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论文大集合

关于员工激励，企业竞争…

优化人力资源管理提升企业核心竞争力—试论以人为本的新型管理

摘要：

企业的运作归根到底是人在运作，企业的收获，归根到底也是人的收获。

在物质文明极大发展的今天，以人为本越来越成为生产活动的出发点和落脚点。

在企业中，落实以人为本，就要重视人力资源管理，营造良好的企业文化。

这样一来，便有助于提升企业的核心竞争力，使企业获益。

反向而言，企业要想获得强大的核心竞争力，就必须以人力资源管理为重心。

而以人为本，则为人力资源管理的优化提供了一种最佳的指导思想。

关键词：

以人为本；人力资源管理；核心竞争力；企业文化

企业运行发展，实际上就是整合运用各种要素、资源并创造出经济价值的过程。

随着知识化、信息化、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，因而在各种要素资源中，优化配置人力资源逐步成为企业成功的关键。

一、人力资源管理及其新兴发展趋向

（一）从科学人力资源管理到人性化人力资源管理

人力资源管理，是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

现代企业及其人力资源管理源于西方，而西方企业人力资源管理的发展历程，可以划分为两个阶段———科学人力资源管理阶段和人性化人力资源管理阶段。

1.经济人、社会人、文化人。

20世纪初，工业大生产的发展推动企业进入科学人力资源管理阶段。

以泰勒为代表的学者奉行“经济人”假设，认为人是理性的，都是为钱而工作。

所以企业管理上盛行“胡萝卜加大棒”的方式，工人被当成机器一样对待，其心理感受完全得不到重视，不满情绪严重，罢工、怠工现象时有发生。

为了弄清影响工人生产率的因素，哈佛商学院的梅奥等人进行了著名的“霍桑实验”，发现工作中发展起来的人群关系对工人生产率有极为重要的影响，由此，“社会人”假设成了管理学中的一种重要前提，对人的单层次式的物理意义上的管理上升到丰富的社会层面上，注重人的需要、本性、行为动机以及生产中的人际关系，从而使人回归到社会环境里。

20世纪70年代以来，科技革命步入崭新阶段。

管理学界也在“企业文化”等新概念提出的推动下有了新的发展，“文化人”假设伴随知识经济产生。

“文化人”把人定位于理性与非理性的统一：

一方面尊重科学，把最新的科技成果用于管理中；另一方面把人类从高技术的压力下解放出来，重新确立人的主体地位，克服高新技术带来的价值失落与消极情绪，树立起个人自信和个人价值，找回精神支柱与文化归属。

“文化人”的实质是对“经济人”和“社会人”的辩证整合，是一种升华。

2.人性化人力资源管理的新理念。

体现在人力资源管理实践上，则是严谨、自律、精确的科学人力资源管理，向关注人本、推崇文化的人性化人力资源管理逐步演变的过程。

从人的感情出发，通过营造良好和谐的团队气氛，让每一个成员的才华都得到充分发挥。

提出了“企业再造”的新思路，避免传统的科层领导制，主张扁平化管理结构。

例如一般员工以自己的劳动力作为资本参股，这样便出现了三个人性化的变化：

传统的人力资源管理者与被管理者之间的隶属关系，变为事实上的合作伙伴关系；员工从自身拥有劳动力或智力的个人所有者，变为企业资产所有者；从人力资源管理者的外部激励，变为因为能与企业分享利润而自我激励，由他律变为自律。

这样，就从产权上肯定了员工的主人翁身份，真正实现人性化管理。

（二）中国人力资源管理的新时代角色定位

新中国成立以来，我国企业人力资源管理的发展经历了一条曲折的道路。

从1978年前的高度集中的计划经济体制下的人事管理转变为改革开放后的科学化与人性化并举，逐步探索中国特色人力资源管理。

总体上讲，我国人力资源管理取得了长足的发展，但同世界水平相比，我国企业还处于落后状态。

中国企业要想紧跟时代步伐，就必须对人力资源管理加以新的角色定位。

1.战略伙伴角色。

时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来。

2.职能专家角色。

人力资源部门积极引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其最大潜能为企业服务。

3.员工支持者角色。

在现代新型企业中，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，管理者必须不断地提升自身素质，与员工一道，打造和谐企业氛围。

