重塑员工.docx
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重塑员工
重塑员工
第一节 过去错了吗？
自从蒸汽机使大多数人的关系由作坊的师徒制转成经理与员工的敌对又合作的关系以来，员工成为我们的另一种财富或障碍因素——在有些人看来这事实上并没有太大差别，也因此员工有时被叫做“我们的未来”，而另一些时侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么样，关于怎样认识员工，我们经历了以下的漫长的过程。
一、员工是机器：
福特那句著名的话至今使我们感到他的冷血，“我们除了需要一些健全的人，还需要一些一个手的人，一些一个腿的人，那就够使了——并不需要那么多健全的人”，在那个时代，员工是流水线的一部分的思想是最时髦的。
二、员工是生产要素的一部分：
在流水线思想之后，我们的思想进一步发展为——员工的一举一动影响着我们的生产成本。
三、员工是质量的一部分：
我们在这个时期引入科学的生产管理。
四、员工是质量的全部：
我们为此发明了TQC（全面质量管理循环圈）、JIT、ISO9000系列质量保障体系。
五、员工只是完成了日常性任务，关键是决策层所进行的战略管理：
这个时期很强调决策层的重要（当然这是一贯的）。
六、员工的投入程度决定了企业的兴衰。
这个时期，“企业文化说”和“团队说”大行其道----在女员工洗手间放上化妆品，上班时候的各种团队建设，BPR等等。
七、员工的智慧只被利用了一点点，其余的被浪费了：
我们在这时提出终生学习，绩效合约管理，第五代管理（IT技术与传统管理结合）等等。
八、我们应该把员工当成彼此进步的伙伴，我们又提出建设学习型组织。
九、知识员工的管理方法应该有所不同，应该平等享有信息。
在这样一种认识水平上，我们开始对员工给予各种培训、相应的职位，并进行各种考核和谈话、辅导，想最终把他塑造成一个积极而不断做出更好业绩的人。
并在如何有效塑造员工上花了大量精力，探讨了多年。
形成了有很多的论著或是思想，从心理学到个人成功学。
从人性的角度研究到组织行为学，从工作设计到职业生涯企划，从总裁修炼到团队训练。
但带着一种洞察力看，你会为真相坐立不安，会惊讶地看到贯透于各种做法背后惊人的相似和错漏：
我们塑造员工的做法根本是错的，妨碍了员工发挥
经过无数的行动，我们的塑造员工还停留这样的一种行为模式之下：
企业中由少数人的大脑代替多数人的大脑进行思考，使得大多数员工失去了反思、研究，寻找突破因素并发起突破的内在驱动力，而大多数人沦为执行者，即使有思考，也大都是在领导画的圈圈里，带着镣铐起舞，其创造性和发挥的范围可想而知——这种行为背后的思想从来没变过：
在企业的思考机制中员工地位是十分低下的，从来没有把员工的大脑当成企业最大的财富，当成企业新的成长因素，而把员工当成了单纯的执行者，听取命令者。
国际劳工组织历时五年对欧洲和亚洲的十七个国家的三百多个企业组织的员工进行了全面的调查，得出结论：
过去在企业员工塑造中最多挖掘了员工平均潜能的5%
换言之每个企业里隐藏着至少二十倍的发展机会。
我们过去的做法错在哪？
过去我们在塑造员工过程中的做法是：
l对员工不断给予孤立的训练，挖掘其潜能——以为这样就会得到成长的员工
l让员工相互间不断学习——以为这样就会共同进步
l对员工不断培训——以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式
这对了吗？
1、对员工不断给予孤立的训练，挖掘其潜能
——以为这样就会得到成长的员工
员工一生中最重要的体验、得到的信息、生活的习惯以及他人对自己的评价全来自于他的工作环境。
我们很容易想象一个员工在一场激动人心的培训后，对自己内心有了全新的激励，满怀信心地开始新的生活、新的工作，但回到企业后，发现一切都没有改变，矛盾依旧存在，他依旧没有感受大家对他的认可、或他在企业中的重要性。
这令他感到沮丧，而企业也没有从这次培训中得到任何的回报。
