薪酬管理课程设计.docx
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薪酬管理课程设计
课程设计资料标签
资料编号：
题目GL电子科学研究所专业技术岗薪酬设计方案
姓名学号专业人力资源管理
指导教师成绩：
资料清单
序号
名称
件数
页数
备注
1
任务书
2
薪酬方案设计
3
设计计划图
4
设计说明书
5
--------------------------------------------------------------------------------
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薪酬管理课程设计
说明书
设计题目：
GL电子科学研究所专业技术岗薪酬方案设计
专业
班级
学生
指导教师
2012—2013年2学期
薪酬管理课程设计
设计方案
设计题目：
GL电子科学研究所专业技术岗薪酬方案设计
专业
班级
学生
指导教师
2012—2013年2学期
一、专业技术岗位薪酬现状图
图1-1
图1-2
二、专业技术岗位的各项指标
1.专业技术岗位各职等薪酬中值
表2-1
1
2
3
4
5
Max（元/人年）
96800
49929
48809
51362
28692
Min（元/人年）
26826
14733
28884
19738
23777
薪酬中值
61813
32331
38846.5
35550
26234.5
2.中间值级差
表2-2
薪酬职等
区间中值（元）
级差（%）
1
61813
1.91188
2
32331
0.832276
3
38846.5
1.092729
4
35550
1.355086
5
26234.5
3.薪酬变动范围
表2-3
1
2
3
4
5
Max（元/人年）
96800
49929
48809
51362
28692
Min（元/人年）
26826
14733
28884
19738
23777
薪酬区间
69974
35196
19925
31624
4915
4.各职等薪酬变动率
表2-4
职等
Max（元/人年）
Min（元/人年）
薪酬变动率
1
96800
26826
2.60844
2
49929
14733
2.388923
3
48809
28884
0.689828
4
51362
19738
1.602189
5
28692
23777
0.206712
5.各职等薪酬区间叠幅
表2-5
职等
1—2
2—3
3—4
4—5
叠幅
23103
19925
19925
4915
三、专业技术岗位薪酬结构及其存在的问题
1.专业技术岗位薪酬结构
技术岗位等级划分依据为大范围调研访谈的结果、技术人员岗位说明书、2006年年薪数据、后期与管理层领导的沟通。
将专业技术人员71人分为18个岗位，由于专业技术人员从事的工作与管理岗位的性质不同，所以不能像管理类岗位一样按照职务级别划分职等。
不同的专业技术人员所从事的工作的难度和重要程度不同，很难以某个统一的标准规定各岗位职级，以上一年技术岗位平均年薪的排序来划分各职等。
将技术岗按照1万元差额分为5个职等。
电科所技术岗职等划分
职等
5
4
平均年薪排名（升序）
1
2
3
4
5
6
岗位
设计助理
主管护师
主管药师
试制
标准化管理
技术员
职等
4
3
平均年薪排名（升序）
7
8
9
10
11
12
岗位
设计
检验
项目主管
测试
工艺管理
研发
职等
3
2
1
平均年薪排名（升序）
13
14
15
16
17
18
岗位
工艺员
拉膜机工程师
主任工程师
拉膜机助理
绝缘材料开发和产业化
分项目师
表3-1
技术岗位进行等级划分后，职等1有12人，职等2有8人，职等3有20人，职等4有28人，职等5有3人，合计71人。
其年龄结构图如下：
图3-1
图3-2
2.存在的问题
（1）岗位、职级划分不合理
技术岗位等级划分依据为大范围调研访谈的结果、技术人员岗位说明书、2006年年薪数据、后期与管理层领导的沟通。
合理的划分依据将会在薪酬体系中发挥很重要的作用。
能够解决职位与人之间的动态匹配关系问题，还能够解决公平性问题，使员工能够较高的满意度。
在本企业专业技术岗位等级划分的依据中，无法考究其调研访谈的结果、技术人员岗位说明书的合理性和管理领导人员的意志。
但是其所采用2006年年新数据，就比较呆板。
我们对岗位的划分，不能把一年的年薪数据作为依据，因为如果某一岗位的年薪数据在本年本来就不合理，但是不是很明显，那么以它为据，就更会扭曲这个岗位的员工与薪酬的报酬。
在本企业的职等划分是依据岗位年薪排名，然后依一万元作为一个职等来划分，这样划分除了操作简单外，没有充分的科学依据。
就会造成这样一种情况，即某人的工资为69990元，只差10元钱，没有被划入上一个职等。
如果有关于其他的报仇不与职等挂钩，那么还不会有很大问题，但是如果其他的一些报酬与只能有密切的联系，必然会造成员工之间的矛盾，造成不和谐的工作氛围。
另外，在设计职位等级时应该遵循的原则之一是激励原则，因此，在设计职位等级的薪酬时，它的趋势应该是逐渐递增或递减的，而从图3-2中可以看出，职等3的中值和最低值都高于职等2，职等4的最高值却高于职等3，职等5的最低值高于职等4的最低值。
显然，现在的薪酬等级不能体现出它的激励作用。
（2）薪酬变动率设置不合理
