各章总结.docx
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各章总结
第一章
1、经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）
（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论—《企业战略论》
主要观点：
A.战略制定的过程B.制定的战略必须与环境相适应（稳定的环境—保守稳定型、活跃的环境—效率反应型、可预测的环境—营销先导型、可探索的环境—战略探索型、极动荡的环境—开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）
（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论—《企业战略概论》
主要观点：
A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
B.战略的制定是一个有意识的思想过程。
C.目标战略理论观点。
D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。
（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论—《战略与结构》
主要观点：
A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。
2、经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）
（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论—《管理—任务、责任和实践》
主要观点：
A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义） D.把企业使命转化为企业的战略目标。
共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标
（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论—《战略制定》
主要观点：
A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果
（3）波特的竞争战略理论—《竞争战略》《竞争优势》
主要观点：
A.企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业B.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略（总成本领先，差异化，目标集聚三种基本战略）C.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化D.企业竞争中以“特”取胜的战略
3、经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）
（1）战略同盟理论
（2）企业核心能力理论（核心能力的延展性，增值性，独特性）—普拉哈拉德、盖瑞.哈默尔（3）战略再造理论—迈克尔.哈默、詹姆斯.钱皮《企业再造》（4）知识经营战略理论—彼得.德鲁克《后资本主义社会》
4、企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）：
（1）战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈）
（2）使命目标经营战略层次体系（3）战略方案的内容体系
5、企业经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）：
（1）战略环境分析阶段（内外部环境及企业经营战略领域分析）
（2）战略制定与决策阶段（3）战略实施和反馈阶段
6、企业经营战略的层次体系
（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
（2）经营单位战略——第二层次（3）职能战略——第三层次
7、总体经营战略的分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型） B.企业经营领域（专业化；多元化）C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）
企业经营战略提出背景：
（1）需求结构的重大变化
（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整
经营战略的特点：
全局性、长远性、竞合性、纲领性、相对稳定性
经营战略决策工作地位的重要性：
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
波特的五种竞争力量：
a、行业内现有企业之间的竞争b、新加入者的威胁c、来自替代产品的压力d、买方的议价能力d、供方的议价能力
企业经营战略的内容体系：
（1）战略思想：
指指导经营战略制定和实施的基本思想。
起统帅，灵魂，导向作用
（2）战略目标：
指企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。
战略的核心（3）战略重点：
指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。
（4）战略方针：
指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本规则、指导规范和行动方略。
综合性，单项性，目的性，手段性（5）战略阶段：
指根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段，以便分期地区实现总的战略目标的要求。
（6）战略对策：
指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。
总体战略：
指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
经营战略：
指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
企业经营战略管理：
指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。
经营单位战略：
经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
职能战略：
也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
第二章
1、企业外部环境一般内容的分析：
（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）
（2）（宏观）经济环境分析，A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）
2、企业外部环境重点内容的分析：
（1）市场需求分析A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）
B.细分市场C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）
（2）行业环境分析A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析
3、企业内部环境分析的内容：
（1）企业一般情况分析，领导与职工素质分析；企业发展情况分析；企业管理素质分析；企业技术素质分析；企业生产条件分析；企业营销情况分析；企业财务、成本和经济效益分析；企业资源供应分析；企业组织结构分析
（2）企业经营实力，产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）
4、企业成功的关键因素分析
A.行业成功的关键因素的含义：
指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。
B.寻找行业成功关键因素的方法：
比较法和市场分析法C.强化行业成功的关键因素
5、战略环境综合分析：
是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。
6、战略环境综合分析的内容：
（1）企业外部环境存在的机会和风险分析
（2）企业内部优势和劣势分析
7、战略环境综合分析的目的：
为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据
企业内部环境分析的目的：
搞清企业自身的优势和劣势；查出造成劣势的原因，找出内部的潜力
企业外部环境分析的必要性：
（1）保证战略决策的科学性和正确性：
（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性
影响行业竞争的因素：
同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本
新加入者的进入障碍因素：