这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功学”、“潜力开发”或是各种各样的培训都是割裂的、零碎的、与员工实际环境相脱离的，是不可能真正地起到塑造员工的作用的。
员工即使进步再大，也还要回到这个环境里来，试问如何出淤泥而不染？
他又能改变多少环境呢？
这种塑造使员工感到受挫，反过来也妨碍我们深刻认识和改变环境。
总以为员工不可造就或没找到合适的课程。
一个员工70%能力的释放都依赖于他所处的环境，由此可见，塑造环境的重要性，这比单纯的塑造员工要显得重要得多。
这种培训，极大的浪费了资源，员工未受益，企业就更没回报。
2、让员工相互间不断学习
——以为这样就会共同进步
过去安排相当数量的培训，却看不出效果，为什么呢？
员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专精方向，所以大多数的员工在思考方式和模式的基础层面上就存在着巨大差异，其实应该有一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通。
这种差异导致我们没法发现——我和别人究竟差在哪里，我可以向他学习什么，这样一来无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。
过去的培训基于知识上的学习，而不是对知识的整合及运用，我们获得的多是知道很多片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。
这样的群体其实是无法重新组合彼此知识，也无法互相学习。
所以说脱离知识平台和系统认识的相互学习，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成为精力和金钱的亏损之源。
3、不断培训新知识
——以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式
过去我们培训的重点一直是认为员工的知识不够，事实上，在现代企业里95%的工作利用旧有知识即可完成，只有5%的工作需要与新知识的结合。
大多数的员工在怎样将他的旧有知识与新知识之间进行组合，怎样将新知识转化为实际的运用上碰到了瓶颈。
而我们依然故我地给他们灌输我们指定的新知识，却不考虑新旧知识的转化和实践中的应用能力——还有比这更荒谬的吗？
这种培训不但没好处，反而给我们一种错觉，我们给予员工足够的力量和关注后，剩下的要靠他们自己了。
记住：
有了却起不到作用，比没有可怕十倍。
因为你会被麻痹，以为培训已经告诉了他们一切
切记，1000个99%也不如一个100%！
第二节、我们获得了怎样的员工！
我们用什么力量把员工牵引或推动到我们想要他们达到的位置？
这种力量我们把它称作驱动力。
很多企业尽管用了一些先进的塑造员工的手法，但驱动力却错了，这样即使方法对了，也无法有效塑造员工
我们的驱动力错了！
我们认为：
l战略蓝图可以激励我们，归属感可以激励着我们。
l金钱可以作为驱动力，它使员工们不断往前跑，直到达成目标。
l奖惩作为驱动力，它使员工前有肉后有狼，不断进步
这对了吗？
1、战略蓝图可以激励我们，归属感可以激励着我们。
的确，宏远蓝图会激励我们一段时间，但我们从宏愿中得到了什么？
我们承认有个远期目标真的不错，但这离我们主动配合企业、、改造自己的决心和行动还差得很远。
我们会进步，一旦我们可以聪明地掩饰自己的不胜任，可以应付考核和上级，我们很快会失去前进的动力——这是我们的惰性和企业中激励—反馈模式的最快最易原则决定的。
2、金钱可以作为驱动力，它使员工们不断往前跑，直到达成目标。
金钱在提高工作绩效方面起着至关重要的作用。
但员工们得到了他们认为合理的报酬后，开始寻找工作乐趣，例如满足感、尊重和发展。
而经理却总想用更好的奖金方案解决绩效问题。
其结果反而导致金钱的恶性循环——人们如果较高层次的期望达不到，就会转而索要能够得到的，如较低层次的要求（例如金钱、舒适）。
而对工作条件、经理的态度或职位不满意的员工表达不满的方法也是多要报酬，即使知道钱不是问题的根源。
3、奖惩作为驱动力，它使员工前有肉后有狼，不断进步。