薪酬变动率是指在同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
不同薪酬等级的变动比率并不一定要一致，但是，根据不同情况来分别确定的薪酬变动比率通常可以在10%-150%之间浮动。
如表3-2所示，是我们根据不同的职位类型分别确定的薪酬表变动比率。
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率
职位类型
20%~25%
生产、维修、服务等职位
30%~40%
办公室文员、技术工人、专家助理
40%~50%
专家、中层管理人员
50%以上
高层管理人员、高级专家
表3-2
通过表2-4可以看出本企业的职等薪酬变动比率：
职等1的薪酬变动率为2.60844、职等2的薪酬变动比率为2.3888、职等3的薪酬变动比率为0.68982、职等4的薪酬变动率为1.602、职等5的薪酬变动率为0.20671。
得出：
专业技术工人的薪酬变动比率一般在40%~50%之间。
而本企业的薪酬变动比率，除过职等5的薪酬变动率稍低外，其他职等的薪酬变动率都高于一般情况下的高层管理人员，甚至职等2、职等3、职等4的薪酬变动率范围超出了通常情况下的浮动范围。
如果采用如此高的薪酬变动比率，一方面不利于企业控制成本，另一方面也不符合这些职位对企业的实际贡献以及外部劳动力市场上的平均薪酬水平状况。
因此，薪酬变动率设置不合理。
（3）相邻薪酬等级之间的交叉与重叠设置不合理
相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有重叠的，也可以设计成无重叠的。
但是在设计有重叠的时要合理，否则会造成很多问题。
本企业的薪酬等级之间的交叉重叠就不是很合理。
有图3-2得到：
职等2的最高值略大于职等3的最高值，最低值小于职等3的最低值。
也就是说职等2囊括了职等3的薪酬。
这样如果一个员工在职等3时工资在最高值，而当他晋升到职等2时，工资很有可能会比原来的工资要低很多，那晋升还有什么意义，这样就会导致职等3的员工得过且过。
降低企业的工作效率。
如果一个在职等2的员工工资在低值那一部分，甚至远远低于职等3的工资，那么员工不光得不到激励，而且会产生不满情绪，也会是企业内部薪酬没有公平性可言。
职等4和职等5也面临着同样问题。
职等1和职等2之间的薪酬区间水平差异却过大。
其薪酬区间为69974，中值极差达到了1.912.。
这样会出现这种情况，一个人一旦晋升，其薪酬水平立即会比原来的薪酬等级所对应的薪酬区间的上限还要高出很多。
同时，对于处于下一个薪酬等级上的一位工作年老的老员工来说，他的薪酬水平还不如一个比其工作年限少很多，但有晋升上去的人，如果这种晋升确实是由于工作绩效所导致的，也许还不会引起太大的不公平，如果是，那么将会导致其他员工的强烈不满，同时导致内部的晋升竞争更加激烈，矛盾也更多。
（4）相对于市场水平，没有明显的优势。
由图4-2可以得出，本企业的员工的年龄比较大，不能为公司吸引到新鲜的血液，这样也就不能使公司人员的年龄结构出现变化，这样年轻人的比例也不会有所升高，并且不能吸引到创新型的人才的结果是学历结构也不能有很好的变化。
这样对公司的发展史很不利的。
（5）公司薪酬变动无规律，薪酬结构混乱。
从计算的表2-1、表2-2、表2-3中各指标得出，公司薪酬变动无规律，薪酬结构混乱，不利于提升员工的满意度。
薪酬结构失衡，主要问题是薪酬结构残缺和薪酬比例失调，并且其结构偏离薪酬设计原则，主要表现在缺乏战略性，缺乏激励性和缺乏公平感。
四、薪酬改进的原则、思路和薪酬战略
1.薪酬改进的原则
（1）战略导向原则
在背景资料中组织可以看出本企业的薪酬只是笼统的工资，不清楚基本薪酬、可变薪酬、福利的框架及设计依据，是否能够起到对员工的激励作用，因此我们应该采取一套与企业战略目标相匹配的战略性薪酬管理体系。
此体系包括薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可，开发和职业，发展机会五种关键要素对这五种关键报酬因素加以组合，形成一种定制的激励系统。
（2）内部一致性原则
内部一致性指的是组织内部不同职位或者技能之间的相对价值比较问题。
这种相对价值可以是横向的也可以是纵向的。
比如本企业的职等2与职等3之间就没有遵循这个纵向一致性原则，职等3要求的技术能力比较低，薪酬中值却相对比较高，这样，就没有员工去提高能力和技能，为公司争取最大效益。
而职等1的薪酬范围比较大，同一职等的员工所得到的差距就相差很大，所以我们要考虑其他因素，比如说：
两个部门之间的差异和员工个人绩效之间的差异，实行按对企业的贡献、技能、能力等作为考量标准。
实现内部一致向。
（3）外部竞争性原则
企业的薪酬要在外部具有竞争性，才能够吸引、保留和激励员工，同时还可以控制劳动力成本。
但是对于本企业来说，薪酬比率明显比外部很有竞争力，但是劳动力的成本控制却很难。
降低企业的劳动力成本，与所有的交换一样，发生在企业与员工之间就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：
双方都想在提供最小投入的情况下从对方处获得最大的产出。
具体到企业方面，当它从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升。
因此，在企业劳动力成本变动的过程中，一定会出现这样一个点。
在该点处能够满足这样一个条件：
