自考护理管理重点.docx
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自考护理管理重点
第一章
1.西方的管理概念
美国管理学家泰罗认为：
管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法
去干。
”
美国管理学家赫伯特·西蒙认为“管理就是决策”。
现代管理理论的创始人法国实业家法约尔于1916年提出“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
2.管理是协调人事关系，激发人的积极性，以达到共同目标的活动。
这一表述突出了人际关系和人的行为。
它包含三层意思：
管理的核心是协调关系；
管理者应根据人的行为规律去激发人的积极性；
管理应使组织中的成员相互沟通和理解，为完成共同的目标而努力。
3.管理的其他概念
“管”的本质是约束
约束的基础是“法”
管理策略是“明理顺情”
4.管理的概念有两个方面：
管事；管人。
其核心问题是人的开发与管理。
5.护理管理的基本概念：
联合国世界卫生组织护理专家委员会认为护理管理是发挥护士的潜在能力和有关人员及辅助人员的作用，并运用设备、环境、社会活动等，在提高人类健康这一过程中有系统的发挥作用。
6.护理管理学主要研究对象范围包括：
护理组织结构
护理人力资源的管理
护理设施、设备、物资的管理
护理的自然、社会环境的创建和维护
护理服务的安全性
护理服务的有效性
服务对象对护理服务的满意度
护理教学的管理
护于服务成本核算
护理经济研究
护理相关法律、法规的研究
护理管理的网络化研究
7.护理管理者的角色：
根据亨利·明茨伯的一项被广泛引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：
人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色：
代表人角色、领导者角色、联络者角色
信息角色：
监督者角色、传播人角色、发言人角色
决策角色：
专业领军角色、协调者角色、资源分配者角色
8.护理管理者的技能
专业技能：
使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识去组织完成专业任务的能力。
人际技能：
与处理人事关系有关的技能，包括理解、激励他人并与他人沟通和共事的能力。
概念技能：
综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境之间相互影响的复杂性和驾驭全局的能力。
管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂、越具有多变性、越无先例可循，也就越需要概念技能。
第二章
1.管理理念：
可以理解为管理哲学。
就是管理者的哲学观，是管理者的思维方式和方法论。
管理理念内涵的重点是管理者的哲学观.
2.简述现代管理的特点？
管理中的“对立统一”观：
调和与平衡；注意矛盾的特殊性；
管理中的“普遍联系”观：
强化合作；组织成员的人际关系和社会关系；
管理中的“发展”观：
管理理论的不断创新；组织或企业的主动发展；知识管理；
护理的改革和创新
管理中的“度和量变、质变”观：
管理的宽严适度
福利的度
掌握好护理服务中量变和质变的关系
风险和效益
管理中的“实践检验真理”观：
管理理论的实践性
权变
不盲目地吸收外来先进技术
管理的“文化”观和愿景
管理中的“人本主义”观：
（管理的难度在于准确的把握人性）
重视个人的心理特点和需求（以人为本）；自我管理；珍视健康
管理伦理观（道德观）：
组织目标与社会大众利益的关系；两面人的冲突；
组织发展的公害观
管理法制观：
管理者应该有明确的法制观
管理规范应根据民意，并符合专业特点
尊重和树立权威
国家观
第三章
1.泰罗及其“科学管理理论”基本内容：
劳动方法标准化
协调集体活动
培训工人科学化
差别计划工资制度
管理职能专业化
2.法约尔及其“一般管理理论”：
（简述法约尔“一般管理理论”对管理学的主要贡献：
）
提出了14项管理的基本原则；
14项管理的基本原则：
分工，有效地使用劳动力；使职权与职责相适应；有严格的纪律性；领导的统一性；
指挥的统一性：
个人利益应服从集体利益；合理的报酬；权力的集中；有等级制度；
秩序；公平；人员稳定；有创新精神；保持集体一致的精神。
完善、发展了管理的概念；（经营和管理是两个不同的概念）；
经营活动包括：
技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活动和管理活动。
管理的5个职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
提出了法约尔跳板原理、建立参谋机构的思想及组织的效率决定于组织内在要素的思想等；
法约尔跳板原理：
即平级的两个部门之间可相互协调以解决问题，在二者协调后仍不能解决问题时，才各自向双方上级报告，由双方上级协调解决，以此类推。
建立参谋机构的思想；
