高伟成如何在半年内完成实施七大系统.docx

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高伟成如何在半年内完成实施七大系统

高伟成：

如何在半年内完成实施七大系统

v分享篇

有一个团队，仅仅136天，快速上线7个系统，拉通3个业务端到端，有效支撑业务的运作。

这样一个高效运作的团队，究竟是如何做到在半年内快速完成七大系统的实施？

近日，大华南IT高管共赢圈邀请了湖南海翼电子商务股份有限公司（简称“海翼”）高伟成作微课堂分享，与大华南社群CIO分享七大系统实施的整体规划和心得体会。

基于业务视角，构架流程与信息化架构

海翼是一家专注于智能配件和智能硬件的设计、研发和销售的科技型跨境出口品牌企业，主要销售渠道为亚马逊、亿贝、天猫、京东等海内外线上平台及沃尔玛、百思买等线下连锁销售，海外业务遍布全球多个国家。

由于公司是走多品牌与国际化运营的发展路线，业务发展非常迅速，因此对支撑业务流程的信息系统要求非常高。

考虑到原有的自主研发信息系统并没有从整体上去规划，无法支撑多渠道多品牌的运作，包括财务、业务一体化，供应链业务，售后体系无法拉通等等，急需要把业务架构、流程，以及系统框架搭建起来，因此提出半年建立七大系统的目标。

半年完成七大系统的实施，一方面要搭建整个集团业务端到端的流程体系和整体系统架构；另一方面从未来整体来看，整个系统的搭建除了要支撑集团本身的业务发展，还要能够支撑同行一起发展海外业务。

基于这两方面的考虑，项目团队对公司业务进行调研，初步确定影响整个公司快速发展的痛点在于IPD、LTC、ISC、ITR这几个端到端的梳理与拉通，基于这几个端到端去布局整个系统。

在业务规划方面，海翼的产品线分多个BG去运营，从前端接到需求，再到产品规划、设计这一条线的拉通，这是IPD部分；LTC部分连接亚马逊平台，负责客户到商品这一块的管理；ITR部分是在亚马逊或者其他平台上获取用户反馈的问题，然后进入VOC管理、CASE管理、RMA管理等，这是核心业务部分，还有实现财务的标准化。