企业的边际劳动力成本等于他所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态。
（4）市场原则
以外部市场薪酬水平和普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，增强薪酬水平在人才市场的竞争力。
（5）价值原则
根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升。
（6）分类原则
根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明确价值创造特点，鼓励职业发展。
（7）合法性原则
企业的各种制度要不违背国家的法律规定。
2.薪酬改进的思路
第一，薪酬调查（内/外）。
企业通过收集企业的内部和外部信息，来调整本企业的薪酬水平、薪酬结构、估计竞争对手的劳动成本、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
第二，岗位分析与评价。
岗位的分析与评价是否合理，关系到薪酬是否合理。
我们要根据对岗位的合理分析确定员工的薪酬。
第三，薪酬水平的设计。
根据对薪酬内外部的调查，设计合理的薪酬水平。
第四，薪酬体系的设计。
根据对部门类型的分析，定位合理的薪酬体系。
比如：
此部门的岗位主要是以职工的技术对岗位的贡献未支付薪酬的依据。
而且，只有技术人员将技能看成第一竞争要素，所以可将该部门薪酬体系定位为技能薪酬体系。
第五，薪酬结构的设计。
根据前几章对于本企业专业技术岗位薪酬管理的分析，对于其中出现的问题，通过市场调研等方法，进行分析改进，得出本部门的薪酬中值、中间值极差、薪酬区间、变动比率、薪酬区间叠幅等参数。
制定出令职工放心满意的薪酬结构。
第六，薪酬制度的实施、反馈、再调整。
对调整后的薪酬制度、薪酬体系进行实施，再调整。
3.薪酬战略
由背景资料可知，被企业在此领域已有10年左右的经营历史，生产经营持续稳步增长，已经发展成为了具有一定经济规模效益的高科技产业集团。
因此企业的薪酬战略要与企业战略相匹配。
（1）公司战略与薪酬战略。
本企业在某些新的开发项目上，应该采用成长战略，在短期内提供相对较低的而固定薪酬，有必要的话，可以同时实行奖金或股票期权等计划。
对于具有自主开发能力的“电工材料”、“成套装备及机电一体化”、“特种电机”三大高新技术产业，生产经营持续稳步增长，则可采用稳定战略或集中战略。
此战略使员工具有较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大，就薪酬水平水平来说，一般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬。
（2）竞争战略与薪酬战略。
对于有风险承担和新产品推出的项目，应该采取创新战略，这样，员工的基本薪酬应该以劳动力市场上的通行水平为基准，并且高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于冒险的人。
对于某些产品本身的质量大体相同的情况下，我们应该采取低成本战略，为了控制总体的成本支出和鼓励员工降低成本。
在薪酬构成方面，企业可能会采取一定措施来提高浮动薪酬或京津在薪酬构造中的比重。
同时，客户中心战略也是现行企业采用的一大战略，通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度来赢得竞争优势。
薪酬战略，要根据企业的具体情况，生产和种产品、面向什么样的服务群体来和合理利用。
五、网上调查确定专业技术岗位薪酬改进的市场平均值。
网上调查得全国的专业技术岗位薪酬如下表：
表5-1
岗位
设计助理
主管护师
主管药师
试制
标准化管理
技术员
平均年薪
32136
38952
46932
42624
48312
36372
市场平均值
18692
19733
24387
24673
28673
18823
岗位
设计
检验
项目主管
测试
工艺管理
研发
平均年薪
46212
29112
67860
51936
31200
59952
市场平均值
25743
13778
37889
31889
19787
35662
岗位
工艺员
拉膜机工程师
主任工程师
拉膜机助理
绝缘材料开发和产业化
分项目师
平均年薪
35568
96000
104880
87204
84000
93168
市场平均值
19778
56786
678328
48893
49438
56344
在网上调查得到的是月薪，为了和材料相对应，所以上述平均年新=月薪*12得到。
本调查结果和本企业的薪酬价值有很大区别，普遍比本企业的薪酬要高，而且，在某些岗位上工资的排序有很大出入，比如说：
在本企业排名11级和13级的工资，在全国的平均薪酬里面，竟然没有前面某些职级的高，造成这一原因有：
（1）地区区别导致了差异。
（2）公司的岗位评价不准确。
（3）此种岗位在公司的重要程度不同。
因此，我们在网上调查结束后，主要根据本公司的实际情况，采用合适的比例对全国平均水平进行适当的调整来确定市场平均值。
六、设计改进后的薪酬方案
根据背景中专业技术岗位人员的人数及各职等中值来确定薪酬总额为2851437，薪酬总额增长10%后，得2851437*（1+10%）=3136581。
所以在方案改进后薪酬总额不大于3136581.