大多数的组织里，实施奖惩是组织鼓励员工执行自己意图的方法。
个人认知模型
冲突
从个人认知模型可以看出：
如果一个人表现很差是因为自我评价和工作现实之间的差距，那么提供更高的报酬、唤起他的忠诚感，或者进行公开或含蓄的威胁，包括奖励和处罚。
对于解决问题来说，都毫无益处。
实际上，这可能刚好起到相反的作用，进一步增强了他们的挫折感。
致使他将来要么离开，要么不用大脑工作——损失的是企业。
我们获得了怎样的员工
企业没有提供给员工内在的真正驱动力，即使采用了各种各样的激励、培训方式，或是业绩驱动，但没有一个是真正解决这一问题的。
在这种错误的驱动下，最终我们获得了一群阻止企业发展的员工，这不仅没有使我们的员工向我们希望的方向发展，而且甚至相反，看看他们都是什么样的员工吧！
。
1、对于绝大多数员工来说，都不具备自我表现和成长的能力，工作的时间越长，这种能力就弱，到处都是死沉沉的低能力员工，如果没有清晰而简单的命令，什么都完不成。
为什么会这样呢？
是因为他们的学历不高或是不努力吗？
当然不是！
由于我们对员工和企业的错误认识，使我们在无形中将员工的个人发展、生活和他每天必须花大量时间和精力所从事的工作任务的对立了起来。
尽管大多数员工都在认真工作，但这是现行的激励制度所带来的表面现象。
员工们对工作存在着厌倦和不满，使得他们不愿承担更多的责任，不断要求更高的待遇，工作中缺乏创新和主动等等，在学习上极度保守和消极。
同时由于公司的管理体制，他们往往没有成长的动力。
同时，他们的知识没有系统，又缺乏吸收新知识的有效手段。
他们的经验实际上是没有可移植性和可扩充性的，他们也因此无法成长。
因而他们在企业中呆得越久，他们这种自我表现和成长的能力就越弱，他们所能做的仿佛只有遵照上级的指令。
在清晰而简单的命令下，做好职责范围内的事，所以我们看到的就都是那些死气沉沉的员工。
2，到处都是带着深重成见的几乎没有任何创造性的员工，他们不相信变革，不相信企业会变好，不相信有人会扭转局势，也从不参与其间。
作为丧失成长能力的副产品，员工们同时也丧失了改造环境的意识和能力。
长期以来，虽然我们也强调过要发挥员工的创造性。
但实际上，创造性的真正含义只是如何更好地做好本职工作。
工作分工、业务流程、公司的政策和战略，是员工们必须遵守的铁则。
在这里发挥创造性，会被看作是不服从或者是自由散漫。
因而对管理体制的变革被看作是高层经理和管理专家的问题。
而当环境发生变化的时候，员工们并不知道应当从哪里着手分析问题，也并不认为这种变化与他们的工作有什么关系。
正如我们在员工调查中所看到的：
员工们实际上并不清楚公司面临困境的真正原因，他们所能做的仿佛只有遵照上级的指令，更加努力地做好本职工作。
3、对工作的厌倦和缺乏积极性，人人都只吸收知识，从不输出，小心保留自己的知识不被学走，防范任何看起来有野心的家伙。
由于我们错误的现行的激励制度，使我们的员工们对工作存在着厌倦和不满，使得他们不愿承担更多的责任、工作中缺乏创新和主动、在学习上极度保守和消极等等。
他们认为现在所掌握的一切已足以保证他们的生存，他们小心翼翼的保护好自己的知识，他们害怕输出和剥离。
他们自然也会阻止他人进行学习，对待新人表面上积极帮助鼓励，实际上却是防范的心理，这显然阻碍了企业的发展。
4、员工们的短期行为和局限思考
由于管理方法人为地将工作和员工的生活对立了起来，在激励和评价制度的误导作用下，员工们更倾向于追求短期的利益，未来能得到什么样的发展，在员工们的眼中，都是不可预知的，也是不能左右的。
在这样的环境下，对于员工来说，更倾向于从自己的职责利益出发，采取短期的行为。
怎样得到好评、更多的奖金。
明知自己的行为会造成的危害，但和自己没有什么关系。
你要控制费用吗？
很好，财务部门会立即拟定出一份让你心动的费用计划，尽管这样一来，销售额会因为市场费用的下降而下滑，但那是销售部门的事情，这对企业的危害是显而易见的。
以上这些错误方法的后遗症是：
这种塑造员工带来的直接损失是——企业二十倍的发展机会
第三节 正确的是什么？
1、为员工塑造环境