组织的效率决定于组织的内在要素的思想。
3.韦博及其“行政组织理论”（又称“官僚制度”）
4.人际关系理论（简答）
1933年，梅奥等人出版了他们的代表作《工业文明中的问题》一书，提出了与前期的古典管理理论所不同的崭新观点。
梅奥认为：
工人不仅是“经济人”，还是“社会人”；
企业内部存在着非正式组织；
工人的士气是提高劳动生产效率的最重要因素——霍桑试验证明：
工作条件、生产工具、劳动报酬是影响生产效率的重要因素，但并非最重要的因素，最重要的影响生产效率的因素是工作士气；
新型的领导能力应着力于提高职工的社会满足感；
5..现代管理理论七大学派：
管理过程学派创始人——法约尔——管理过程之父
决策学派——赫伯格·西蒙，代表作《管理决策新科学》及《管理行为》
经验学派——美国的戴尔和德鲁克，代表作《管理理论和实践》和《有效的管理者》
人际关系行为学派——马斯洛的“需求层次理论”，赫茨伯格的“双因素理论”，布莱克和穆顿的“管理方格理论”
权变理论学派——美国学者卢桑斯《管理导论：
一种权变学》
社会系统理论——美国著名管理学家巴纳德
管理科学学派（又叫做管理中的数量学派）——埃尔伍德·斯潘赛·伯法
6.社会系统学派的主要内容可归纳为以下几个方面：
组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用进行的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。
巴纳德认为组织作为一个协作系统应包含三个基本要素：
能够相互进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。
组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必须的协调。
经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。
7..现代管理的特点（简答）：
强调人的因素
强调信息的作用
强调组织的绩效
强调系统分析方法
强调组织的预测能力
强调变革和创新
第四章
1.整分合原则:
是指在管理中把统一领导与分级管理有机地结合起来，在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。
2.整分合原则的基本内容：
整体把握（首要关节）；
科学分解（关键环节）
科学分解的主要要求：
分解要适度：
不可分解不够或分解过细
分解要完全：
不能出现“断口”或“空白”
分解不能出现多余部分和环节：
多余部分意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。
分解后各部分的比例要合理
分解要配套：
相应的权力和条件的配套
组织综合——是反映管理水平最主要的环节
3.管理的弹性原则：
是指管理应具有伸缩性，要求决策和处理问题时留有余地，组织结构设计上应富有弹
弹性原则的表现形式：
整体弹性和局部弹性：
整体弹性，是指整体管理系统的可塑性或适应能力。
局部弹性，是在一系列管理环节上保持可调节的弹性，尤
其在重要的关键环节上要保持足够的余地。
积极弹性和消极弹性：
积极强性，是指根据管理的需要，保持适当的可调节性。
在管理中要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测。
消极弹性，即所谓的“留一手”。
如指标要低些，时间要长些，
人、财、物等条件要求要高些等。
4.反馈原则：
是指在管理中，要随时注意收集反馈信息，并与管理目的进行比较，当行动偏离目的时，要及时进行调整，以达到预期的管理目的。
管理的PDCA：
P-plan：
计划；D-do：
实施；C-check：
检查；A-action：
处理。
反馈的类型
正反馈：
如管理者采取各种措施给员工鼓励、加油、压担子，员工得到了奖金、职位晋升，奖金、职位的晋升又会进一步刺激员工的工作效率。
负反馈：
及时有效地杜绝护理失误，减少护理投诉，降低护理风险。
反馈的基本要求：
灵敏、准确、有力。
5.能级原则：
就是做到按层次实行管理。
在组织工作中，不同的能级有不同的权力、物质利
益和精神荣誉，做到在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其值、获其荣、惩其误。
能级分类
组织机构职能分级：
现代管理学把组织机构按职能分级划分为三级：
第一层：
决策层是管理组织的最高层次，决定组织的战略任务和大政方针；
第二层：
管理层根据战略任务、方针、政策，制订计划方案，下达管理指令；
第三层：
操作、执行层贯彻执行管理指令，直接组织人、财、物等资源，以实现管理决策目标。
个人能力分级：
综合能级即一个人综合的整体的智能等级
单项能级即一个人某一方面的智能等级
6.能级在护理管理中的应用（简答、论述）
准确全面掌握下属的能力结构和特长，并按其特长安排工作：
人的能力是有差异的，但同时又是多方面的，因此，作为护理管理者不可过于简单地评价护士的能力水平。
注重对护士能力的培养：