规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应
企业核心能力的主要特征：
知识性和智能性、整合性和创新性、增值性和延展性、独特性和长期不可模仿性
战略环境综合分析的方法：
企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）
（2）波士顿矩阵分析法
（3）麦肯锡矩阵分析法
第3章
（二）确定战略经营领域结构的原则
1、一般原则：
指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
2、具体原则：
A.企业的生存与发展平衡的原则B.企业的投入与收入平衡的原则C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则
3、企业的投入与收入平衡的原则：
a、明星区的SBA，处于投入期、成长期，一般利润比较高b、难点区的SBA，行业利润比较高，但企业实力不足，销量有限，收入不低支撑事业发展所需要的资金投入，处于亏损状态c、奶牛区的SBA，尽管销售增长率低或下降，但行业的利润甚微，但企业实力雄厚，销量大，收入多d、瘦狗区的SBA，企业在一个竞争激烈，利润微薄的行业中处于弱势，不仅收入少，而且固定资金、流动资金占压严重，处于亏损或微利状态。
4、分析企业战略经营战略领域的方法：
（1）环境引力与企业实力的对比分析法
（2）SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析（3）拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）（4）密切注意风险环境的变化（预测和展望）
5、预测未来的方法：
预测、展望
经营领域：
指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
战略经营领域（SBA）：
指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。
战略主体：
指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。
战略关系：
指SBA内各战略主体之间所形成的的错综复杂的关系。
战略关键：
指那些影响企业生存与发展的、最紧要的原则、主体和关系
第4章
企业使命：
指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。
企业战略目标：
是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
企业使命的重要性：
（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路
（2）是确定战略目标的前提（3）战略方案制定和选择的依据（4）是合理配置企业资源的基础
企业使命决策内容：
（1）企业性质的确定
（2）企业成长方向的选择（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学：
指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。
）（5）企业经营方针的选择（6）企业社会责任的确定
企业使命的决策方案：
（1）坚持企业原有使命的决策
（2）扩大企业使命的决策（3）改变企业使命的决策
企业使命决策应考虑的重要因素：
（1）国家长远发展规划和产业政策
（2）市场需求（3）竞争态势（4）企业实力
确定企业使命应研究的重要问题：
（1）要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命
（2）正确的企业使命必须有约束力（3）企业使命要具有鼓动性
制定企业战略目标作用：
（1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展
（2）能够使企业使命具体化和数量化（3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据（4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用
战略目标制定和选择的基本要求：
（1）战略目标必须有科学的依据
（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限（3）目标必须具有挑战性，并切实可行4）目标应突出重点（5）目标应形成一个完整的体系
战略决策目标的内容：
（1）战略目标水平的选择
（2）重点战略目标的决策
第5章
1、发展型战略的基本类型
（1）按发展的程度不同划分 A.超常规发展战略（年增长20%以上）B.高速发展战略方案（年增长10%——20%）C.中速发展战略方案（年增长5%——10%）D.低速发展战略方案（年增长1%——5%）
（2）按发展的方式不同划分A.集中型发展战略B.一体化发展战略a.纵向一体化b.横向一体化C.多样化发展战略a.同心多样化b.复合型多样化
发展型战略：
是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略
发展型战略的特点：
（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力
（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费（3）可以改善企业的经营效果
企业采用发展型战略原因：
（1）是企业这种有机组织的本性2）环境因素的影响（3）企业领导人的价值观
集中型发展战略：
指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。
集中型发展战略的做法：
扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，向国内外新地区扩张；通过定价战略、产品差异化和广告等，向竞争对手的市场渗透
纵向一体化战略：
指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
横向一体化战略：
指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
其途径：
联合，购买，合并，集团公司
同心多样化战略：
指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务
复合型多样化战略：
通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：
企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）
发展型战略的适用条件：
（1）企业外部的条件a.经济增长情况 b.产业环境和行业情况c.政策、法律和社会方面的限制d.科学技术的进步情况
（2）企业自身的条件a.企业获得资源的能力b.信息收集，处理，传递和储存的能力c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）d.企业文化
发展型战略的利弊：
利：
1.扩大自身的存在价值2.获得过去不能获得的崭新机会弊：
1.可能导致企业的资源平衡2.可能降低企业的综合素质3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。
第六章
1、稳定型战略的分类
（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）
（2）采取的防御态势：
阻击式，防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向；反应式，当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应的对策。
2、稳定型战略的适用条件
（1）外部环境 A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响B.行业本身的经济技术特点C.行业所处的寿命周期阶段
（2）外部环境和综合实力分析（发展，稳定，衰退三个时期）
3、稳定型战略的弊端：
（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境
（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化
紧缩型战略的特点：
（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出
（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值（4）具有过渡的性质
4、紧缩型战略的类型
（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）
（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）
5、紧缩型战略的适用条件：
（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）
（2）经营中出现了更好的机会