在20世纪初，泰勒的《科学管理》就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。
例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当成是组织中的一个部件，生产被变得单调而规范，经理们总是在寻找完成某项工作最有效率的方式、为每项任务确定明确的、可衡量的目标。
这种“科学”方法在今天的很多组织仍然随处可见。
却从来没有想过如何想方设法地为员工塑造一个激发他们创造力和积极性的工作环境。
为什么我们的员工真正的快乐在朋友、在家人那里，而且只有在他们下班后，在轻松、舒适的环境才能找到他们发挥潜能、焕发激情的环境。
我们是到了应该检讨一下自己的时候了！
为什么不能给予员工一个发挥潜能、焕发激情的环境呢？
为了给予我们的员工一个能够发挥潜能、焕发激情的环境，必须从企业员工身边的工作环境、学习环境、成长环境的塑造开始，并让员工主动参与到企业中去，产生与企业融为一体的感觉。
工作环境的塑造
我们可以在工作过程中营造出让员工间彼此尊重、融洽的氛围，并让员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，让员工彼此知道对方的长处和短处，并在实际工作中在哪些方面能够有互补性，同时在工作环境中要不断的将企业所追求的和对员工的看法深入地进入到员工的脑海中去。
学习环境的塑造
其次在员工的学习环境上，要让员工能够很方便、快捷的获取他们工作中需要的信息，同时满足员工在成长过程中其它方面的学习需求，这需要相应的措施来管理，如图书室的建立，资料库的管理等。
同时还要设立相应的员工培训机制，并根据企业的发展制订出相应的员工培训课程，并有针对性地对部分员工的弱点进行培训完善，使之更容易地应对工作中的难点。
成长环境的塑造
最后还要从员工的成长环境中入手，为每一个员工的工作生涯做出规划，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性。
同时，在其间要进一步完善企业的人才培养和塑造的正确观念，并根据企业实际情况健全体制，努力使每一个员工的价值观与企业的价值观不断的融合和升华，最终使每一个员工能够与企业融为一体。
当然我们还需要让员工具有参与到企业中的动力，我们需要建立授权、信任以及给他们个人成长和改变环境的能力的机制，让我们的每个员工都可以拥有自己的梦想，这个梦想和企业是融为一体的，并在员工的脑海里形成一个清晰的图像。
在员工与企业不断的交流中，使它逐渐变清晰。
在这个过程中，我们的梦想开始逐渐融合，你中有我，我中有你。
也许是共同的战略之下融合了每个人的梦想，也许是每个人的梦想融合成了新的战略，不管怎样：
我们最终形成一个不断上升的“集体梦想”。
2、让员工成为神经元
在前面我们已经知道了，多数的员工并不是在一个知识平台上的互补，他们在思考方式的基础层面上就是存在差异，而且他们纯粹基于知识上的学习，而不对知识进行整合并在企业中加以运用，使得这种学习的效果对企业的发展大打折扣。
这样的学习依旧并未改变已有的局面，即只有少数人，也只能够由这些少数人作出思考决策，从而造成智力资源的极大浪费。
如果我们能够将每一个员工塑造成为企业的一个神经元，然后通过大脑联网，充分的调动和挖掘我们企业每一个员工的大脑共同思考决策，从而用：
多个大脑的思考来替代以往一个人的思考
这样可以实现将员工的个体和企业的整体连接起来。
一方面，企业可以通过汇集员工的智慧，根据每一个员工在不同的职责角度对问题进行的分析，对一个问题做出更全面的测评，从而使企业变得更加聪明。
同时在将企业塑造成咨询性企业的过程中不断完善企业机制，最终使企业应对环境和市场变化的能力得到大大加强，
当员工具有了发展和变革的能力，要使这种能力得到充分的发挥，必须通过借助企业的力量，并依赖于整体的力量，也即通过大脑联网。
使得组织的发展以员工个人的发展为基础，员工的个人目标被融入组织的大的目标之中。
而且在将员工培养成为咨询顾问的过程中，随着员工知识和能力的增长，员工也会在企业的发展中发挥出越来越重要的作用。
3、运用成长管理