人的能力是可以通过学习和实践得以提高的，所以护理管理者应为护士创造更多的学习机会，如会议交流、学术活动、继续教育等。
注意能级的动态对应：
当人的能力随着学习和实践得到提高时，根据能级原则，可考虑将其调换到较高职级的岗位上。
但是，由于不同岗位对人的能力组合要求是不同的，所以，这里就存在着一个不容忽视的问题，即尽管她在这一岗位工作很出色，但是也未必就一定能胜任较高职级的工作岗位。
不同的能级应该表现出不同的责任、权力及特质利益和精神荣誉：
护理工作中，为了保证每个能级上的人都能有效地履行自己的职责，充分发挥自己的能力，就必须使不同的能级表现出不同的责任、权力和利益。
即责权利要保持一致，使其能够在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其值，获其荣。
7.管理的动力原则：
是指管理必须要正确的运用动力（推动力、拉动力、内驱力），以促使各种管理要素发挥作用，产生强大的合力，使管理活动持续有效地进行。
管理的基本动力：
物质动力；精神动力；信息动力
动力原则在护理管理中的正确运用：
综合协调地运用三种动力；
正确处理科室动力与个人动力；
正确掌握刺激量；
第七章
1.领导：
领导是一种影响力，是对人们实施影响的科学与艺术并存的管理过程，好的领导能使人们心甘情愿和积极地为实现组织或群体的目标而努力。
2.领导者的概念4方面的含义：
一是领导者必须有追随者；
二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人所拥有的影响力；
三是领导者的根本目的是领导人们情愿地而非被动地、积极努力而非勉强地实现组织或群体的目标；
四是领导者应该具备促进本组织发展的战略思维能力；
3.领导者的影响力
领导者的影响力由职位权力和个人威信两部分组成。
个人威信包括专长力和个人感召力
4.领导与管理的区别及联系
共同之处：
两者都是以组织为基础；两者都与组织层级的岗位设置有着一定的联系。
不同之处：
活动过程的差别；管理更注重事物的程序，领导更注重对人的影响和方向的指引，而对领导者，则要求比管理者站得更高，看的更远。
如果把管理比喻为战术，领导则是战略
5.特征领导理论：
鲍莫尔的领导者理论：
提出了作为一个领导者（主要是企业家）应具备的10个条件：
能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；
实事求是地决策，并能高瞻远瞩；
善于授权，以便把适当的职权授予下属而自己抓大政方针和重要事项；
善于把人力、物力、财力组织和运用好，调动下级的积极性；
灵活机动和权益应变，即不墨守成和生硬僵化；
责任心强，即积极承担责任和严格要求自己；
富于对新鲜事物的敏感，愿意并开展变革和创新；
勇于负责和出头、承担风险；
谦虚谨慎，能够尊重别人；
严格自律、品德高尚。
4.吉赛利的领导者理论：
吉赛利的研究给出了13种领导者的特性以及这些特性在领导才能中体现的价值。
（A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。
）
5.皮奥特维斯基和罗克的领导者理论：
在两位管理学家1963年出版的名为《经理标尺：
一种选择高层管理人员》的著作中，他们对成功经理的个人特性列举如下：
能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力；
在工作中既能快速地行动，又能冷静地思考问题；
关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣；
在处于孤立环境和困难局势时充满自信；
待人处事技巧灵敏和庄重威严；
在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活和庄重威严；
既能处理具体问题，又能处理抽象问题；
既有创造力，又愿意遵循惯例；
能顺应形式和知道什么时候该冒险，以及什么时侯谋求安全；
做决定时有信心，征求意见时谦虚；
6.行为领导理论：
领导作风理论;由德国心理学家勒温于1939年提出；
领导行为四分图理论；1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的热潮，将领导行为概括为两方面，即“关心人”和“关心工作”。
管理方格理论：
在美国俄亥俄州立大学的研究者提出的四分图的基础上，美国心理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿提出了管理方格理论。
该理论指出“关心生产”和“关心人”的两种领导方式之间可以进行不同程度的互相结合。
罗伯特·布莱克和简·穆顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：
贫乏型（1，1）管理
乡村俱乐部型（1，9）管理
团队型（9，9）管理
权威型（9，1）管理
中庸之道型（5，5）管理
7.赫赛和布兰查德的情境领导理论：
管理理论认为领导的领导风格应当适应下属的“成熟程度”，即只有依据下属的成熟水平选择正确的领导风格，才会使管理有效。