4.变革的推动者角色。

人力资源部门通过对员工进行教育培训，转变员工心态，促使其具备为未来竞争而奋斗的观念与行为。

二、管理文化与以人为本

人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀企业往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，进而形成管理文化。

所谓企业管理文化，主要是指管理思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。

（一）以人为本的企业管理

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

因而，以人为本的管理，就是企业在计划、安排、组织、监督等一系列生产经营活动中对人进行人性化、知识化的管理，在尊重人的主体地位的前提下，通过调动人的主动性、积极性和创造性以实现组织的目标并促进社会和人的全面发展。

1.以人为本是现代管理理论的基石。

企业管理文化是企业的灵魂，现代企业越来越突出人在企业生存与发展中的作用与力量。

2.以人为本是企业发展的原动力。

以人为本能有效培养职工的主人翁意识，让职工参与企业的管理，最大限度调动职工积极性，增强企业的凝聚力。

3.以人为本可以增强企业的市场竞争力。

不断增强扩大职工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新精神，使员工与企业捆绑成一个整体，在竞争中一路领先。

（二）中国选择以人为本管理方式的必然性

首先，中国古代社会以民为本的管理思想是我们选择以人为本企业管理观的深层依据。

历经千年发展，我们在世界大潮的引导下，从我国传统的“仁者，爱人”思想中汲取力量，以人为本管理企业。

其次，马克思主义关于历史唯物主义的原理，是我们选择以人为本企业管理观的直接依据。

马克思主义认为人民群众创造历史，是历史的主体，这种人文关怀的理念，决定了我党执政为民的目标，因而实践科学发展观，以人为本，是我国企业坚持马克思主义的体现。

再次，人力资源管理在现代企业中的特殊地位和作用，是我们选择以人为本企业管理观的实践依据。

随着时代发展，人力资源成为企业的第一资源，人力资源不仅是显在性资源，更是潜在的战略资源，可以进行可持续开发和利用。

要全面优化人力资源管理，以人为本的理念是最佳途径。

三、以人为本全面提升企业核心竞争力

企业管理从以财、物为中心回归到今天的以人为中心。

以人为本成为企业增强核心竞争力的关键手段。

而一个企业要想在国际竞争中取胜，就必须依靠强大的核心竞争力来形成具有比较竞争优势的战略基础。

（一）企业核心竞争力

所谓核心竞争力，是指企业在竞争中那些最基本的、能使整个企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力，是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识。

包括市场预测、研究与开发、资源整合、生产制造、产品营销、经营管理、资金投入、企业文化氛围、战略决策、价值增长、组织学习等多种具体能力。

企业核心竞争力的知识集合性、价值优越性、难以替代性与路径依赖性决定了它对于企业发展具有重大意义。

首先，它超越了具体的产品和服务，将企业竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，具有长远的战略意义。

其次，它可以增强企业在相关市场上的竞争优势和地位，避免单一市场上的成败得失，对企业增长值尤为重要。

第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识积累，需要很长的时间，因此不会受产品周期缩短的影响，是企业的立身之本。

（二）提升企业核心竞争力要以人力资源管理为重心

核心竞争力是一种能力的网状结构，而这种网状能力的大小取决于企业生产、管理等各个环节上人力资源能力、效用的发挥大小，并且这种能力的有机性决定了各环节能力的匹配和整合。

企业在各个环节上如何进行人力资源分配，各环节人力资源利用开发的状况水平，决定着核心竞争力的形成、扩展和应用。

企业核心竞争力的根源在于企业员工生产、管理的积极性、创造性以及聪明才智的发挥。

企业核心竞争力的培养实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，即是现存人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来。

因此，企业为了使自己比竞争对手拥有更优的核心竞争力，就必须以人力资源管理作为企业的管理中心。

（三）用以人为本的人力资源管理全面提升我国企业核心竞争力

1.优化我国人力资源管理。

我国企业在人力资源管理方面投资很少，有资料表明，我国30%以上的国有企业的教育培训年费人均只有10元，20%左右的企业为10~30元，大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。

