项目经理部承包合同协议范本.docx
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项目经理部承包合同协议范本
项目经理部承包合同
甲方（公司）：
法定代表人：
乙方（项目经理部）：
法定代表人：
公司决定 工程实行项目经理责任制和项目成本核算制，本着正确处理国家、企业、个人三者间利益关系，结合项目经理部的实际情况经双方充分协商，达成本合同，望双方共同遵守执行。
第1条 工程概述
1.1工程名称：
1.2工程地址：
1.3建设单位：
1.4承包单位：
1.5监理单位：
1.6建设规模：
建筑面积 m2
1.7合同日期：
天
1.8开工日期：
年 月 日
1.9竣工日期：
年 月 日
1.10工程质量标准：
依据国家工程质量检验标准，本工程质量必须达到主体结构“ ”，竣工验收 ：
第2条 施工组织形式
2.1项目管理层
（1）公司聘任 等 名同志（公司直接安排实习生，其工资不列入现场经费）组成 项目经理部， 同志任项目经理，项目经理部人员全面负责该项目的施工组织管理工作，履行公司与业主及劳务联营队伍签订的建设工程施工合同，享受并承担本合同中的权利和义务，维护公司的权益。
（2）施工作业劳务层详见公司与 公司签订的劳务施工合同，工程以后有分部分项分包，由 公司与项目部协调，另签订劳务施工合同。
工程协调指挥项目经理部对该工程各专业进行协调、监督。
2.2责任方式
（1）项目经理部实行单独核算、标价分离，确保经营效益上缴、节余提奖超支自负。
（2）实行项目经理风险金制度
项目经理向公司交风险金人民币 元，项目执行经理、项目副经理、总工程师（技术负责人）各交风险金人民币 元，其他人员交风险金人民币 元，作为项目风险抵押金，合同签订一月内交清。
第3条 责任期
年 月 日至工程竣工交付使用与业主和分包商结算完毕，业主合同中规定的保修期满，尾款收回为止。
第4条 责任内容
4.1施工内容：
公司与建设单位、劳务队伍签订的工程施工合同的全部内容。
4.2根据 公司与建设单位签订的施工合同以及施工设计图，投标报价暂定人民币 元，项目责任成本人民币 元，经营效益人民币 元，其中：
税金人民币 元，劳动保险费人民币 元。
（见附表一）
4.3项目管理效益额暂定人民币 元（随责任成本基数浮动），确定项目管理效益率为 %，成本降低依据：
（1）施工图预算与施工预算之差；
（2）材料差异；
（3）核定给项目费用额；
（4）现场签证；
（5）工程索赔；
（6）工期提前奖；
（7）质量达标奖；
（8）其他可能降低成本的技术措施
4.4材料供应
（1）工程材料采购（除分包队伍自购部分）三大材料由公司统一采购供应，其他材料由项目部自购。
（2）工程材料要已预算部门提供的用料计划为总控制依据，每月底申报下月的采购计划。
严格执行限额领料制度，限额领料必须经项目经理、项目技术负责人签发、审核，劳务队材料员签字认可，节约按劳务合同执行。
4.5上缴款比例按每次收款额的 %上缴公司，包括交地方税务部门两税一费和经营效益，项目部人员的“三金”和福利性费用。
4.6项目部指标核定、工资报酬分配及指标考核奖罚。
4.6.1现场经费按直接费人民币 元，节余并入管理效益，超支从兑现奖中扣回。
单位：
人民币 元
费用类别
核定金额
实际发生
节超金额
节超率
工作人员工资
办公费
差旅交通费
低值易耗品摊销费
业务招待费
其他费用
合计
4.6.2项目人员工资报酬实行“总量包死、月度予发、指标挂钩、竣工兑现”办法，由项目经理根据有关政策规定提出具体意见，经双方确认后实施。
（1）月份予发工资额度要相应考虑项目竣工后结算、收尾等人员的必要工作时间。
（2）项目经理的月予发工资标准为人民币 元，其他人员的月予发工资最高额不得超过项目经理的标准（含生活补贴）。
（3）由于主客观原因导致工程停工时，项目经理部人员的工资予发应相应降低，具体为：
人为原因停工按平时月予发标准的 %，非人为原因停工按平时月予发标准的 %计发。
（4）月度工资每月由项目经理部按时提供考勤表及当月分配调整计划，由公司劳资部编制工资分配表，转项目部负责工资发放。
（5）项目经理的总收入报酬根据项目指标完成结果，按项目人员人均收入的 倍考虑，由公司确定，其他人员的最终收入兑现由项目经理组织实施。
4.6.3每月 日由项目经理部根据总承包合同，上报实际完成工作量（包括甲方签证的增减量）。
按照本合同所规定的责任内容，上报实际发生的分包成本和各项费用并按指标完成情况，经公司有关部门审核后，作为调整项目计算报酬予发的依据。
4.6.4项目管理人员应按公司“两制”建设有关规定进行责任分工及指标分解，并与个人报酬挂钩，严格考勤考核，依据责任大小、工作结果和实现效益拉档确定工资分配，不搞平均主义。