由于海翼属于轻资产经营，不考虑建立自身的物流仓储体系，因此在物流业务与仓储业务方面采用第三方服务。

在系统规划方面，前台主要承接亚马逊平台、沃尔玛平台以及公司自身的平台。

中台是CRM部分，主要承接CSC这样的一个业务。

后台以ERP为核心，包括MES、SRM、PLM、TMS等。

考虑到海翼没有自身的仓储物流，在系统规划时设计了仓储总线，让全球各个仓储中心都能够接入进来，从而能够快速精准地了解全球各个仓储中心的信息，包括库存等。

另外一个是BI平台，这个平台除了对内部系统数据进行分析，还有分析外部的一个业务形态，包括销量、竞品之间销量的分析。

这个系统规划最终要实现支持多组织、多法人、多语言和国际化运营。

三大关键节点进行全业务拉通

整个流程与信息化架构规划完成后，开始分阶段实施。

一期目标计划从2月8日启动到6月30日上线。

这一阶段主要打通LPC、ISC、ITR这几大核心，实现业务端到端，将业务理顺形成流程，包括通过系统固化，支持多公司多法人的业务扩展，以及满足业务财务一体化等。

一期主要实施的系统有ERP、ORACLE、OMS、MDM、SRM、WMS、CSC、IWP等。

整个项目从启动到上线仅仅用了136天，就把整个核心的架构搭建起来，支撑公司多组织多法人的国际化运营，同时拉通3大端到端核心业务运作，实现业务财务一体化。

全业务端到端的流程体系与前台开放、中台灵活、后台稳定的信息化总体架构很好的支持海翼业务的运作，同时具备支持向集团投资公司提供服务的能力。

在项目启动阶段，需要明确一期的目标、范围和计划，从三个关键节点进行全业务的拉通。

一是蓝图方案，全公司业务视角进行各业务和系统方案的合理性分析；二是UAT测试，全业务场景和全系统群的拉通UAT测试；三是系统切换，全业务统一进行系统群切换上线。

在启动前期，项目团队做了大量的前期调研，包括高层调研、供应链调研、财务调研、业务调研等等，输出调研报告十几份。

贯通式地去做调研，是整个项目成功的一大关键因素。

在进行业务调研的时候，高层、管理干部与骨干的参与度非常高，对整个项目后期需求的明确、方案的形成都有非常大的帮助。

蓝图方案阶段，主要从各个业务的端到端去体现，按不同场景全业务拉通进行设计。

项目的实施涉及整个业务端到端的拉通，就是通过接口平台进行单据的自动流转，实现业务跨系统的整合拉通，涉及到的接口有一百多个。

系统实现阶段，本期项目群一共开发245个功能，114个报表，覆盖493个业务场景，177个接口，跨系统间接口自动同步，总计开发工作量1789人天。

集成测试阶段，每个系统进行单元测试，项目群拉通3轮SIT联通性测试，业务部门3轮UAT测试，关键用户在UAT后进行1次全业务场景拉通测试，确保上线后系统运行良好。

493个业务场景，1305条测试剧本，测试人员一共投入1688人天，UAT一共发现1204个问题，已解决1148个，进行中56个，截至6月23日，问题关闭率95%。

单元测试，除了需要每一个系统亲自测试，在提交SIT之前，每个接口和接口的拉通，数据通讯拉通也是在这个阶段完成。

第一轮SIT测试，是指前面各个系统的功能都正常的情况下，接口调通，SIT是完全由IT人员从功能前端进行整体的拉通测试。

在整个SIT整体拉通测试之前，需要把所有场景梳理出来，全部场景化，这也是这么多系统能快速建立的原因。

在第一轮测试出现问题时快速解决，同时准备第二轮测试，每一轮的衔接都非常紧密。

每一轮依据场景划分出详细的计划，细化到每小时，有任何偏差都是可见的，发现多少问题、解决多少、关闭率是多少，每一天都会进行通报，做复盘总结，第二天继续测试，扫除一切障碍。

UAT测试主要是以用户为准。

在测试之前，给用户做大量的培训，让用户了解业务情况和系统运作。

第一轮第二轮UAT主要是以关键用户为主。

第一轮UAT测试是最艰难的，用户对系统不了解，需要花费大量的时间去了解、操作，之后会越来越好，测试完后再做上线演练。

在培训方面，实行全员培训与推行，由关键用户主讲，知识技能传递，全业务拉通培训，共培训598人次；全员UAT，按业务场景设计的岗位考试，上机练习和考试，通过后方可上岗，确保熟悉业务与系统操作，全业务场景共1923人次参加了上级操作考试，不通过不予上岗。

人员参与度高、执行力强，领导重视，公司文化氛围好对项目成功起到重要作用。

项目实施过程中的难点和经验体会

云部署是整个项目推进过程中的一大难点。

一方面需要考虑到公司的特性，海翼的业务遍布全球，发展迅速，自建机房成本高，对公司现阶段的发展不太现实；另一方面，项目的实施需要具备高灵活性、易扩展的特点，能够满足业务发展的需要，并且具有前瞻性的布局。

基于这两点考虑，进行云部署。

半年能够快速完成七大系统的实施，主要基于道、法、术三个层面去考虑。

从道的层面上看，主要是如何从业务角度去思考和搭建整个架构，实现业务端到端的拉通，以及信息架构拉通匹配；从术的层面上看，就是横向协同、横向拉通，包括每一个项目的协同、里程碑，按整个全业务场景这样的一个拉通进行蓝图设计。