而国外企业的人力资本投资却占到了人力资源成本的2%~4%。

针对这一状况，我国企业必须以人为本，围绕员工进行一系列优化：

（1）改革企业管理模式，建立科学、民主、公正、公平的用人机制。

（2）完善人力资源管理的各项制度，包括招聘、使用、考评、待遇、晋升、培训、奖惩等一系列制度，使员工拥有合理的职业发展生涯。

（3）培育良好的企业文化，对内增强凝聚力，对外提高企业的社会形象。

2.以人为本，构建我国企业核心竞争力

（1）内部培育，提升核心竞争力。

企业发展的根本动因来自于内部，企业必须独立开发一些核心项目，这便要求管理者有长远的战略目光，有敏锐的判断力和勇于冒险的精神。

同时，建立良好的激励机制，激发每个员工的创新精神。

（2）外部并购，提升核心竞争力。

通过对拥有知识能力资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。

我国企业整体水平仍落后于西方发达国家，因而企业以产权交易等形式整合外部资源，可以迅速有效地拉近与世界的距离。

（3）联合开发，提升核心竞争力。

通过与具有某种能力和资源的企业进行战略联盟，甚至建立合资企业，互相取长补短，交流人力资源管理经验，促进内部人、财、物的流通，提升企业核心竞争力。

事业单位人力资源管理问题及其对策

摘要：

事业单位作为我国各类人才的主要集中地，是增强综合国力的重要领域，是经济可持续发展得以实现的重要部门。

人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，本文通过对我国事业单位人力资源管理问题的总结，提出了相应的对策建议。

关键词：

事业单位；人力资源；对策建议

近几年来,各地区、各部门积极推进事业单位人事制度改革,在实行多种形式的选人、用人制度、深化职称改革、促进人才流动、搞活工资分配等方面进行了积极探索,积累了有益的经验。

当前我国改革开放和现代化建设事业已经进入一个新的历史时期,经济体制改革不断深入,科技、教育、文化、卫生体制改革日益深化，随着事业单位体制改革的不断深入，人力资源管理改革问题成为人们关注的问题。

1当前事业单位人力资源管理中存在问题

1.1人力资源管理理念落后

事业单位的人力资源管理思想比较传统，已不适应市场经济发展的要求。

进入改革开放的大发展时期后,为了适应不断变化的社会经济条件,中国的事业单位体制同样进行了一系列改革。

但是从人力资源管理现状来看,改革的深度还没有触及管理制度的根本,管理水平仍处在计划经济时代。

有很多事业单位人力资源职能仅限于工资分配、员工分配、晋升、培训等,没有将事业单位的发展战略和员工进行统一的统筹规划,也没有对员工的选择、任命和激励制度按照国家政策要求进行规范,以便发挥人力资源最大潜力。

在传统的人力资源管理模式下,事业单位工作人员的工作积极性不高,缺乏有效的人事分配方法,难以形成人员流动优化配置的合理机制。

此外,事业单位中普遍存在因人设岗和情大于法的现象。

“单位人”、“官本位”观念仍然根深蒂固，“单位作为个人安身立命的依托”、工作人员一律享受“国家职工”的身份等等，这些观念在事业单位仍在延续，导致现代人事管理中的岗位管理、聘用管理和“社会人”的制度难以实施，事业单位活力、效率得不到有效提高。

1.2缺乏有效的激励机制

目前,事业单位激励机制主要通过考核评估、行政职务管理、员工奖惩、工资福利、社会保险管理等方面构成。

但是,激励机制面对单位所有员工,缺乏针对不同层次人员的分类评价体系,实际考核评价结果不是很好。

突出表现在单纯依靠行政职务晋升激励中低层次管理人员很难有效调动其积极性；在薪酬保障机制中最突出的问题是现有的工资福利和

社会保险制度并没有实现其应有的保障功能；目前,事业单位工作人员按照国家的工资制度进行工资分配,主要根据员工的职称和等级来确定收入水平,而聘用制员工则按合同协议由单位自筹资金解决，在这种情况下,工资支付往往不能反映员工业绩和工作岗位差异,从而不能有效激励员工的工作积极性；事业单位目前的激励中存在平均主义倾向，虽然实行了绩效考核等激励，但是由于考核制度方面的缺陷，工作积极性没有充分调动起来，缺乏工作热情。

