有类似员工都算作“制造业员工”。
如今，这些业务都外包出去了，这部分员工现在为服务公司工作，而这些公司就为我们提供此类服务，我们不再直接从事这些工作，这种情况在全国所有制造业公司都非常普遍。
当然，生产力也有了惊人的提高。
我们利用出现的一切信息技术来提高制造能力。
坦白地说，在大多数情况下，我们生产出的产品都具有很高的质量，例如机器部件的公差，如果没有高度复杂、自动化的制造能力，就无法达到我们的质量要求。
因此，我们用白领工作岗位取代了许多蓝领工作岗位。
领导力：
言行一致
《季刊》：
您如何定义自己的个人领导风格？
JimOwens：
最近有许多学生问我在这之前是否接受过许多管理培训。
坦白地说，我受过的培训更多是在纺织工程、经济学和计量经济学方面。
并且，我觉得即使是年轻人，也可以通过参加童子军或者团体运动等其他活动，获得如何使团队合作顺利的正确价值观。
我笃信团队协作的力量，我觉得以价值观为基础的管理风格确实如同圣经中的黄金法则一般简单。
想要别人怎么对待自己，首先自己就该怎么对待别人。
真正重视和尊重别人的意见，那么你就可以进行真正的团队协作。
我觉得，要在如今竞争异常激烈的经济环境下获得成功，团队协作是不可或缺的。
对我而言，任何一家公司是否出色不是取决于有没有一位出色的个人领导者，而是取决于公司内部有没有形成一定的领导文化，取决于是否确立了一种重视员工的领导文化。
这一点正好反映了像卡特彼勒这种规模的公司的最佳实践，这种规模的公司在世界各地拥有成千上万名领导者，他们每天都需要做出决策。
因此，这取决于让企业内部的所有员工都燃起追求成功的激情和热情。
《季刊》：
每一位首席执行官在走马上任时都会制定最初100天或最初200天的计划。
您是否制定了任期最后100天的计划？
JimOwens：
我和董事会就这一问题进行过多次讨论。
在卡特彼勒经历的前两次人事变动中，从即将接任的董事长知道自己将要接任到实际接任的这段时间内，我们的交接工作做得相对比较仓促。
我的情况是这样的：
晚上10：
00，我知道自己将会成为新一任董事长兼首席执行官。
第二天早上宣布了这一决定，十天后，我是指十个工作日后，我的前任者就有点儿退居二线了。
他不想当跛脚鸭，这样的反应是可以理解的。
但是，我认为，这与我希望怎样做以及我喜欢怎样做无关，而是关乎怎样对企业最有利。
在战略上花了12－18个月的时间之后，我适应了这个职位，但我感觉，如果我的继任者至少提前9－10个月得到关于人事变动的通知，他就可以及早开始调整战略，这样做，对企业极为有益。
然后，我们就会在他准备好在年中推行新战略时，开始过渡。
他会向我们的全球供应链推行他的战略，从而使我们的员工、经销商以及主要供应商从新任董事长和首席执行官那里获得推出新战略的消息，然后他就可以在6月底成为首席执行官。
坦白地说，到6月份的时候，我差不多已经将所有的事务都交接完毕了。
要知道，卸任时完全没有像接任时那么多的乐趣可言。
另一方面，即将卸任的首席执行官关注的也不是乐趣，而是怎样实现平稳交接无缝过渡，以及确保企业能够实施现成的新战略。
这样就不会浪费时间，在前进的路上也不会出现太大的波动。
当我回过头来再看接任履新时，我感到，这更是一门艺术而不是一门科学，我对董事会也是这么说。
几年后，当我们回忆这件事的时候，我们也许会想：
这样做是不是比我们以前的交接方式更好？
这在很大程度上取决于人以及他们处理交接的方式。
作为即将卸任的首席执行官，你必须做到善始善终，但是也必须知道什么时候该放手让新的团队接手。
另外，我觉得，在同一时间里，企业只能有一位领导者。
《季刊》：
当您离开卡特彼勒时，您希望留下什么？
JimOwens：
公司在这场自1938年以后最困难、最严重的经济危机中依然取得良好绩效，我觉得别人最有可能记住的是这一点。
当然，我最希望别人记住的是，我在为人处事方面所做的努力。
出色的沟通、基于价值观的管理、以实际行动证明自己的价值观，也就是言行一致，以及具有较高道德水准的公司，这就是最让我自豪的方面。
管理经验：
一切以企业为先
《季刊》：
回顾您的职业生涯，作为执行官和管理者，您最重要的经验教训是什么？
JimOwens：
让我印象最深刻、对我的改变影响最大的是我作为一名经济学家从欧洲回国并开始从事会计工作的那两年，当时我们面临激烈的全球竞争，我负责与公司各个部门协作，制定生产/采购战略。
我们当时知道我们面临着成本问题。
在这段时期，我们大幅亏损。
我们必须真正将思维方式从一种职能原则转变为真正的企业原则。
我没有任何直接下属，但我主持一个由制造、工程、采购、会计以及零件与服务部门的部门经理组成的委员会，该委员会向公司的高管层报告工作。
由于我没有直接下属，我只能依靠自己的理念和思想去引领他人。