一个地位低下的员工，一个沦为执行力的员工，想象他们会带给我们什么呢？
我们将会有一个死气沉沉的企业，我们的员工缺乏创造的激情。
他们漠然地接受所有培训，应付似的改变和输出一些，企业的智力资本也在慢慢的消耗。
如何建立一个新的环境，不把这种现象带到企业中去，实现把员工的成长和员工的工作统一起来。
我们对员工的激励方式要从金钱、恐惧、纪律等的外在激励因素转变为发展自己能力的愿望，转变为想要成为组织一员的愿望的内在激励因素。
只有这样，才能重新焕发出员工的潜力，用员工的成长推动企业的前进和发展。
这需要我们：
从员工的成长角度对员工进行管理
企业是由员工组成的，企业的成功是建立在员工成功的基础之上的，企业的发展与员工的个人发展密不可分。
在成长的问题上，企业和员工并不是对立的两个方面，如果能够从员工成长的角度管理，可以激发出员工发展自己能力的愿望，同时积极地提高并投入到工作中去。
巴西的SIMICO公司，这家公司的员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。
他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系，目前，这家公司已经拥有了巴西最大的物业管理公司，SIMICO公司被誉为世界上最有活力的公司。
这个例子充分说明了一个共同的问题，只要我们能够从员工成长的角度出发，我们的企业将会激发出每一个员工的内在潜力。
而从员工成长的角度进行管理，在动力看来最好的方法是为每一个员工打造自己的学习生涯规划，同时通过学习生涯规划提供一个学习上成长的路线，利用性格分析会和绩效合约对员工进行自我改善和结果驱动，让员工具有成长和改造环境所需要的能力。
并为员工的发展提供帮助，将员工的发展与企业紧密的联系起来。
让员工有能力通过借助集体的力量，不断地创造自己生命中的奇迹，进而创造出企业发展的奇迹。
第四节将人人塑造成咨询顾问
1、顾问——理想的职业生涯
我们如何才能塑造出我们所希望的员工呢？
看看我们的顾问吧，对顾问而言，每一天都是全新的，他们总在不停的自我学习、自我激励中，他们在工作永远都充满了动力，每一个案子难度的增加，日常的挑战构成了他们的内在驱动力。
他们与企业紧密联系在一起，他们在自己的团队里感受到认可并相互进步。
他们有着非凡的想象力，似火的激情、娴熟的技巧、默契的配合``````
最重要的是他们具有自我成长和改造环境的能力。
没有人能够像咨询顾问这样，能够通过发展和运用自己的知识，改变企业运行的轨迹，这不能不算是一种奇迹。
咨询顾问是如何能够在团队找到工作的激情、融洽的团队、全新的创意、非凡的想象力的呢？
我们可以看出咨询顾问的成长过程中，咨询公司给予员工一个发挥潜能、焕发激情的环境。
他们不断的鼓励每一个顾问面临新的挑战，并竭力地创造环境为他们提供支持，同时通过企业知识库、企业思想库的学习让他们成为企业的神经元，发挥每一个人的智慧，从而最大限度地挖掘组织的能量。
在这一过程中，同时对每一个员工做出他们的职业生涯规划，让每一个员工的发展与企业的发展息息相关。
并在员工的成长过程中运用学习生涯规划、性格分析会、绩效合约等方法对每一个员工进行成长管理。
正是这样的一系列规划培养让每一个顾问和咨询公司一起共同发展。
但在传统企业中却没有发生这样的一切，对传统企业而言，由于塑造员工机制的原因，大多数的员工个体都是被浪费的。
我们曾在某次一千多人的一个培训上，了解到在一个企业内，一年内看过两本专业书籍的人，是少之又少，而一年内较系统研究过竞争对手的，没有超过十人，这些数据令我们感到吃惊，我们传统的企业缺乏给予员工不断学习动力的机制，他们对员工的技术上的、学习上要求往往只是对职责领域内的是专精。
我们看到的是：
工作三十年，只用学三年
这是一个可怕的现象，每一个员工用三年学完了他需要的一切，而后只是需要不断地重复同样的工作，这样他们不会有动力继续学习新的东西，他们觉得他们知道的已经足以享受现在的一切待遇，而且他们会阻止知识的流通、传播和转移，他们不愿意剥离，这对他们是一种潜在的威胁。
