龙湖最全房地产管理制度一.docx

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龙湖最全房地产管理制度一

龙湖最全房地产管理制度

（一）

第1章、龙湖集团部门职能设置

1.1集团中心职能设置

1.1.1策划中心

★市场研究和品牌建设工作

（1）整体市场状况研究：

供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；

（2）牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作

（3）负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。

★营销管理

（4）根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；

（5）根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；

（6）监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。

1.1.2销售中心

★销售管理

（1）根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；

（2）根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；

（3）负责案场管理；

（4）负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务

（5）负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；

（6）负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；

（7）定期市场调研，为投资和产品开发做参考。

1.1.3计划财务中心

★拟定公司财务管理制度

★会计核算工作

（1）负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理

（2）抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；

（3）监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；

（4）负责企业信贷工作；

（5）派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理

（6）预算汇总、编制和分析考核；

（7）报表管理：

合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；

（8）成本管理：

合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；

（9）配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；

（10）财务监督职能：

依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。

★房地产开发项目预决算管理

（11）负责工程预、决、结算的管理工作；

（12）指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施；

（13）审议项目工程付款情况及联系单的经济审核；

（14）参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。

1.1.4综合管理中心

★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作

★行政管理工作

（1）编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。

★人力资源管理工作

（2）负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作

★公共关系管理、项目相关的对外协调工作

（3）对外协调好政府劳动管理部门的关系；

（4）配合项目公司完成项目前期与建设局、规划局的相关协调工作；

（5）负责合作单位、来宾的接待。

·企业文化建设工作

（6）组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。

·企业固定资产的实物管理

（7）公司总部固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理。

1.1.5总工办

★项目的设计开发工作

（1）负责产品设计、研发工作；

（2）组织产品定位，组织规划设计、初步设计及与设计院的协调；

（3）参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作

（4）对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；

（5）与设计合作公司的交流、配合工作；

（6）其他产品设计相关的工作。

★负责处理和解决各项工程技术问题

（7）参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作；

（8）审批各工程项目施工、组织设计方案；

（9）主持工程图纸的会审工作及参与工程的验收工作；

（10）提供设备、材料的技术参数；

（11）参与工程建设成本的分析和控制工作；参与工程的建筑材料的选用及设备、材料进场的验收工作；

（12）参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；

（13）负责收编并保管已结束工程项目的全部技术档案。

·负责项目的安全、质量、进度控制

（14）参与工程施工合同的编写工作；

（15）指导、审核各项目工程安全、质量、进度计划并监督实施和纠偏；

（16）监督施工现场管理，发现问题及时督促项目公司解决，参与项目公司重大工程问题的解决。

1.2集团部门职能设置

1.2.1策划部

（1）向策划中心负责；

（2）负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；

（3）负责品牌建设的具体工作；

（4）根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案；

（5）负责房地产广告的制作及实际操作；

（6）负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；

（7）协同销售部进行物业招商、租售工作。

1.2.2销售部

（1）向销售中心负责；

（2）负责公司产品的销售及物业的租售工作；

（3）协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略；

（4）挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；

（5）与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题；

（6）负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；

（7）协助财务部收取客户需缴交的各项费用；

（8）配合其他部门做好客户服务工作。

1.2.3财务部

（1）向计划财务中心负责；

（2）遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度；

（3）负责具体项目的财务管理工作；

（4）抓好分管项目的各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；

（5）负责对具体项目的各项经济合同进行审查；

（6按有关合同的要求，做好项目各类工程款项的拨付、结清工作；

（7）严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好具体项目收费发票的购买、保管、使用及回收；

（8）编制项科目的记帐凭证，及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案。

1.2.4行政部

（1）向综合管理中心负责；

（2）编写制定公司行政管理制度；

（3）组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；

（4）协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作；

（5）组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；

（6）依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；

（7）制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控；

（8）配合支持公司对外行政事务工作；