8.根据下属的成熟程度的高低，组合为四种具体的领导风格：
第一象限，命令式，适用于下属成熟度低的情况，采取“高任务低关系”的领导风格；
第二象限，说服式，适用于下属较不成熟的情况，采取“高任务高关系”的领导风格；
第三象限，参与式，适用于下属比较成熟的情况，采取“低任务高关系”的领导风格；
第四象限，授权式，适用于下属高度成熟的情况，采取“低任务低关系”的领导风格；
9.决策的概念：
是人们在认识世界的基础上所开展的一种思维和主观能动活动。
决策的内容包括确定行动目标，数据收集与加工，分析相关环境条件，方案设计、评估与选择等步骤。
10.决策的原则：
第一种观点是由科学管理的创始人泰勒首先提出的“最优”决策准则，并为运筹学家和管理学家大力倡导。
第二种观点是西蒙提出的“满意”决策准则。
第三种观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策准则。
第四种观点是使用“直觉”决策准则。
管理者最有可能使用直觉决策的情况：
不确定水平很高时；没有先例可循时；难以科学地预测时；当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都很接近时；时间有限且紧随时。
11.决策的步骤：
识别问题/机遇
诊断问题
确定决策目标
制定备选方案
评价和选择方案
实施和监控：
决策实施步骤中的主要工作有：
制定实施的具体计划和措施；
确定实施所需的各种资源及其配置；
分配实施中所包含的具体任务；
建立实施工作报告制度并及时报告；
做好跟踪决策和实施调整。
最后，决策者还必须对决策实施情况进行监控，如果实施结果出现偏差就必须采取纠偏行动，如果环境与条件发生了变化，就必须做出跟踪决策以修正目标和行动方案。
12.授权：
是让员工自行设定工作目标、制定决策以及在一定的责任和权力范围内解决问题。
13.激励：
组织设计适当的外部奖酬形式和工作环境，确定一定的行为规范和惩罚性措施通过褒贬和奖惩行为，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。
14.常用激励理论及应用
双因素理论：
由美国行为科学家赫茨伯格在20世纪50年代后期给出，即组织中影响人的积极性的因素可分为激励因素和保健因素两大类。
期望理论：
又称作“效价-手段-期望理论”，是北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
其基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。
期望公式:
激励力目标×期望值；
期望模式:
个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要
15.管理冲突：
是组织中个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间的矛盾，这些矛盾处于激化状态，比如争吵、摩擦和斗争。
16.冲突的过程包括四个阶段：
潜在对立阶段、认知与个人介入阶段、行为阶段和结果阶段。
管理冲突的事中控制方法和技能:
退避的方法和技能；
妥协的方法和技能；
裁决或命令的方法和技能。
17.沟通的影响因素：
沟通环境；信息资源；沟通技巧。
第九章。
1.人力资源管理：
人力资源管理是将组织的员工作为一种资源，并有效利用人力资源实现组织目标的过程。
2.护理人力资源管理：
是应用现代管理科学的基本理论和技术，对护理组织的人才需求进行科学的规划、选配、使用、培训、考核和开发的管理过程，是护理管理者为护理组织作好选人、用人、育人和留人的工作。
3.护理人力资源管理的基本职能：
护理人力资源规划；
护理人员的招聘与录用；
护理人员的培训与使用；
护理人员的绩效评价；
护理人员的职业生涯规划管理；
护理人员的薪酬管理及劳动保护；
护理人员的档案管理；
4.护理人员编配原则：
功能需要原则——该原则要求编配的护理人员数量、质量、整体结构等各方面应保证完成护理工作任务。
能级对应原则
结构比例合理原则
成本效率原则
5影响护理人员编配的因素：
工作任务：
关键因素医院规模、开放病床数、床位使用率、床位周转率、门诊和急诊患者人次、手术开展率等。
人员素质；
工作环境：
所在医院的自然条件、建筑特点、护理设备使用情况等。
管理水平；
国家的政策法规；
社会因素：
国家的政治经济环境，人才市场的供需状况，服务对象的经济条件等。
6.护理人员编配的计算方法：
按照卫生部《编制原则》计算编制
医院护理人员总编制的计算：
（护理人员占50%）
1300张床位以下的医院，按1：
1.3~1：
1.4计算医院工作人员总数
2300~500张床位的医院，按1：
1.4~1：
1.5计算医院工作人员总数
3500张床位以上的医院，按1：
1.6~1：
1.7计算医院工作人员总数
护理工作量与人员数量配置
特殊科室的护理人员配备原则
1急诊护理人员与病床之比为1：
100~1.5：
100
2急诊留查室护理人员与留查床之比为1：
2~1：
3