因而你们会拥有一个死气沉沉的企业，没有创造力的员工、没有进取精神的员工，他们只愿意听清晰而简单的命令，他们习惯并适应了这一环境，他们不愿自我成长和改变环境。
因此，如果能够将每一位员工培养成为咨询顾问，他们不就具备了自我成长和改造环境的能力了吗？
他们不就可以借助集体的力量，完成对环境的改造和对自我的发展，创造出自己生命中的奇迹了吗？
2、为每一个员工打造他的职业生涯
日益激烈的市场竞争促使每一个企业加快技术进步和组织变革的速度，与此同时，公司对人的需求也发生广泛而深刻的变化，工作对人的要求越来越以拥有更多的知识、和更高的技能为前提，这就需要我们对员工的职业生涯进行成长上的规划和管理，以满足对市场竞争的需求。
在与此同时，学习生涯规划、性格分析会、绩效合约也是员工进行成长管理中的重要的方法。
我们认为最常用员工成长管理的几种方法如下：
为什么要进行职业生涯企划
在过去员工进入到企业中后，他们没有清晰的目标，他们不会主动地学习工作中的知识，他们也不知道自己未来会发展成怎样，因为从没有人告诉他们这些信息，他们也不知道需要什么样的技能能够胜任更好、更高的工作职责，因为他们觉的这好像轮不到他们，在这样的企业里员工是没有成长管理的，他们自然也不会有工作的动力，也激发不出他们的积极性，也极大的降低了企业的效率。
而在今天，我们如果能够对每一个员工的职业生涯进行管理，为他们一年、几年乃至十年的工作发展同企业的发展趋势进行规划管理，从员工发展的角度给予相应技能的培训和企业方面的支持，帮助员工增加自己成功的机会，这样一方面，员工得以看得到自己的未来的前景和感受到企业的支持，他们对自己的未来负责，他们树立了自己的目标，他们可以明确的看到自己的职位和他们可能发展到的和可能达到的最高目标。
例如公司刚进来一个行政员工，她的初始职责只是打字员，但是通过对她的工作进行规划，她可以清晰的看到她的升迁路线及相应的技能需要，包括在一个岗位上所需要的年限，同时她可以在日常的行政工作中逐步的了解到公司各方面的情况，并和各部门形成了长期良好的协作关系，每星期还有相应的技能培训。
在六个月后，如果达到了相应职位的技能需要，她将进入到行政管理的工作。
这时她又会有新的目标，她将有机会进入到跨部门的行政管理工作，直到最后可能会进入到最高的决策机构中去。
这样一来，她有成功的机会，他努力的工作并开始关注到企业的利益和发展，因为这与她个人的升迁是密切联系的，她也开始为企业思考问题，并解决和做出正确的决策，因而也就能激发出工作中的积极性和创造性。
从上面我们可以看出，如果我们对每一个员工做出职业上的规划，这会促进企业的发展。
另一方面公司也为未来的发展提前做好了人才方面的准备，同时有着一批积极进取的员工在推动着企业的前进。
这无论是对员工的发展还是公司的发展，都是有着积极的促进作用。
因此对员工进行成长管理，对他们的职业发展做出规划，是企业发展和员工发展的需要，也是将企业与员工的发展紧密联系的最好方式。
如何打造员工的职业生涯规划
在员工的成长管理过程中，在动力看来，除职业生涯规划外，学习生涯规划、性格分析会、绩效合约管理也是员工进行成长管理中的重要的方法。
我们已经知道，职业生涯企划要为员工制订一个从某一岗位出发的职位升迁和相应能力的成长路线的规划。
它是在公司与员工充分沟通的条件下，达成的公司与员工的共同发展计划。
它需要各部门和每个员工及周围的同事和环境来推动。
其次我们还要为每一个员工对发展过程中相所需要知识的获取和学习做出规划，也即学习生涯规划。
以解决在随着企业发展过程中学什么、如何学、什么时候学的问题。
学习生涯规划往往是针对个人的，规划时间多为一年至两年的，使之成为不断拉动员工向前发展的一个动力。
我们还可以通过最常用的绩效合约对员工进行每月的目标考核，通过绩效最直观的对员工进行考核和推进，并以此为动力，不断地推动员工改进工作和自身的完善，它更着眼于对结果的评估和考核。
当然性格分析会也是一个管理员工成长的很好的方式。
通过同级别的同事相互平等地把各自的同事作为修炼对象，促使每一个员工
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