（9）公司的各种规章制度的落实和执行；

（10）整理建立公司的档案，统一公司的公文格式；

（11）负责公司的公定资产实物管理工作

（12）负责日常的接待工作。

1.2.5人力资源部

（1）向综合管理中心负责；

（2）编写制定公司人事管理制度，拟定集团公司人力资源规划方案；

（3）组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；

（4）协调并支持、配合公司各部对人力计划管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核；

（5）负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核；

（6）对外协调好政府劳动管理部门的关系；

（7）负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。

1.2.6研究发展部

（1）向总工办负责；

（2）负责新产品研发工作；

（3）参与产品定位、规划设计、初步设计；

（4）参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作；

（5）收集楼盘的产品调研成果、销售策划等部门反馈的资料，做好与相应部门的交流工作；

（6）参与图纸会审工作；

（7）与设计合作公司的交流、配合工作。

1.2.7技术部

（1）向总工办负责；

（2）负责公司的技术管理工作；

（3）组织图纸会审工作；

（4）组织产品定位，组织规划设计、初步设计；

（5）负责与规划、设计单位的协调；

（6）负责设计过程中的建筑成本的控制估测工作，实施限额设计；

（7）负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价部配合；

（8）负责公司工程项目的技术/质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准；

（9）负责项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、质量问题；

（10）负责监督项目实施过程中出现的安全问题，并帮助和督促解决；

（11）负责对各项目的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对项目公司提供工程技术支持；

（12）负责已完工项目技术档案和技术资料管理；

（13）负责项目结束后的技术总结工作；

（14）协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各项目部（项目公司）工程技术人员的技术交流。

1.2.8招标采购部

（1）向总裁负责；

（2）组织合作单位的招标工作及合同签订；

（3）组织工程招标及合同签订；

（4）组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与项目公司交底对接工作；

（5）根据施工承包合同及施工图文件要求，会同项目公司编制材料设备采购计划；

（6）在采购过程中建立供应商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格信息；

（7）严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收报告。

1.3子公司职责设计

1.3.1房地产项目子公司

（1）向总裁负责；

（2）参与施工图设计；

（3）负责制定项目整体及各阶段的施工进度计划、材料设备需求计划及资金需求计划；

（4）协助集团公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；

（5）进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度计划的实施，完成工期目标；

（6）负责施工现场的安全管理

（7）负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；

（8）整理有关资料、图纸，做好归档工作；

（9）负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；

（10）协调好与项目相关的与政府部门的关系。

1.3.2物业子公司

（1）向副总裁负责；

（2）协助制定物业公司的管理发展战略和工作计划；

（3）负责拟定物业公司的各项制度；

（4）起草、制订有关项目公司物业服务的各项策划方案，呈报主管副总裁；

（5）负责集团公司物业维护保养工作；

（6）协调与政府相关职能部门的公共关系；

（7）负责编制物业公司的预算方案；

（8）协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。

第2章、龙湖集团岗位设计

2.1集团公司职等职级划分

2.2高层岗位设计2.3营销类部门岗位设计2.4计划财务中心岗位设计2.5综合管理中心岗位设计2.6工程类部门岗位设计2.7子公司岗位设计第3章、关键业务管理制度

3.1工程招标管理制度

3.1.1目的

为规范龙湖集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。

3.1.2范围

本管理办法适用于龙湖集团所属各房地产公司。

3.1.3职责

1、龙湖集团总部招标采购部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。

2、龙湖集团进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。

3.1.4方法与过程控制

3.1.4.1总则

1、本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。

工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

但下列情况除外：

（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报项目公司总经理批准后确定承包单位；

（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程。

2、工程招标应遵循以下原则：

（1）全面招标原则：

凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；

（2）整体招标原则：

禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。

（3）事前预算原则：

施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。

（4）资质审查原则：

所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。

（5）合理低价中标原则：

选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。

（6）透明公正原则：

整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

（7）保密原则：

要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。

3、招标管理机构

（1）总部设立招标委员会，招标委员会是集团招标工作的决策机构。

原则上，20万元以上（含20万元）的工程招标委员会成员由：

总裁、（副）总工、招标采购部（副）主任、财务中心（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理组成；20万元以下的工程招标委员会成员：

项目公司（副）总经理、工程部经理、办公室主任、招标采购部采购员、财务中心造价师、总工办工程师组成。

20万元以上（含20万元）的工程招标委员会主任由总裁（可作授权）担任，20万元以下的工程招标委员会主任由项目（副）总经理担任（可作授权）；招标委员会对定标起集体决策的作用。

（2）项目公司工程部会同总工办提出详细的招标要求（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与招标工作（主要是会审工作），并督查招标工作的进展。

（3）项目公司工程部负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办部门；集团招标采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作的承办部门。

3.1.4.2合格承包商数据库

1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经招标委员会审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，招标采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有项目的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