3手术室护理人员与手术台之比为2：
1~3：
1
4ICU病房护理人员与监护床位之比为2：
1~3：
1
护理人员职称比例配置
三级医院：
病床与病床护理人员之比为1：
0.4；护师级以上业务职称人员比例（占护理人员总数）≥30％。
7.护理人员排班的基本原则：
满足患者需要
全面掌握护理人员状况
熟悉本护理单元的工作规律
公平对待所有员工
能级对应原则
8.护理人员的排班方法:
周排班法：
以每周为一个排班周期的方法。
——绝大多数医院采用
特点：
对护理人员的值班安排周期短，夜班、节假日值班等可由护理人员轮流承担，有一定的灵活性；
护士长可根据病房护理工作需要对护理人员进行动态调整，合理分配人力资源泉;但也存在费时费力，护理人员班次轮转较频繁的缺点。
周期性排班法：
又称为循环排班，一般以2-4周为一个排班周期，依次循环安排。
特点：
排班模式相对固定，每位护士对自己未来较长一段时间的班次做到心中有数，可以提前做好个人安排，在满足护理工作的同时较好地兼顾护理人员个人需要。
周期性排班省时省力，适用于护理人员结构相对稳定，患者数量和危重程序度变化不大，年轻护士在工作之余需要参加各种业余学习的病房。
自我排班法：
是一种班次固定，由护理人员根据个人需要选择具体工作班次的排班方法。
9.护理人员培训原则：
按需施教，学用一致原则
个人发展与医院战略目标相适应原则
全员培训和重点培养相结合原则
整体素养与专业素质培训相结合原则
当前需要与长远发展相结合原则
10.培训形式和方法
培训形式:
岗前培训;脱产培训;在职培训；
培训方法：
讲授法；演示法；讨论法；案例分析法；研讨会
其他方法：
多媒体教学、角色扮演、远程教育等。
11.绩效：
是指员工按照组织期望所表现出的工作数量、质量和成效。
12.绩效评价：
是指组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间内所完成的工作任务进行考察评定的过程，是管理者结合被评员工的岗位要求和个人特点，对绩效水平达不到组织要求的护理人员进行调整、培训、转岗、留聘等的管理活动。
13.绩效评价的作用：
管理控制作用
辅助决策作用
沟通协调作用
14.绩效考核的形式
直接领导评价：
护理人员的绩效评价通常是由其直接领导负责。
同行评价：
是被广泛使用的一种评价
下属评价：
如果采用下属评价的方法，需要对评价者的姓名保密，以获得真实的评价结果，并保护评价者。
自我评价；
15.绩效评价方法：
描述法：
又称为行为特征评定法，评价者用陈述性文字对护理人员的行为特征如工作能力、工作态度、业绩状况、优点与不同、培训需求等方面做出评定的方法。
侧重于描述护理人员在工作中的突出行为，而不是平常的业绩。
目标管理法：
被广泛使用的绩效考核方法，通过对护理管理者与护理人员共同制定业绩目标，定时按目标考核来进行。
绩效评价表法：
根据岗位职责要求，对被评价者的行为活动和工作绩效，设计出不同的指标，并给予相应的分值进行评定的方法。
关键事件法：
将被评价者的有效行为和无效或错误记录下来，并以此作为评价依据的方法。
强迫选择比例法：
如年终考核优秀率。
16.绩效评价程序：
建立绩效考核标准
组织实施绩效考核
反馈使用考核结果
17.职业生涯：
是指一个人在一生中所承担工作的相继历程，主要指专业或终身工作的历程，也是个体获得职业能力、培养兴趣、选择职业、应职、到最后退出职业劳动的完整职业发展过程。
18.职业生涯规划：
简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指组织或个人把个人发展将组织发展相结合，在对个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，将自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效安排的发展过程。
19.职业生涯规划的基本原则：
个人特长和组织需要相结合原则；
长期目标和短期目标相结合原则；
稳定性与动态性相结合原则；
动机与方法相结合原则；
20.护理人员职业生涯规划的内容与途径：
自我评估；
内外环境分析：
包括组织环境的评估，组织发展战略等，当明确适合自己发展的环境时，才能准确把握自己的奋斗目标和方向。
选择职业发展途径；
设置个人职业生涯目标；
设定实现职业目标的途径；
21.护理人员职业生涯规划管理：
职业生涯早期阶段：
主要是指护士从学校进入工作单位，实现从学生到护士的转变过程。
发生在从业5-10年，护士年龄为22-30岁。
阶段特征：
处于青年时期，精力最旺盛，积极向上、争强好胜。
存在的问题：
由于刚进入组织，工作时间短，工作绩效不明显，稳定性较低，容易出现迷失自我和职业锚不确定的问题。
职业生涯中期阶段：
工作10-25年，年龄31-50岁
阶段特征：
护士个人职业能力稳步提高，责任心增强，已基本适应了职业环境。
成为工作中的骨干。
存在的问题：
处于此期的从业者多已成家，她们必须兼顾工作
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