1.3绩效考核体系不健全

绩效考核体系是事业单位人力资源管理的重要组成部分,不仅为工资分配、职称考核和后备人才培养提供了重要的基础信息,而且也在充分调动员工的积极性方面发挥了强大作用。

根据实际调查数据显示,约有50%的员工不满意目前绩效考核体系的设计与实施效果。

究其原因,首先是在不同层次和不同类型的人才评价标准上没有加以详细区分,在总体上全部采用“德、能、勤、绩、廉”这些笼统的评语,没有一个明确可以量化的业绩指标来加以评价,造成实际操作中的困难；其次,绩效考核体系没有具体分析不同工作性质及职务内容,设定统一的考核标准；第三,业绩评估结果往往走过场,并没有与工资分配、职位变动和业绩奖励相协调。

1.4人力资源培训工作与实际需要存在差距

事业单位的人力资源培训开发缺乏持续的发展体系，不重视长远利益，缺乏培训工作的长远规划和措施，培训开发活动与组织发展战略相脱节。

存在的问题主要表现在：

第一,开发培训缺乏科学的需求分析。

事业单位在培训规划的同时,没有将组织战略与个人需要有效结合,导致培训没有明确的目标,效果无法评估,培训开发的积极性也就越来越低；第二,培训的内容不科学。

我国各级党校和行政学院对工作人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心,不注重人的潜能的全面开发；第三,培训方式落后。

以课堂讲授为主,角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用,培训效果大打折扣。

2事业单位人力资源管理的对策建议

2.1转变人力资源管理理念

在人力资源管理过程中，第一，肃清事业单位的各种传统保守思想，摒除人力资源管理中因循守旧的思想和做法，鼓励独立思考和创新；第二，强调以人为本，营造适宜人才成长的环境，发展激励、保障、服务和培训等具有引导和开发性质的管理功能；第三，重视对人才的工作条件、家庭和福利的关心，实行弹性福利制、可供选择的工作时间表及以人才为中心的监督管理；第四，注重人才的引入和培养，以能力来决定人才的选拔与任用，为人才创造一个公平竞争、自由发展的平台，努力创造凝聚人才、造就人才、人尽其才的政策环境和尊重知识、尊重人才的人文生活环境。

树立以人为本的管理思想。

以人为本的人力资源管理思想就是要把人力资源摆在突出位置,创造一个良好的工作氛围,为每一位员工充分发挥他们的才能做出更大的业绩提供机会。

在制定人事制度时,要从员工的角度出发,在坚持政策原则和不伤害整体利益的前提下满足员工注重公平、追求平等的愿望。

事业单位领导管理层应学习先进的管理知识,提高自身的管理水平,在工作中贯彻公平、公正的管理思想。

要彻底放弃与时代要求不相适宜的传统观念,尽快建立起现代人力资源管理思想。

作为一种指导思想，以人为本的理念同样体现在事业单位人力资源管理之中。

首先，人本管理要求转变传统人事管理把人视为成本的观念，不能把人仅看作是完成组织目标、按部就班地履行规章制度所规定的职责和义务的附属工具。

根据组织和员工的需要，有计划进行开发，充分发挥公共部门员工的创造力与潜能。

其次，要尊重公共部门员工的需要，提供良好的工作环境，为员工发挥才能创造条件。

再次，积极授权。

公共部门应允许员工更多地参与决策。

提高普通员工的认知能力、判断能力，形成积极参与管理的行政文化。

2.2建立科学合理的绩效考核制度

建立科学的员工评价考核机制。

如前所述,现行绩效考核体系中缺乏可量化的考核指标。

因此,通过实施定量评估能够正确评价员工工作业绩,大大提高了考核的准确性和有效性。

建立定量评估为基础的评价体系构成了事业单位薪酬激励机制中重要内容。

定量评估必须做好以下几个方面：

首先,为每个岗位进行详细说明,包括工作职责、岗位条件、工作评价等；其次,根据岗位说明对绩效考核体系中的“德、能、勤、绩、廉”进行量化考核；第三,将“德、能、勤、绩、廉”每一个方面进行详细分解,并制定相应的评价标准；第四,确定不同行政职务的分值标准,即将所有指标按照领导、中层干部、一般干部、普通员工设定标准分值。