2、合格承包商应符合以下要求：

（1）证照齐全、守法经营、管理规范；

（2）技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；

（3）重合同、守信用，信誉良好；

（4）近三年无重大质量、安全事故；

（5）近三年与龙湖无诉讼。

3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由招标委员会组织考察，考察人员不

得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标委员会审查合格后列入合格承包商数据库中。

4、合格承包商资格评审

（1）合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审调整。

（2）对于签署承包合同的承包商，招标采购部及项目公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经招标委员会审查后作为该承包商综合记录。

（3）招标委员会根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。

3.1.4.3招标工作程序流程图见4.6。

1、招标文件

（1）施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。

正文包括：

招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：

施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。

（2）施工招标文件中的工程造价要求应包括：

★定额及计价文件约定；

★合同造价包含范围，甲方分包的范围；

★工程款支付方式；

★主材价格在标书中详细明确；

★甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；

★设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；

★人工、材料、设备等调差；

★报价明细表；

★开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；

★总价结算方式。

（3）施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。

（4）施工类工程提倡总价招标。

如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则应由招标委员会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；总部财务中心对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。

（5）采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。

（6）采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：

开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。

2、招标信息发布及投标邀请

（1）公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。

（2）实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。

（3）如合格承包商数据库中没有合适的投标单位，应由招标委员会再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。

3、发标

（1）招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。

（2）公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。

（3）招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。

4、开标

（1）招标文件应规定：

投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原则上不再接受任何投标文件。

（2）招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。

5、评标、定标

（1）评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，招标委员会根据项目情况选择采用：

最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。

（2）中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。

（3）招标委员会全体人员参与评标工作（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），分别评审技术标和经济标。

（4）评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工经验）方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。

（5）招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。

（6）确定中标单位后3天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。

（7）下列情况须重新招标：

★发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的情况；

★投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；

★开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；

（8）整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。

6、签定合同

（1）在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中

标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。

签定合同按照《合同管理制度》及合同管理流程执行。

（2）积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。

（3）在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款（让利优惠、承包商资金垫付等）的有效执行。

（4）具体情况参照《合同管理制度》执行。

3.1.4.4其他规定

1、本管理办法仅适用于龙湖集团内所属房地产公司的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标则按当地政府招标办的规定办理。

2、投标结束后，承办部门应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送总部计划财务中心和招标采购部各存档一份。

3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。

4、集团所属各房地产公司工程中标单位的履约情况须定期上报集团总部，作为集团总部必须掌握的信息。

5、集团所属各房地产公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报集团总部核实，经总裁或分管领导批准后方可实施。

3.2材料（设备）采购管理制度

3.2.1总则

（一）为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本，提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。

特制定本制度。

（二）本制度中材料（设备）采购招标委员会是指在材料（设备）采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。

（三）本制度所称采购人员包括招标采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。

（四）单宗采购总额预计20万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料（设备）由总裁主持招标，招标采购部实施采购工作，单宗采购总额预计20万以下（不含）由项目公司（副）总经理主持招标，招标采购部实施采购工作。

（五）材料（设备）单宗采购总额预计在5万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成；5万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原则，由招标采购部采购员和项目公司有关人员（项目公司总经理指定）共同选定三家供应商并进行洽谈，洽谈结果报项目总经理批准，后由招标采购部采购员负责实施。

3.2.2组织机构及职责

（一）20万以上（含）材料（设备）采购招标委员会至少由总裁、总工、财务中心（副）主任、招标采购部（副）主任、项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师等组成，总裁任主任；20万以下材料（设备）采购招标委员会至少由项目公司（副）总经理、工程部经理、水电工程师、办公室主任、财务中心造价师、总工办工程师、招标采购部采购员组成，项目公司（副）总经理任主任。

由招标采购部提出初步名单，报总裁审批确定。

（二）材料（设备）采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照《工程项目招投标管理制度》的规定。

（三）项目公司的工作内容：

项目公司相关部门会同总工办提出详细的招标要求（如材料设备的进场计划和详细技

术要求），项目公司（副）总经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作（主要是会审工作），并督查招标工作的进展。

（四）招标采购部工作内容：

1、负责材料（设备）采购招标委员的组织和文秘工作；

2、负责材料（设备）信息库的建立和维护，并依据项目公司提供的供应商年度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；

3、负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等