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离职管理让离职者成为企业的优质资产
离职管理，让离职者成为企业的优质资产
市场经济的时代，员工离职另谋他就是再正常不过的事情，面对员工的离职，很多企业强调员工对企业的“忠诚”，但一方面，企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工更多的忠诚于职业而非企业。
其实，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。
因此，离职管理引起了众多企业的重视。
那么，如何对待离职员工呢？
一个有眼光的企业，一定是把离职员工当作一种宝贵的人才资源来经营，并把员工与企业的每一个接触点当作企业的价值创造点，这就是人才的延续管理，也是一种高明的人才战略。
本期专题，小编就带您探讨如何做好离职管理，让离职员工成为企业的优质资产。
员工离职现象再解读
员工离职未必是坏事，离职员工价值几何？
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：
“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。
在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。
”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。
就经济价值而言返聘离职员工可以降低企业的成本和费用，形象价值则指的是他们在树立企业形象、宣传企业理念上能发挥积极作用，为企业传递宝贵的市场和技术信息发挥了信息价值，管理价值是指离职面谈时提出的客观而中肯的意见和建议促使企业对管理中存在的问题进行反思。
在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。
倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。
当前员工离职管理面面观
离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。
自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。
在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。
调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。
尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。
许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：
1、认识上——恩断义绝
一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。
随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。
员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。
这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。
这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。
在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。
2、心理上——担惊受怕
对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。
一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。
这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。
华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。
谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。
另一种是离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。
西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。
类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。
3、制度上——形同虚设
尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。
但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。
相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。
4、实践中——软硬兼施
许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。
首先，“口气软”——空头许诺。
有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。
一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。
他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。
其次，“执行硬”——克扣工资。
一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。
很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。
可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。
殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。
雇主品牌理念下的员工离职管理
雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。
如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。
安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。
可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。
1、更新观念——离职员工价值的再认识
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：
“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。
在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。
”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。
①经济价值。
返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。
美国《财富》杂志曾研究发现：
一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。
《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。
但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。
离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。
②形象价值。
良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。
离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。
他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。
离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。
他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。
每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。
因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。
③信息价值。
在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。
离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。
大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。
同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。
④管理价值。
员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。
由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。
2、重在实践——人性化的员工离职管理
①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。
离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。
通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。
与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。
这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。
②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。
为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。
这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。
相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：
不指责，不强留，利索地放人，握手话别。
国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。
临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。
所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。
不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：
好合好散。
③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。
通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。
例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。
完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。
麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。
咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。
④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。
每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。
但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。
我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。
雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。
回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。