4.6.5指标考核及评分标准（见下表）考核结果每增减 分，增减管理效益 %
项目
评分标准
实得
工程质量
合格10分、优良15分，达不到标准扣10分
安全生产
无事故10分，工伤频率在2‰以内，伤亡事故每人次扣5分
CI及文明施工
5分（按公司规定考核）达标增1分，不合格扣1分
工期
按期完成15分，拖延或提前一天增减0.5分
工作量
按计划完成10分，未完成计划减2分、提前完成增2分
管理效益
完成管理效益20分，效益每增减五个百分点增减0.5分
经营效益
按计划完成10分，效益每增减五个百分点增减0.5分
合计
100分
上述考核评分由公司组织各职能部门负责人具体实施。
4.6.6奖罚（按管理效益额）
（1）足额实现成本降低额指标，按管理效益额的 %提奖。
（2）未足额完成成本降低额指标，但未造成亏损，按实际完成管理效益额的 %提奖；
（3）超额完成成本降低额指标，按超额部分的 %提奖；
（4）造成成本亏损，按亏损额的 %罚款，罚款由项目经理部成员根据责任大小进行分摊。
4.6.7兑现
（1）工程竣工后 个月内，由项目经理部办理对业主、劳务单位的结算完毕并编制《项目成本费用结算表》、《项目各项经济指标完成情况表》、《项目人员报酬结算申请表》，经公司归口部门考核验证后，报公司经理批准，
（2）作为项目兑现的依据。
（3）项目成本费用发生亏损，用风险抵押金抵扣，直至扣完为止，项目成本费用持平或节余，退回风险抵押金。
4.7业务招待费按项目责任成本基数 ‰提取包干使用，包括现场验收、封顶、竣工等列入现场业务招待费开支，超支部分从工资额中扣除。
。
4.8招标投标管理费、建管费、当地政府收取的劳保费、定额测定费按公司有关规定由公司承担。
4.9医疗费、医疗补贴、亲属医疗补贴、灶具费、职工探亲路费、暖气费和各种福利性费用的报销，由公司分管领导签字，按上级有关规定核销，费用转项目部承担。
4.10项目人员再培训教育由公司总经理审批，培训费在公司教育经费开支。
4.11项目人员的劳保待遇按公司规定发放，费用由项目承担。
第5条 管理目标
5.1工程质量目标：
（1）无重大质量事故。
（2）地方质检部门及业主对工程质量的奖罚，公司与项目经理部按 ：
分成，公司对工程质量目标的奖罚执行土木公司《质量管理奖罚办法》的相关规定。
5.2安全生产：
无重大伤亡事故及机械伤害事故，工伤频率 ‰以内，每次地方质检站及公司以上检查，安全达到优良，奖罚执行土木公司《安全生产奖罚条例》的相关规定。
5.3文明施工标准化现场：
达到省级文明施工样板工地标准。
按照土木公司文明施工细则组织施工，确保创建文明工地的称号，地方部门及土木公司检查达到优良，奖罚按照有关规定执行。
5.4工程工期：
具体以公司与业主签订的承包合同及业主签订的书面补充协议的规定为准。
5.5技术推广和应用：
按公司科技成果推广应用有关规定奖励，奖罚按公司的有关规定执行。
5.6工程技术资料：
未按合同要求及时交齐资料或不符合档案要求，每拖一天扣奖金总额的 ‰。
5.7资金回收：
工程款的回收责任在项目经理部，执行公司与甲方签订的付款协议，资金回收率进度考核大于或等于 %，竣工考核大于或等于 %，达不到考核目标不予兑现，直到达到收款目标再兑现。
5.8资金上交：
每次收回工程款、全额上交财务部，财务部按项目经理部资金使用计划，确保该笔资金 %用于该项目，否则由财务部承担由此引起的一切后果（远离公司的项目按每次收回工程款金额的 %上交公司财务部）。
5.9经营效益：
应全额上交公司，因工程量增减，同时调整经营效益的增减数额。
5.10管理效益：
项目经理部应确保完成管理效益指标，因工程量的增减，同时调整指标。
5.11成本降低率：
本项目确保成本降低率 %（其中管理效益率为 %）。
5.12工程结算：
该工程竣工后应在 天内与业主和分包单位办理完毕结算。
5.13工程回访及维修；签于本工程已扣工程保修金 %，项目经理部对该工程在保修期内，应经常回访，有质量问题，应及时修善，并将发生的费用分摊给责任单位，保修期满，应将尾款金额收回。
5.14计划生育：
达标、无违反计划生育管理的事件发生，该项工作的重点应放在联营队伍的管理上。
该项工作的奖罚执行土木公司《计划生育管理条例》的有关规定。
5.15治安保卫综合治理达标。
5.16廉政建设执行土木公司党委的有关规定，《党风廉政建设“十个”不准》无违规违纪事件发生。
5.17CI工作：
必须按土木公司有关规定达标。
5.18其他管理：
必须达到土木公司有关制度规定的要求。
具体刚性目标见下表
序号
具体刚性目标
占兑现比例及金额
指标动态分析
1
工程质量目标：
2
安全生产工伤频率：
‰
3
文明施工达到：
4
工程工期：
年 月 日
5
技术推广：
6
工程技术资料：
7