6、紧缩型战略的利弊：
利：
1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势3.可以避免竞争，防止两败俱伤弊：
1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展 2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退
稳定型战略：
指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略
战略起点：
指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
紧缩型战略：
指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略
稳定型战略的特点：
（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备
（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
稳定型战略的优点：
（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小
（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失
适应性紧缩战略方案：
指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，致使企业在现有的经营领域处于不利地位，企业为了避开环境威胁，以求发展而采取的战略。
失败性紧缩战略方案：
指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度的保存企业实力。
调整性紧缩战略案：
是企业为了谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效利用现有资源和条件。
选择性收缩方案：
是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小规模和市场专员的紧缩战略。
转向战略：
指企业现有经营领域的市场吸引了微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩。
放弃战略方案：
将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营来收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力。
清算战略方案：
指企业受到全面威胁、濒临破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来借宿企业的生命。
第七章
1、大型企业的战略目标
（1）行业地位目标（国内领先和国际领先）
（2）发展能力目标（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）
（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）
（4）跨国经营目标
2、大型企业总体经营战略的类型
（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）
（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）：
A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）
（3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）
（4）国际化经营战略
（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）
企业规模：
指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度
大型企业：
指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业。
（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）
企业经营规模：
以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模。
企业的组织规模：
以劳动者人数为标志的企业规模。
企业的生产规模：
以产品产量、劳动手段或劳动对象集中的程度为标志划分的企业规模。
大型企业的特点：
（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强
（2）在行业中，一般处于优势地位（3）对外联系广，辐射能力强（4）市场开拓能力强（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差
大型企业在国民经济中的地位：
（1）大型企业在国民经济中处于主导地位、
（2）大型企业是本行业的排头兵和台柱子（3）大型企业是参与国内外市场竞争的主力军
大型企业的战略思想：
（1）规模化经营思想
（2）集约化经营思想（3）集团化经营思想（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想
多样化经营战略：
指企业在现有产品和市场领域的基础上，开发和生产新的产品，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营的战略。
大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素：
（1）国家总体发展战略和产业政策
（2）国内外市场的需求趋势（3）国内和国际产业结构及其发展趋势（4）高新技术发展动向（5）资源状况和资金状况（6）企业的状况
横向多样化战略：
以现有产品为中心，向左右生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。
纵向多元化战略：
以企业现有的设备和技术为基础，发展与现有产品或劳务完全不同的新产品或新劳务的战略。
复合化战略：
指从事于现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域进行拓展的战略。
企业集团化经营战略：
指以生产和经营名、特、优、新产品的一个或少数几个大型企业为核心，以一篇具有共同利益，以资产或契约方式作为联结的纽带，形成一个稳定的经济联合体，进行整体经营的战略。
产品辐射型集团化战略：
以名品为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成的企业集团的战略。
多元复合型集团化战略：
以一业为主，横跨多个产业和行业，组件经营范围比较大的综合性企业集团的战略。
项目配套型集团化战略：
以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来，组建集团的战略。
科技开发型集团战略：
以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。
经营服务型集团化战略：
以知名度高的大型企业为核心，把生产经营活动存在内在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组建集团，相互进行经营服务的战略。
国际化经营战略：
指企业以国际市场需求为导向，积极利用国内外经营资源，跨国开展技术、投资、生产、经营等，以开辟、占领和扩大国际市场为目标所进行的长远性谋划与方略。
1、中小型企业的战略目标
（1）企业成长目标
（2）企业市场目标（3）企业财务目标，销售收入目标、利润目标、筹资目标（4）企业贡献目标，上缴税金目标、投资回报目标（5）企业职工收入增长目标（6）长寿目标
中小型企业：
指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。
（中型企业，销售收入4000万-4亿，年平均资产3000万-3亿；小型企业，销售收入小于4000万，年平均资产小于3000万）
中小型企业的特点：
（1）投资较省，建设周期短，收益较快
（2）对市场的变化适应性强，船小好调头（3）机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势（4）经验范围的广泛性，行业齐全，点多面广（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨（6）船小易翻船，抵御经营风险的能力差（7）资金薄弱，筹资能力差
中小型企业在国民经济中的地位：
（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军
（2）在农村经济中处于主体地位（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手
中小型企业在国民经济中的作用：
（1）拾遗补缺
（2）就业的
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