另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富。
不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。
回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。
优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。
摩托罗拉的“回聘”制度规定：
如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。
人力资源部规定：
在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。
台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。
总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。
每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。
从组织找原因，为离职定对策
员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。
而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
■组织发展过快导致结构性离职
现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就冒了出来。
尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。
但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无奈：
如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开；若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：
原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。
在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。
另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。
在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。
对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。
结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。
于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。
作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。
所以，公司应认真规划的是公司的治理结构。
国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。
如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。
这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。
■现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患
一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。
在天堂的一天她感到悠闲而自由；而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。
她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。
第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。
魔鬼走近她，取笑她。
她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样？
魔鬼笑着说：
“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。
”
这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。
许多负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。
尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意地就会避讳一些问题。
当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。
于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。
但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。
经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。
在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。
其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。
总之，巨大的心理落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“家庭原因”等借口，却不会说明他们心理的不满。
所以，公司在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。
当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。
公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。
■激励不当引起核心员工离职
如果说因为前面问题而离职的员工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激励不当，则更多地影响那些在企业工作时间较长，对企业有重要价值甚至位高权重的员工，并直接导致他们的离职。
在企业中，20%的人创造出80%的效益，这“20%”就是企业的核心员工，他们掌握着企业的营销渠道、技术机密，适应企业的运营模式。
他们的离职，会给企业带来显在或潜在的巨大损失。
如果企业不能显示出足够的吸引力，不能给予他们真正具有激励作用的管理方式，则很难保证这些员工在企业的长期发展。
笔者就曾经见闻一个比较极端的例子，小徐是一家日用品公司的高级市场经理，负责公司在欧洲的营销规划工作。
公司非常认可他的工作能力，希望他能在该工作岗位上有突出的表现，准备外派他到欧洲去开拓市场，如果此次工作任务顺利完成的话，可能将他提升为公司的市场总监。
对小徐来说，这意味着职业生涯将走上一个重要的台阶。
然而，让所有人都没想到的是，就在小徐计划出发的当天，他没去机场，而是直接到公司，向公司人力资源部递交了辞呈。
主管副总和人力资源部怎么也想不通，公司重点培养的优秀员工为何没有任何征兆就突然离职？
小徐这时候辞职，公司又没有任何的准备，既定的工作计划完全被打乱。
公司出于组织发展需要，或出于对于员工奖励的考虑，经常会提升表现优秀的员工，但对于这些员工是否胜任新的职位，却考虑得很少，又缺乏必要的培训。
很多优秀的员工在升职后，无法在新岗位上满足公司的期望，在公司中的评价则由优秀员工变成不合格的员工，最终不得不黯然离去，这就是著名的彼德原理。
小徐担心的是自已在国外工作一段时间后，如果在新的岗位上无法适应，不仅面临离职的风险，而且需要重新适应国内的工作和生活环境。
所以不适当的激励方式，企业虽然付出了成本，却会导致员工不满或不适应，结果成为员工离职的加速器，尤其是优秀员工的离职，大多数都与激励不当有关。
激励是一把双刃剑，是人力资源管理中最具风险的管理方式。
用得好时可以鼓舞员工士气，点燃员工工作热情；用得不好，则员工或者不满，或者离职走人。
许多企业以为有了升职加薪就够了，其实现在的员工素质越来越高，他们有很强的自主性和成就欲望，其需求更多关注在受尊重和自我价值的实现等层面上，他们需要更多的空间。
对于他们的激励，也应从更高层面上来制定政策。
尤其对于核心员工，在不同的职业发展阶段上，会有着不同的需求，这种需求非常个性化，只有采取满足其特有需求的激励方式才能有效。
比如企业管理水平提升，给核心员工更多发挥空间而非束缚、压抑的企业文化环境；强化权力与责任分配，使其有更多参与决策的机会，保证核心员工的成就感；维护组织公平，提供培训学习机会；等等。
对于员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，只要建立了一套清晰的管理机制、树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作，企业就会在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
“处理”离职员工的四个误区
北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。
可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？
又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播？
据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。
今年以来，企业员工离职事件此起彼伏，甚至出现口水仗，显然在离职管理上处理的不当，才造成了这么多的江湖恩怨。
事实上，多年来，类似的故事多年来一直在重复演绎。
其实，出现的问题是一个根本的观念认识导致的管理误区，那就是对离职员工是非常处理还是延续管理，不同的制度观点必然导致不同的做法，于是就出现了是微笑再见还是反目成仇。
离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。
这就需要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息，而不是做简单的暂时“补板”，或者做一些非常的处理。
然而，目前在离职员工事件上，似乎还远远没有做到“管理”的环节，而是一个“处理”，于是产生了“非常处理”的四个误区。
1、越级提升
我们首先看这样一个常见的实际例子：
一个电信通讯工程正在节骨眼上，得力下属的一纸辞呈递到老总的案头。
背景是公司里没有可以替代他的人，而工程又会牵涉管理或工艺技术机密，如何才能将损失减少到最小？
于是老板情急之下选择了超级的升职加薪。
而结果往往是一厢情愿的故事，升职加薪并不能够完全的解决问题，甚至产生新的问题，例如他有专业上的才华并不代表他有足够的管理能力来领导他的团队。
同时，对被提升者而言，迅速进入更高的级别，同这一级别的人相比，他的绩效考核结果可能会很差。
更重要的是，越级提升也会破坏企业整体的团队合作气氛，带来了不良风气。
2、空头许诺
这样的事情也很多，一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下空头支票。
一旦自己物色到合适的人选，就会遗忘或者否认当初的承诺。
原来准备离职的员工又无力抗衡，结果导致员工再次气愤的离去。
这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了。
他们经常的参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受到的“待遇”。
他们甚至可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。
而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。
这名员工会记着你的不好，而逢到机会就诉说老板的种种过错，结果带来却是连环的负面效应。
3、克扣工资
两年之内换了两个工作的小黄对笔者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的工资，还有2000多块钱差旅费没给报销，加在一起近5000块，相当于她原来一个月的工资。
而员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就，选择主动辞职的员工一般来说工作能
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