整个全业务场景链条的培训跟推广甚至上线后也是联合起来做这样的推广支持，包括上线后每天对问题进行闭环总结。

从法的层面上看，就是一直以终为始去推进每一个项目，在哪个阶段要达到什么目标，全部反推至每个里程碑里去，每个月、每一周、每一天需要做的事情都非常清晰，这样才能高效地去完成七大系统的实施。

v问答篇

CIO：

这么多系统同时上线，怎样实现端到端的需求？

高伟成：

在做业务梳理的时候，要从端到端去考虑，比如MC这边的订单跟ERP那边在做系统设计的时候怎么去拉通，这是要从端到端层面去考虑的。

CIO：

各个项目之间是否有冲突？

高伟成：

这种情况比较少见，前提是要做好统筹、拉通、评审，做好功能设计这部分的评审，是不会存在冲突这种情况的。

CIO：

这么多项目同时进行，业务用户的参与度和积极性如何保障？

高伟成：

这与我们公司的文化有关。

海翼公司的文化非常开放、平等，大家之间的协作非常好，执行力很强，对结果导向追求到极致。

公司层面对员工的评价、考核也是非常关注。

对业务部门来说，他们不但要做好业务，同时要支撑好整个系统圈的建设；从团队管理来说，我们也会有非常细致的激励机制，最终还是以结果来看，以计划来拉动。

CIO：

业务端到端的拉通是否有建设相对完整的流程体系，如果有流程体系，那蓝图设计是如何进行关联的？

高伟成：

我们本身肯定是有流程体系的。

而且是我在做方案的时候会反思前面这个流程是否合理，相互之间要做流程和方案的调整匹配，最终形成一个结论，这个结论是反向回来去做一个流程调整的。

CIO：

团队成员怎么分配任务？

是否一个成员实施多个系统？

高伟成：

我们公司的组织运作机制是大平台加小分队，大平台主要做统筹规划，包括资源支持、培养，整个流程体系的搭建、组织保障等。

小分队是创造价值的主体，每一个小分队是端到端面向业务去做交付的，不是面向IT本身。

小分队对业务负责，包括从前端的方案到最终交付给他人推广，包括用户的体验等等，就是业务的价值创造，小分队都要负责到底。

我们每一个系统都有一个小分队在对接，小分队与小分队之间有非常强的协同。

每个小分队有非常强的产品经理负责，他会带着几个开发人员、包括测试人员，一起面向业务。

CIO：

七个系统采用什么项目管理方法？

为什么不使用项目经理，而是采用产品经理来管理？

根据您刚才说的按小时来计他的计划，如果发生变化，出现问题，该如何去更改？

高伟成：

在项目推进的过程中，有些方法可以采用，但有些是要根据实际情况去调整的，我们会做非常精细化的管理和运营管理。

这半年的过程中，发生了很多问题，每天都需要去做决策，快速调整计划。

计划一旦改变，所有人必须要基于新的计划去协同推进，虽然有时会因为计划的调整而影响进度，但偏差不会超过周，就是说这周的任务不会拖到下周。

基本上每天的计划无论多晚都要完成，全部可视化，随时可以知道偏差情况。

我们在项目组织里面设置了一个系统群。

系统群小组是负责整个业务的拉动和系统的拉通，包括计划管理、运营管理，全部都是一至两个人去负责整体的协调拉通。

嘉宾简介

高伟成，在酷派集团服务将近十年，从PM起步到流程与IT部副总监，涉猎各业务领域的系统，逐步搭建起完善的业务流程架构与IT系统架构，有效支撑了上层业务规模从几亿到几百亿的飞跃。

360手机任流程IT与电商平台部总监，不到1年的时间从无到有将公司的IT体系架构搭建起来，形成一个对业务端到端支持和高度融合的信息化平台。

2016年12月加入Anker，再次突破不到半年的时间，上线7个系统，搭建了公司业务与信息化的核心框架，具备支持向集团投资公司提供服务的能力。