1.改进后的方案结构
由市场平均水平及同行业企业的薪酬水平，修改五个职等薪酬的薪酬变动比率并根据恒定的中值极差公式计算后，得出其指标以及薪酬总额为313484符合要求。
其数据计算如下。
表6-1
职等
1
2
3
4
5
Max
33186.64
41330.36
51915.24
64925.13
81189.42
Min
24529.26
30058.44
36828.76
45117.47
55263.38
中值
28857.95
35783.86
44372
55021.3
68224.4
极差
24%
24%
24%
24%
24%
薪酬区间
8567.38
11271.92
15086.48
19807.66
25926.04
变动比率
30%
32%
34%
36%
38%
区间叠幅
3128.2
4501.6
6797.77
9661.75
由上表得出以下薪酬结构图
图6-1
图6-2
2.改进后薪酬结构分析
改进后的薪酬结构变化趋势更为合理。
较低等级的最高岗位的的薪酬水平高于较高职等的薪酬水平，而且，较低水平的薪酬叠幅较小，能够有效地激励员工为得到较高的工资和较高的岗位而不断的提高自身的技能，告知等之间的叠幅较大，可以间接的说明要得到更高的薪酬或更高的岗位需要是自身水平得到更大的提升，也可以避免一些不能胜任此项工作的人得到此岗位。
使得员工在工作中的动力由薪酬驱动变为部分为提高自身技能驱动，有利于企业自身水平和竞争有事的提高。
同时，改进后的薪酬结构更加合理，有明显递减规律，有利于提升员工满意度。
整个公司的思想基础是薪酬方案改革的前提，思想不统一，薪酬制度再科学，也取得不了员工的支持和理解，新方案就不能得到通过，就没有执行的环境。
因此，需要认真分析公司员工承担改革的思想基础。
对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人员采取薪酬领袖策略，有利于吸引年轻劳动力以及优秀的人员加入公司，改变企业的年龄结构和学历水平。
新的薪酬结构有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，因为高于市场平均水平的这部分公司的支出会吸引并流住大批优秀人才，而这部分也是劳动力市场上求职的人员关注的重点。
有利于合理控制公司的薪酬成本开支，因为公司并不是一味的薪酬领先，在相对于等级较低的岗位实行比较拖后的政策，并加大薪酬变动范围，充分实现多劳多得少劳少得的薪酬政策。
通过对企业薪酬构成中的不同管理等级采用不同的市场定位战略，还有利于公司传递自己的价值观以及达到自己的经营目标。
图6-3
图6-4
通过对比可看出，修改后的薪酬结构更为合理，具有明显递减规律。
调整了最大值和最小值后，使薪酬结构更合理，并且具有较强激励性，使员工职等的薪酬拉开距离，有利于公司发展。
薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展，其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。
这样的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。
对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。
七、宽带薪酬体系结构
薪酬宽带结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
1．薪酬宽带数量的确定。
通过市场调查及企业内部的调查，通过确定薪酬变动比率来确定薪酬职等为3个宽带。
2．宽带的定价。
在薪酬宽带的设计中，参照市场薪酬水平和对各岗位的评价，将内容难度相似相近的岗位划入同一宽带。
3．将员工放入薪酬宽带中的特定位置。
比如专业技术岗位需要获取新的技能，则要按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
所得到的宽带薪酬结构如图7-1
图7-1
薪酬宽带也是薪酬结构设计的一种思路，在这种薪酬结构中，通常只有较少的薪酬等级，而各薪酬等级的浮动范围却比较大，通常超过100%。
宽带薪酬弱化了级的利益，强调了员工的能力、绩效对组织的重要性，有利于员工的长期职业发展。
参考文献
[1]刘昕:
《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2011
[2]叶向峰：
《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社，2005
[3]王清:
《薪酬方案设计与操作》，中国经济出版社，2003年
[4]孙建平；《薪酬管理》，吉林
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