工程款回收：
%
8
资金上交：
%
9
经营效益：
人民币 万元
10
管理效益：
人民币 万元
11
本降低率：
%
12
工程结算：
天内
13
工程回访及维修：
14
计划生育：
达标
15
治安保卫：
16
廉政建设；无违纪发生
17
CI工作：
18
其他管理：
19
合 计
20
说明：
该表按本项目预计管理效益提成额为基数，兑现以实际为准。
第6条 责任和权限
6.1公司的责任和权限
（1）督促项目经理部履行公司与建设单位、公司与劳务合作单位的施工合同。
（2）根据工程的需要，公司提供所需要的机械设备。
（3）根据项目经理部的要求及时调整、解决项目所需要的人、财、物。
（4）公司各职能部门应做好服务工作，帮助项目经理部协调关系。
（5）公司有权对项目经理部的工作进行检查、监督和指导。
（6）根据公司经营、合同、预算、投标的需要随时抽调项目经理部有关人员。
（7）相关人员到公司协助配合工作。
（8）公司有权撤换不称职的项目经理部成员。
（9）根据资金情况尽可能向项目经理部发放工资及报销付款。
（10）本合同期满，根据项目经理部完成的各项经济技术指标，公司审核后，请上级监督部门审计，据审计结论进行项目承包兑现。
（11）项目经理有违法乱纪或违反本合同、公司与建设单位的承包合同、公司与劳务队的施工合同，已无履行能力时，在根据本合同的约定追究其经济责任的同时有权撤换项目经理。
6.2项目经理部的责任与权限
（1）严格履行公司与建设单位签订的承包合同和公司与劳务队伍签订的施工合同。
（2）按公司与建设单位签订的承包合同和公司与劳务队伍签订的施工合同结合公司有关规定及时办理工程进度和竣工预结算，工程索赔，工程技术资料的管理，向建设单位及公司报送各类报表（资料）
（3）每月 日前分别向公司、建设单位提供已完成工程报表，承包期满向公司有关部门报送各项经济技术指标完成情况。
（4）无正当理由项目经理不得随意调换。
确因工作需要调动项目经理写出述职报告，业务部门提供项目经理任职期间各项经济技术指标完成情况，经上级部门审计做出审计结论，双方办理移交手续后，项目经理方可离开，工程结束后，分段进行兑现。
（5）项目经理或项目部成员由于建设单位提出要求，或因工作失误，造成重大损失，需要调换时，已交纳的风险抵押金不再退回。
（6）工程完工后，除保修费和业主合同中承诺的竣工后支付的工程款外，其余合同工程工期内的工程款回收均由项目经理部负责。
（7）项目经理部承包期满，未能及时完成该工程的交验工作或结算工作，延期工作所需要的费用由项目经理部承担，交工手续不清，结算工作未完成，不进行核算兑现，工程交工验收办理完工程结算，按 公司工程技术资料归档齐全，并按合同规定的工程期间工程款已全部收回，公司一个月内与项目经理部兑现完承包合同，每拖延一天，公司向项目经理部支付应兑现额 %，直至最终责任兑现完为止。
（8）除按规定由公司负责把关的费用和款项外，其他各类费用、支付的各类款项及报销由项目经理签字，公司主管部门每 个月组织一次对项目发生费用与已完工程是否成比例和是否符合 公司财务管理规定进行监督检查。
（9）根据经营工作需要，项目经理部应及时配合公司接待有关单位的考察和访问，及时提供有关资料，为开拓市场创造条件。
（10）项目经理部所需的行政办公用品单价在人民币 元以上人民币 元以下的，由项目经理部申请计划，公司分管领导审批，项目自行采购，办公室登记入帐建卡。
按 次计入项目现场经费，工程完工后按好坏程度折价，冲增或减项目成本。
交办公室统一管理。
留下一项目使用。
（11）在人民币 元以上的办公设施，由项目申请计划，由公司总经理、总会计师审查批准，办公室协助按计划购置，列入公司固定资产管理，按 年摊销完毕。
有新的项目继续使用，无新项目折价评估进行处理，主管部门统一收回冲减或增加项目成本，丢失和损坏，照价赔偿。
（12）合同签订后 周内，项目经理与项目经理部人员分别签订责任合同。
第7条 争议解决
因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，由合同各方协商解决，也可由有关部门调解。
协商或调解不成的，按下列第 种方式解决：
（1）提交位于 （地点）的 仲裁委员会仲裁。
仲裁裁决是终局的，对各方均有约束力；
（2）依法向 所在地有管辖权的人民法院起诉。
第8条 其他
8.1本协议一式二份，协议各方各执一份。
各份协议文本具有同等法律效力。
8.2本协议经各方签署后生效。
签署时间：
年 月 日
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乙方（盖章）：
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