在这个时期，我们努力走出困境并思考如何重新定位卡特彼勒，这个时期充满了压力，但我在这段时间学到了很多。
我觉得，我们最终取得了很好的成绩。
我在没有相应职权的情况下凭借自身的领导能力取得了这样的成就，我对此感到十分自豪。
《季刊》：
在卡特彼勒的这么多年里，您建设了怎样的企业文化，如果回过头来看一下，您是否想对其进行一些改变？
JimOwens：
可以很认真地说，可能我不想进行任何改变。
我觉得卡特彼勒有着长期积淀下来的深厚文化。
我们倾向于吸引和留住刚刚走出校园参加工作的员工，或者是参加工作不满十年的员工。
我们希望，随着时间的流逝，我们能够留住其中大部分员工。
最近几年，我非常担心我们的文化中出现的一些小团体主义，尤其是在某些工厂的生产人员和管理人员、工会与非工会人员之间表现得更为突出。
我一贯强调的是，团结的团队终将获得成功，而分裂的团队必定失败。
在较早时候，我便觉得，从人的方面而言，让一家好公司成长为伟大的公司的唯一方式，就是将所有员工的积极性都充分调动起来。
我们希望，在安全生产方面从“还算不错”转变为“世界一流”。
这又回到了小团体主义这个问题上来了。
我不希望这是我们和工会或其他团体造成的局面。
他们都是卡特彼勒的员工。
我们需要出面，旗帜鲜明地说明我们会坚持不懈地关心每位员工。
我们会关心我们的雇员伙伴工人，这是一个联合倡议。
我们对管理人员实行问责制，他们必须负责稳步提升安全绩效，负责将卡特彼勒建设成为工业领域最好的企业之一。
我可以很自豪地说，我们已经实现了这个目标。
这向我们的员工传达了一个企业关爱员工的响亮信号，并且帮助我们扫除了在某些运营中残留的小团体主义。
我们还希望树立一个在实际行动中实践价值观的期望。
通过员工调查，我们将要考察领导团队在调动员工积极性方面做得如何。
如果员工不了解你的愿景，如果他们不了解自己的部门应该如何通过努力实现这个愿景，如果他们觉得他们的经理并没有每天都在以价值观为基础的管理方面言行一致，如果他们不愿意推荐朋友或同事来这个地方工作，那么，如何指望他们帮助你实现目标和愿景呢？
当我们开始推行我们的战略时，我们咨询的外部团体告诉我们：
“如果在员工调查中，你们能够得到65分的正面反馈时，你们就差不多是一家真正优秀的公司了”。
而我们将目标设定为90分。
我们说：
“如果至少有90%的员工不了解您的目标，不了解你将如何实现这一目标，以及他们在实现这一目标的过程中需要发挥怎样的作用，那么，这家公司怎么能称得上是一家伟大的公司呢？
而他们对于作为雇主的这个企业还充满了热情。
”
在过去的七年里，我们每年都在进步，我对此感到十分骄傲。
2009年底，在你可以想象得到的最可怕的商业环境下，我们得到了82分。
每个人都斗志高昂，并且思考如何使我们的公司发展得更好。
《季刊》：
您在调动员工积极性和领导员工方面最重要的经验是什么？
JimOwens：
最高层的领导者需要经常不断地进行深刻、透明、诚实、坦率的沟通。
当我们遭遇全球金融危机时，我最先传达了这个所有员工都需要了解的消息，以及我们必须进行的艰难抉择。
之后，我每个月都安排一位公司高层管理者，也就是集团总裁之一，在超大的大厅中的全体员工大会上介绍市场现状，我们所取得的成绩和最新事件，我们的成功，以及我们为了取得更好的成绩所需采取的行动。
我认为，此类做法对我们的员工非常有益。
没有人愿意看到裁员这一事实。
但我认为，公正诚实地面对裁员这一问题，对于帮助所有员工齐心协力克服困难非常有益，这样才能保证我们企业这艘大船能够经受住眼前的惊涛骇浪，继续扬帆远航。
《季刊》：
您在卡特彼勒度过的非凡和杰出的职业生涯即将结束。
您对贵公司内部的其他高管人员，或者贵公司以外的相关人员有何建议？
JimOwens：
最近，我经常被问到这样一个问题，1972年你加入卡特彼勒时，目标就是要当首席执行官吗？
答案是“没有想过”，这一点毫不奇怪。
我的意思是，实际上，在我来到卡特彼勒时，我甚至几乎不知道什么是首席执行官。
其实，当时我的理想是成为一名优秀的企业经济学家，真正学到商业技巧，学习如何利用我在获取经济学博士学位过程中所学的知识和我所开发的经济计量工具，以及如何将所有这一切应用到商业环境中去。
在这个过程中，我自然地获得了一些机会。
我想，在我职业生涯中的每一阶段，我都在思考如何把工作做到出色，以及如何扩展我的工作范围，尽量为公司多做点事情，因为我开始将自己的成功看作是组织的成功。
思考如何才能帮助组织取得更大的成功。
我从未真正想过要领导整个公司，至少在我成为公司的首席财务官之前没有想过。
在成为首席财务官时，我已经在公司、在我的岗位上工作了20多年。
因此，我想，我非常相信吉姆·柯林斯的观点：
真正将组织摆在第一位，始终考虑你能为组织的成功贡献什么，永远只从“我们”的角度考虑问题，而不是“我”。
（本文整理自：
麦肯地季刊）
升级会员 