设定总分100分,若定量分数低于60分的人员将被淘汰或待岗。

这种评估方法能够确保每个工作人员得到一个较为公正和客观的绩效评价,并实现了岗位人员的优化配置。

深化绩效管理与薪酬体系改革。

绩效管理是职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在人力资源管理中占有十分重要的位置。

为能更好的执行事业单位的绩效管理，通过借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中的成功经验，经过修正和调整后，将其应用到事业单位的绩效考核当中，以便能更好的为实现事业单位的战略目标服务。

实践证明，绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。

绩效评价仅是对职工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是组织战略管理的一个重要构成要素。

2.3完善各种激励机制

激励机制的建立要体现公平、公正的原则，事业单位人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事管理活动中,强调人才的竞争和发展”。

具体说来，一是改革我国事业单位的薪酬制度。

改革的主要目标是让事业单位工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并且要体现出实际的工作成绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。

二是建立有效的绩效评估机制。

改革传统的绩效评估手段，建立科学的绩效评估指标体系，使评估手段科学化，并且要实现绩效评估结果与实际待遇和晋升机制的切实挂钩，发挥绩效评估和晋升的激励作用。

三是打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。

目前，事业单位内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高工作激情，以达到竞争激励的目的。

2.4建立旨在提高工作能力的培训体系

职工培训是人力资本增值的重要途径，是事业单位组织效益提高的重要过程。

因此，事业单位人力资源管理部门要把对职工的教育培训工作作为大事来抓。

建立开发培训———实践———考核———总结评价———分配一体化的人力资源管理机制，以充分调动员工学习的积极性。

培训工作要以提高行政能力为宗旨。

可以采取以下措施：

第一,要进行科学的培训需求分析,利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求,明确培训目标,有针对性地提高工作人员素质；第二,要在培训内容上根据公共人力资源的特点,贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则,更新课程设置,注重系统性和针对性的有机结合,同时强调专业技术培训与人文精神熏陶兼顾,注重对工作人员潜能的开发,引进人格拓展训练等先进方法；第三,要采用切实可行的培训方式,实行长期与短期相结合,正常培训与继续教育同步,在岗与脱产并举,另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教学方法。

按人力资源的层次要求，积极组织职工素质与技能培训计划的制定与实施，以能力建设为中心，拓宽人才培训和教育途径，加大关键岗位人力资源开发投入，使事业单位成为拔尖人才多和整体素质高的优秀团队。

参考文献：

[1]董克用.公共组织人力资源管理及其特点[J].中国人力资源开发,2004,（4）.

[2]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：

中国人民大学出版社，2002.

[3]杭广社,苏兆林.现代人力资源管理的内涵及其发展趋势[J].人才资源开发,2006,

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[4]孙柏瑛,祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M].北京：

中国人民大学出版社,2004.

[5]朱红利.当前事业单位人力资源管理中存在问题及对策[J].人才资源开发,2007，

（1）.

浅谈国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度

摘要企业的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，因此对于一个优秀的企业而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。

本文介绍了国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度，并介绍了一种新的类似薪酬激励制度的股权激励制度。

关键字：

国有企业薪酬福利股权

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。

建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。

：

1、激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。

传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。

其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平。

从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。

所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。

公平性包括内部公平和外部公平。

对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。

对内公平，要求企业按贡献定薪酬。

如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。

但是，仅仅保证公平是不够的。

要想有激励效果，还要提高薪酬水平。

高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

②薪酬要与绩效挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。

绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。

绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③适当拉开薪酬层次。

反差对比可以建立更为持久的动力。

拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。

但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

④宽带型薪酬结构

就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。

宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

⑤重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。

团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。

保持固定部